组织的凝聚力、战斗力、创造力、活力来自于哪里？如何打造一支能持续打胜仗的高绩效铁军？始终充满效率、活力和战斗力的高绩效组织特征是什么？纵览人类历史上所有组织管理理论和管理智慧，都没有毛泽东主席在1937年为延安抗日军政大学所提校训“团结，紧张，严肃，活泼”这八个字那么高度凝练、那么切中要害、那么形象生动、那么让人有力量。
团结是组织力量的源泉，人心齐泰山移，团结使组织力出一孔，利出一孔，使组织中个性不同、能力各有所长的人凝聚成组织巨大的能量，并形成超强的组织战斗力。在不确定时代，企业要以内在的确定性来应对外部的不确定性，而企业最大的内在确定性，就是内部的精诚团结，就是上下目标一致，风雨同舟，协同奋进。中国企业组织能力建设面临的首要问题是：领导班子不团结，干部队伍一盘散沙，业务系统山头林立，各自为政，难以协同，各种力量不能统一于共同目标，就难以实现从机会成长到组织成长的转型，难以真正做大做强，提升全球竞争力。因此，团结是组织能力建设第一要素，组织不团结，成就不了大事业。那么一个组织如何做到高度团结呢？1.团结的力量来自共同的使命追求与目标聚焦，才能力出一孔。道不同不相为谋，如果组织成员目标追求各异，同床异梦，难以形成组织凝聚力。只有在共同使命与目标层次上的团结，才是持久而牢不可破的团结，而基于单一利益导向的团结都是短暂和不牢固的。任正非在谈到华为的组织能力建设时，专门写了一篇文章《力出一孔,利出一孔》。他在这篇文章中指出：“水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性轻风，但同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的气体，通过一个叫拉法尔的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以将人类推向宇宙，象美人一样的水，一旦在高压下，从一个小孔里喷出来，就可以用于切割钢板，可见力出一孔的威力。十五万华为人二十五年来聚焦在一个目标上持续奋斗从来没动摇过，就如同从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就”。2.团结的力量来自求同存异，开放合作，优势互补，彼此赋能。从团队领导力的角度，团结并不等于不尊重个性，不允许有不同意见和看法。团队力量的基础是“挥洒个性、发挥优势、相互赋能、长短互补”。个人的能力和力量都是有局限的，企业完全依赖老板一个人的能力，企业的命运系于老板一个人身上，没有团队共担责任，没有群体智慧，企业走不远、做不大。团队力量来自于群体智慧，来自于团队成员个性、能力互补，形成互补性领导团队。没有完美的个人，只有互补性的完美团队。中国共产党第一代领导团队的最好时期，我认为是一九四七年的西柏坡时期。那时全党思想高度统一于毛泽东思想，形成五大常委：毛泽东、朱德、周恩来、刘少奇、任弼时，他们是分管不同领域工作，但又以毛泽东为核心的集体领导的核心团队。五大常委关门可以发表不同意见，可以拍桌子争论，但一旦做出决策，开门一致对外，放弃个人意见和主张，坚决执行。各野战军领导班子，司令、政委、参谋长、政治部主任个性互补，能力各有所长，分工合作，从而形成了坚强有力的“拳头”。蒋介石最大的问题是：组织上统一了军阀与诸侯，但没有统一军阀的思想。蒋介石只有个人智慧，听不进别人的意见，没有互补性高层领导团队的智慧，军队能人很多，但不团结、不协同作战，每个手指都很长、很粗，但五指散开，捏紧不了拳头，形成不了合力。国民党军队之败，败在不团结。共产党军队之胜，胜在高度团结，胜在团结了一切可以团结的力量。组织文化简单、信任，内部交易成本低，不会产生组织内耗，自动协同产生组织力量。组织信任可以减少组织猜忌与怀疑，彼此精诚合作与协同。组织内部及时有效沟通，可以减少误解。组织内部的冲突与矛盾，大部分来自误解，而误解的产生在于沟通不畅。同时，没有组织成员的彼此奉献，没有团队一把手的品格与牺牲精神，组织核心成员之间的长期合作关系是难以建立的。当老板个人太自私，舍不得让利，是没有能人愿意长期团结在老板周围的。当一个人不再为组织作贡献时，它将成为组织多余的人，就不是组织团结的力量。