我们发现，每一次股权调整背后，都是华为的一次重大危机。被骗钱、被开除、家庭分裂，欠了巨额债款的任正非被迫创业。但当时没有钱，就找了几个同事合伙出钱，一共6个人，一人出3500元，创立了华为。成立华为的前几年，都没有给合伙人分红，5位股东想要分红，任正非觉得革命尚未成功，还不到分红的时候。没办法，就把欠员工的钱换成股份，同时让员工出钱来买公司股份，让员工投资公司。第三次危机，是2001年互联网泡沫，是华为所在行业的大危机；在内忧外患的时候，华为推出了虚拟股权激励，从员工直接持股改为工会持股，让更多的员工参与进来。当时任正非差一点就把华为卖给了摩托罗拉，最终因摩托罗拉高层变动而告终。这也是一个内忧外患的时刻，这时华为设立了一个控股平台，把股权上移，限制股权年兑现比例，给公司加了一层保障。当时内部很多人拿了股票，没有了奋斗精神，看到危机来了就很恐慌，这时候推出了饱和配股计划，设置持股上限，遏制躺银阶层。6）2013年-行业领先：TUP（Time unit Plan）之前华为员工购买股权都是公司担保、银行贷款，当时因为风险太大被银监会叫停；加上公司的股权价格越来越高，员工就买不起公司的股权了。很多员工准备买房子，如果买了公司股票就没法买房子了，所以员工就不想参与了。这时候华为推出了TUP，不用员工出钱，但激励期限只有5年时间；因为华为怕很多员工拿了股权就不奋斗了，有个期限防止员工懈怠。到了2018年，华为的对手再也不是思科、爱立信，而是美国；这时候华为又做了很多创新，设了很多公司，对外籍人员进行激励。你发现了吗？失业了、没钱了、遇到金融危机了、被美国打压了……在这些重大危机面前，任正非用了一个不可替代的管理手段——股权激励。
- 高管集体降薪：他们有股权，短期内降薪不影响他们的稳定性和积极性
比如我们可以改变薪酬支付的方式，推出3个组合套餐：
- 低薪酬、高股权：有些员工不缺钱花，想赌一把，可能拿30%工资，70%股权。
因为以前要自己投钱、建厂房、生产、包装、销售给客户；但现在，比如阿里创办时找高盛、软银投资，开公司首先是卖股权、卖梦想。所以当危机来临的时候，产品可能卖不出去了，但不影响你卖股权。
的确是，假如西贝有2万个员工，人均工资社保8000元，1个月就是1.6亿，3个月4.8亿，再加上房租，6、7个亿就出去了。哪里有这么多现金流？再看西贝的同行海底捞，在香港上市时募集资金66亿，它在3-5个月内不会有大的资金问题。
投资机构要通过竞调等一系列流程，等流程走完可能公司破产了；可以找家族成员，但能拿出多少钱，要看家庭背景了，很多创业者拼不起；员工对公司信任度最好，出资速度也快，是最好的选择。公司遇到危机发展不好了，员工为什么还要给你投资呢？公司债：每年给员工6%或8%的利息，相当于借员工的钱；可转债：可以有每年的固定利息，公司发展好的话，可以选择转换成公司股权；债转股：把工资的一部分转成公司的股权，华为曾用过这个方式。所以公司在危难时期，要用特别的手段，给员工一个保障底线，也给他一个梦想。华为在7大危机面前，都没有到外面融资，全是对内部的员工进行激励。内部员工的股权激励，大家出钱也出力，所以内部激励效果更好。① 分红权：比如今年公司利润1000万，你有1%股权，就拿10万分红；② 增值权：比如公司股价从每股3块涨到每股5块，你持有的股份也跟着涨。③ 投票表决权：成为实名股东的话，在股东大会上支持王石还是支持宝能，是你的权利。当然还有其它很多权利，知情权、资产处置权、继承权等，但核心的是上面3项。比如某公司技术经理岗很重要，针对这个岗位给一定的干股，每年可以拿分红，对岗不对人。比如给员工价值1元的期权，以后公司股价上涨到3元，他只用出1元的价格购买，像期房一样。比如给基层分红权，给中层分红和增值权，给高层所有权。干股适用于短期激励不到位、希望快速做大的企业或单元，便利店可以采用；期权适用于发展前景好、空间大，但暂时利润不理想或现金流紧张的企业，互联网公司可以使用；期股适用于空间大、有利润、强调平台价值的企业，中国大部分民营企业都可以用，像华为，让员工吃着碗里的，看着锅里的；实股适用于创业期或启动上市计划的企业，适用于为公司做出重大贡献的核心高管。
