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陈行甲，网红，前湖北省巴东县委书记。在任职县委书记期间，为宣传巴东，3000米高空跳伞，拍摄MV，红遍网络。2015年5月，荣获“全国优秀县委书记”称号，2016年9月，他拟为湖北省恩施州领导班子换届新提拔（重用）人选考察对象。就在前途无量的高光时刻，他却于当年12月，挥挥衣袖，告别官场，投身公益。
今年初，他的自传体随笔《在峡江的转弯处：陈行甲人生笔记》出版，讲述了他所经历和体验过的苦闷与希冀，柔软与强悍，暗淡与辉煌。其中第六记《在峡江的转弯处》主要讲述他在任巴东五年县委书记的经历，这被人们称为书中最精彩、最扣人心弦的部分。
我读完之后，却想起前通用电气CEO 杰克･韦尔奇的一句话：一流的领导首先是一名教练，伟大的领导是伟大的教练。
下面，本文从教练的视角对这部分文字进行分析，希望能对读者提升领导力提供借鉴。
需要说明的是，为了让文章的逻辑结构更清晰，本文在引用时对文章的次序进行了调整。
01
教练更强调Being而不仅仅是Doing
Being是一个人所呈现出来的状态，它是一个人本质的规定性，是性格、价值观、自我形象的总体呈现。Doing是人在做的事，也就是行为。
更加具体一点，用正念减压疗法创始人卡巴金的说法，Doing是人在做事，人和事可能是分离的，比如很多人在加班的时候，内心却觉得自己应该在家陪孩子，从而在内心产生冲突、对抗，这时加班体现出来的就是Doing；而Being是人所呈现的状态，人与状态是合二为一的，同样是加班，心无旁骛，深深地沉浸在工作的体验中，坚信使命必达，这是Being，所以与事情本身无关，与自己的投入与体验，给他人的感觉有关。
一个人的Being可以决定Doing，但是反过来却不行。简单地来说，就是一个人的存在状态决定了他做什么事，以及怎样做事。
2015年12月11日，巴东发生一起协警持枪意外伤人致死案件。经微博爆料，当天各大媒体云集巴东，一些媒体直播翻炒，给事态带来舆情发酵的很难收拾。可是，我们只用了两天时间，就完完全全地妥处。在省有关部门的事后总结报告里，有这么几句话：“所幸巴东县委书记陈行甲同志政治形象清廉，在巴东民间和舆论场凝聚了广泛的正能量。‘相信陈行甲、相信巴东政治生态’成为本次事件的‘压舱石’，帮助公众回归理性，而不是瞬间否定，为事件平稳处理赢得了宝贵的时机。”
“形象清廉”就是对一个人Being的描述，展示的是他在别人眼中的存在状态。因为形象清廉，才能在民间凝聚广泛的正能量，也才能被人们所相信。
当然，说Being更重要，不是说Doing不重要，而是说它们在层次上有高低之分， Being处于更高层级。
所以在很多时候，一个领导的领导力与他人无关，而是需要不断问自己：
1.究竟想成为什么样的人？
2.想向这个世界和他人传递什么样的信息？
3.是否保持着言行一致，身心合一？
02
建立信任与亲和的关系
建立信任与亲和的关系是教练的基础，没有信任，人们就不会真诚地袒露自己，不会听取他人的想法和建议，更不会如他人所愿地采取行动。
要让人们改变，需要创造一种轻松、信任和亲和的环境，只有在那里，突破才能会发生。
巴东最大的不同是一些网友提批评意见不光是说事儿，而是出言必伤人，什么话都往极端里说，往往带着尖刻的挖苦讽刺，跟帖的也会越跟越气，不少的话含着仇恨的寒意。不少网友对县委政府即使是再明显不过的正面努力都含着一种深深的敌意。
我给网络中心的同志定了一个规矩，只要不是违法的侮辱、攻击、谩骂，网友的帖子让他发，不要删，党委政府要有听不同声音的气量。再说，与其放着他们在天涯、凯迪、百度贴吧去乱骂家乡，还不如开门把他们请回来，我们自己人一起在家里说。……过了一段时间，宣传部网管中心的负责同志向我汇报说是不是适当删帖控制，我坚决地制止了。我说让大家说话天塌不下来，让大家发泄出来，至少我们知道他们最在乎的点在哪里。