组织内部组织的团结来自彼此奉献，相互提供价值，为组织做出了贡献可以获得组织成员的认可与回报，这是组织成员彼此长期合作的基础。正如华为提出来的，向雷锋学习，但决不让雷锋吃亏，如果奉献者总吃亏，就没有人主动为组织做出奉献，就没有组织的共创共享。组织的战斗力往往是在危机中、紧张中、高压力中激发、高压强下爆发出来的。“共产党军队紧张，国民党军队不紧张”。蒋介石在总结为什么共产党军队比国民党军队更有战斗力时，曾感叹共产党的军队比国民党军队更紧张，更有拼命奋斗精神，而自己的军队松懈，没有紧张感，因而丧失了战斗力。任何一个组织，一定要有高绩效压力，有危机感、有内外竞争压力。没有任何一个组织是靠松松垮垮，靠懈怠，能不断打胜仗的。任正非在今年5月20日接受德国电视台采访时谈到：“美国政客拿着鞭子抽着华为，提醒我们要努力奋斗，我们只要不努力奋斗，就会把我们打垮。这点对我们也是有好处的，没有外部压力，内部就缺少动力”。在川普的打压下,华为人比以往更加众志成诚，团结一致，共同奋斗。没有危机感的企业，就是企业最大的危机，没有让员工感受到市场与绩效压力的企业，就是企业最大的生存压力。对于一个成功的企业而言，最怕的就是组织懈怠、懒散，不再有创业时的生存紧张感和持续奋斗的激情。1.紧张来自于组织的生存危机意识，来自让每个人能感受到来自企业生存和市场竞争的压力。紧张让组织对外部环境的变化能敏锐感知，能警觉外部环境急剧变化对企业的威胁，企业需要不断传递危机意识，让组织成员永远处于警觉状态、战斗状态。2.紧张来自于挑战性的绩效目标设定、工作任务的饱满。目标高远、激动人心，催生组织成员的激情，绩效指标极具挑战性，使组织成员必须竭尽全力，使劲跳才能够得着目标。一定要让组织成员工作任务饱满，五个人的活三个人干，拿四个人的工资，人就会紧张而干劲十足。3.紧张来自于内部竞争淘汰机制。能力达不到要求，不能上岗；业绩达不到标准要下岗；没能力、没业绩随时就有人替代你，你随时可能丢位子，被淘汱出局。4.紧张来自于组织内部比学赶帮。树优秀典型、立先进标杆，让落后者紧张，以优秀分子倒逼和牵引团队成员共同奋斗。5.紧张来自于赏罚分明，来自于高标准、严要求；来自说到做到，严格的问责机制；来自于违反制度的高成本付出，也来自使命驱动，自我加压。组织的力量来自两个方面：一个是激情的力量,一个是理性的力量。激情的力量使组织充满活力和创新，持续奋斗，永不懈怠；而理性的力量一方面使组织方向一致，不犯战略性错误，抑制企业家的原始冲动，使企业家的欲望得到有序释放，偏执的行为受到约束，能把握成长的节奏而不翻车。另一方面，理性的力量使组织纪律严明，组织运行规范有序，高效执行。没有组织理性，就不会有组织的高效率。严肃是企业制度建设与规范化管理的保障，是建立组织理性的基础。不严肃、不理性，企业家容易犯大错误，组织容易翻车；不理性，组织难以建立秩序与规则，组织能力形不成，企业做不大。组织的严肃性体现为组织成员对信念的坚守与价值观的践行；对规律和常识的尊重与敬畏；对组织目标与绩效达成的庄严承诺，对团队的共识与规则的遵守；对流程制度权威的尊重。敬畏之心是构建组织理性的根基。人无敬畏，内心就会失去自我约束而放纵，就会失去底线而为所欲为。有敬畏之心就会自我约束、自我控制，让欲望能有序释放而不失控。它表现为回归初心对组织价值观的信守与践行；对客户价值、员工发展、股东回报的庄重承诺；对自然规律与常识的敬畏，对法律要求守法经营的敬畏，对市场法则的敬畏，对遵守组织制度与规则的敬畏，对履行岗位职责的敬畏。纪律是为维护集体利益并保证组织内部有序运行必须遵守的规章、条文和行为规范。俄国大军事家苏沃洛夫提出“纪律是胜利之母”，没有铁的纪律就没有“铁军”。在中国共产党的历史上，曾有两个具有不同针对性的“三大纪律八项注意”。其中一个是针对人民军队建设的，始自1931年在井冈山毛泽东创建红军时期，后成为中国人民解放军的优良传统和行为准则，1947年10月10日，毛泽东起草了《中国人民解放军总部关于重新颁布三大纪律八项注意的训令》，又称《双十训令》。从此，内容统一的“三大纪律八项注意”就以命令的形式固定下来，成为全军的统一纪律。1961年1月27日中共中央下发了“党政干部三大纪律、八项注意”。