我1979年大学毕业后就到北新建材，在这里工作了23年，从技术员、销售员、副厂长一路做到厂长。1993年，我做厂长时，企业非常困难，连工资都发不出来。员工没有积极性，很冷漠。我向员工了解原因，他们说，“我们好多年没分过房子了，好多年没涨过工资了。”我说，“这个问题好办，你们都好好干，咱们多赚点钱，就盖房子、涨工资。”于是，我就在工厂上面挂起了两条大缎带，一条缎带上写着“工资年年涨”，另一条缎带上写着“房子年年盖”。那时候，我们企业有一个热压炉，工人们都很“迷信”，要让我这个新厂长点火，我点的火大概就不灭了。我把火把扔到炉子里，下来就跟工人们说，“其实，我最想点燃的是你们心中的火，你们心中的火如果燃烧，那么炉子里的火就不会灭；但是，如果你们心中的火灭了，那么炉子里的火一定会灭。”结果那一年，这炉子里的火没灭过一次。做企业最重要的是懂得人心，我把它叫机制。有了机制，做企业不需要神仙；没有机制，神仙也做不好企业。在北新建材,当我做得风头正劲时,上级突然让我去做中国建材的一把手。中国建材是北新建材的上级单位，当时中国建材的主要问题是负债多。开研讨会时，专家说，“如果中国建材想做到市场第一，就必须做水泥。因为当时水泥在建材行业的GDP占到70%。”之前没有做过水泥企业，我就想到读MBA时老师讲过的话：做企业先定目标，目标定了就要缺什么找什么，而不是有什么做什么。做水泥，缺水泥厂就去找水泥厂，缺钱就去找钱，缺人才就去找人才。于是，中国建材先到香港上市，拿到20多亿元港币。中国建材又把近1000家民营水泥企业混改了，形成了今天的水泥大王。在做企业40年的过程中，我还教了书。有人说做企业家不用学，企业家是装样子的，但是，我认为企业家既要工作还要学习，两者必须结合起来。改革开放初期，我们的企业和西方企业之间的差距太大，几乎不知道怎么管理，所以我学习了西方企业的管理，还有日本企业的管理。那时候有一个口号叫“管理是永恒的主题”，但是问题在于今天的环境发生了变化，绝大部分的企业管理已经到了一定水平。“管理”不再是企业发展的主要矛盾，取而代之的是不确定性，如市场的不确定性、技术的不确定性、商业模式的不确定性。面临这些不确定性，如果今天我们的企业领导还像原来那样只靠管理，很难成功。美国哈佛商学院克里斯坦森教授曾说，“如果我们过分依赖管理，我们可能就会失败。因为你和改变、创新失之交臂。”所以今天倒闭的企业，不是跑冒滴漏、脏乱差的企业，大都是管理得井井有条的企业。但是因为产品、方向、战略失误了，所以企业倒闭了。前几年到德国，我见到了德国前业主委员会的主席，我问他，“基于你这么多年的经验，你跟我说做企业最重要的是什么？”他说，“最重要的是两件事：作为领导，要做正确的事，做出正确的选择；作为部下，要正确地做事，执行力要好。”今天决定大家输赢的不再是这个层面，而是你的经营层面。经营是做正确的事，是要眼睛向外，它的目标是提高效益；管理是正确地做事，眼睛向内，目的是提高效率。把管理和经营结合在一起，才是企业的全部。德鲁克1966年写过一本书，叫《卓有成效的管理者》。他讲到卓有成效的管理者可以归纳为五点。巧合的是，关于有效的经营者，我也归纳了五条。做企业家最难的就是决策。大家集思广益，都说完了，最后你得去按那个按钮，到底是做还是不做，这是有压力的。过去搞管理，可能要扫地扫它一百遍；即使你今天做了决策，如果你发现信息不对称、环境发生了变化，哪怕你自己昨天签了字、握了手，还是得改变你的决策。经营者必须是创新者。创新的风险很大，但是不创新可能死得更快。规避风险的同时进行创新，是经营者一个非常重要的任务。企业的约束是经济效益，如果企业没有效益，再好的技术也不能做。对企业来说，必须有钱赚才能做创新。德鲁克在《创新与企业家精神》一书里说，“创新就是有目的地寻求机遇的过程。”如果你增加了目的性，认真地考察和理解了这个创新，就可能会减少风险；反之，风险是巨大的。当然，创新还得和管理结合起来。没有良好的管理，创新就没有效益。自主创新比较难，时间周期比较长，费用也挺高，但是做出来后的效果非常好。不是所有的企业都有这样的能力、资源和条件去做自主的原创的技术。1912年，熊彼特在《企业发展理论》一书里这样说，创新是生产要素和生产条件的新组合。企业家是创新的灵魂，资本的主要用途就是企业家用于创新的杠杆。美国的资本市场很发达，而中国的资本市场只有30余年时间。资本市场第一轮支持了国企改革，第二轮支持了民企发展，现在支持的是中国的创新。2020年胡润排行榜上的独角兽企业，中国有227家。而这227家主要来自上海、深圳、杭州，因为这些地方资本密集。传统制造业的增长是线性的，但是互联网企业、数字化企业的增长都是指数级的。今天，要么“+互联网”，要么“互联网+”。企业一定要坐上互联网的末班车，不然在数字化面前就要被淘汰。在产品市场中，企业重要的是创造利润，而在资本市场中，企业重要的是创造价值。企业利润是价值的基础，企业的价值也靠企业利润支撑。但是，资本市场又有它的特殊性，即对许多创新企业来说会提前发现价值，这也恰恰是资本市场最重要的特点。因而，作为经营者，我们既要善于创造产品市场的利润，更要善于在资本市场中发现价值和创造价值。当今这个世界，整合资源比创造资源还重要。很多大企业都是靠整合资源做起来的。如果你是一位管理者，眼睛要向内，也不能完全不考虑外部；但是如果你是一位经营者，眼睛要向外，你更多考虑的是把谁给整合了。我认为华为的成功靠两点：一是有企业家精神；二是机制好。华为开始挺困难的，后来由于采用了合适的激励策略，发展得越来越好。所以作为经营者，你要知道怎么去激励大家。过去完全是提高效率，今天要靠一些激励的方法，让大家共富。