这两个三大纪律八项注意成为贯彻中国共产党的路线、方针、政策和完成各项任务的重要保证，是军队战斗力的基础，也是中国共产党组织百年不衰的根基。华为为严肃干部队伍建设，规范干部行为规范，专门制定颁布了《华为干部工作作风八项规定》，要求所有干部宣誓并严格执行。严肃就是专注、认真、负责地做好每一件事，就是精益求精的工匠精神。严肃来自于匠心，来自认认真真对待每一件事，认真将每一个工作细节做到位。4.严肃就是实事求是，尊重数据和事实，不搞形式主义。就是华为干部工作作风八项规定所提出的：“我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见与当事人直接沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私权……。我们认真阅读文件、理解指令、主官的责任是胜利，不是简单服从……”庄重感与仪式感，可以产生独特的组织心理体验，把本来单调普通的事，变得与众不同，让人对此怀有敬畏之心，让人与组织相拥，找到每个人的组织归属感和安全感。中国是礼仪之邦，向来注重仪式感，但后来受多神论、无神论及文革的影响，我们普遍缺宗教信仰，缺乏加入组织的神圣感、庄重感和仪式感。有使命感和责任感的组织都注重仪式感，从而让加入组织、承担组织任务的人有神圣感和庄重感。华为和阿里都是注重仪式感的企业，只是华为的仪式感更庄重和严肃，而阿里的仪式更具全员性娱乐和参与。某种意义上，仪式也是一种生产力，它是组织激情与理性力量产生的源泉。6.严肃就是制度面前人人平等，任何个人不能超越组织与制度之上。规则与制度一旦制定出来，就要严格执行，尤其是老板和高层要率先成为制度的遵守者，一定不能变成制度的破坏者。华为任正非的伟大在于他既是华为机制与制度的缔造者，更是华为制度与规则的坚定践行者。对于企业家而言，制订制度规则容易，但从自我做起，自己坚定不移地执行，很难。组织的活力与创造力来自于哪儿？来自于组织富有生气和活力；来自组织气氛活跃热烈；来自人的不呆板、不僵化；来自人的自我驱动、自我激励；来自人的阳光、自然、率性、活泼；来自于开放、包容、创新的组织文化。激情首先来自人的信念。信念可以激发人的内在潜能，产生“核裂变”，是抵御职业倦怠，让工作激情永不衰竭的动力源。信念产生激情的力量，当一个人为信念而战时，就可以自我驱动，不顾一切，奉献担当。人开朗率性、自然简单，可以减少组织内部的沟通成本和交易成本，使整个组织充满阳光和勃勃生机。2.活泼就是要尊重个性，释放人的天性，激发人的内在潜能。要让组织具有活力和创新，就要尊重人的个性，让人有兴趣、有专长去工作。人是目的，不是工具。如果组织将人当工具，抹杀人的个性，让人依附于物，组织是不可能真正具有活力和创新的。3.活泼就是要信任并能授权于人，让人有相对自由创新、创造的空间，让人有尊严、有价值地工作。人在彼此不信任、高度管控的工作环境中是难以创新创造的。4.活泼就是要不断打破组织内部平衡，适度拉开差距，防止组织过度熵增。华为2018年颁布的《华为人力资源管理纲要2.0》提出，华为人力资源管理的核心就是用熵减与开放持续激发个体的价值创造活力。它承认劳动是价值创造的主体，通过以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的人才机制，不断反惰怠、反僵化、反不思进取，持续去激活个体的价值创造活力。5.活泼就是组织要开放包容，用人不求全责备，要有灰度。只有开放包容，才能海纳百川，聚天下英才为我所用；只有构建开放包容的组织文化，空降人才与地面人才才能融合；中国企业要实现创新与人才驱动，必须用高素质顶尖人才，如企业家人才、顶尖的创新人才。这些人物、大咖人才往往优点突出，缺点明显，对这类人才就要有灰度地包容其个性和不足。用人不求全责备，正如任正非提出的“有洁癖的人不能当领袖”，虽然他们有情怀，但不懂江湖，更不通人性，搞不定人才，带不了队伍。总之，毛泽东创造性提出的看似矛盾、又辨证统一的八个大字，内涵之丰富、道理之深刻、意义之深远，超越了所有的组织管理理论。任何组织能做到团结、紧张、严肃、活泼，这个组织一定有活力、有战斗力、有创造力，一定赢在组织与人，因而所向无敌。