面对那个极度困难的局面，我决定正面突围。我把原来一个月一次的县领导信访接待日制度，改成了每周一次。我亲自坐镇，在最初的几个月里每周一次县委书记信访接待日，县委办提前发通告，组织大家集中上访，我坐在那里一批一批集中接待。有时候原定的半天时间过去，一看信访接待室外面还是黑压压的，就马上安排下午的活动取消继续接待上访群众。到巴东以后，我对干部一直严格要求，但是对老百姓，即使是缠访闹访的老百姓也一直保持着充分的怜悯和耐心。
我在巴东执政的后期，全县的民风相比最初出现了几乎180度的逆转。“干净、自强”的巴东精神深入人心，信访量断崖式下降。
刚开始群众表现极端、愤怒、甚至敌意，按照过去的做法是让人们闭嘴，但是陈行甲还是敞开门户，和群众沟通，逐步建立信任，这是改变的开始。
在实际的工作中，很多领导会对员工进行谩骂、责罚，甚至刻意营造一种有压力的环境，认为只有这样才能敦促员工不断改进与提升，其实这是误区。
当员工感到有压力的时候，他会把能量用于应对压力，从而无力做出改变。举个例子，即使一岁的学走路的孩子，跌了跤，你想让他学会走路，会怎么做呢？是说“没有关系，爸爸妈妈在保护你，不要怕，继续走”，还是说“你看你又跌倒了，你真笨，给你说了多少遍了，不能跌跤，你又跌倒了”？哪种更有效呢？
如何能表达出对员工的信任和亲和呢？对照教练的核心能力做：
1．认可并尊重员工的努力。可以说“我感觉到你对这个项目做了很大的努力”，或者说“你好像对这些问题已经做了一个思考。”比如在引文中，即使作者深切体会到老百姓的愤怒，他依然说“我感觉到你对巴东的热爱。”
2.给予员工支持。可以说“不管遇到什么问题，只要愿意，可以随时找我”，或者“你觉得我怎么样才能更好地支持到你？”
3.允许并鼓励员工充分地表达自己。在全球著名的高管教练、领导力教练马歇尔･戈德史密斯看来，领导者最常犯的错误之一就是“自以为是”。往往员工刚开了头，领导就自认为知道了员工下文要讲什么，然后终止打断。要建立信任和亲和的关系，让员工充分地表达自己必不可少，可以说“能具体说说对这件事，你是怎么想的”，或者说“可不可以多说一点？”
03
认知升维
爱因斯坦说：你不可能在制造问题的同一层次解决问题。这意味着要解决问题需要认知升维。在引文中，作者对很多看似复杂的问题，提升维度思考和谋划之后，就变得易于解决。
要解决看似复杂难解的问题，不能停留在问题产生的层面来求解，因为如果在这个层面有解的话问题就不会产生了，我必须提升维度来思考和谋划。把人生长河看远，把个人名利看淡，许多问题迎刃而解。
一个人的思维的层次，在《成大器者：一个人的逻辑思维有强大，他的格局就有多大》（点击查看）中有详细解释，不再做赘述。
本文主要分享两种可以实现认知升维和转化的提问方式。
1.时间线。很多问题，当下看不清楚，但是拉长时间的维度，可能就会变得清晰。比如：“十年后，再来看你今天的这个决定，你觉得你最自豪的是什么？最遗憾的又是什么？”“当有一天，你要离开这个世界，你最希望被人们记住的是什么？”
2.视角转化。当局者迷，旁观者清，就是在于不同的视角。在视角转化时，可以转化成上级视角、客户视角等等。比如：“如果你是老板，你如何看待砍掉我们难以胜出的这些项目呢？”“如果你是客户，问题故障一个月都没有得到处理，你会什么感受？”
04
强有力的提问
提出问题是人类的独有能力。领导者提问，是领导者敞开心智的表示；对于被提问者而言，则有着激发心智的效果。
VUCA时代，一个好的领导者不仅要运用员工的四肢，还需要充分利用员工的大脑。而强有力的提问，可以激发员工去思考，引导下属的注意力和能量，从而有利于集中力量达成目标。
接下来的重点就是抓干部作风和干部能力建设。我到巴东后第一次开人代会之后的第二天晚上就临时通知开常委扩大会，让全体乡镇党委书记和乡镇长列席，议题直到会上才告诉大家：我出题，乡镇书记和镇长们现场作答。虽然形式上是突然袭击，但是我的出题内容全是书记镇长平常最应该熟悉的工作。我给乡镇党委书记提了三个问题：你2012年党建工作准备抓哪几件事？你所在的乡镇2012年经济工作的重点是什么？你今年准备怎样抓你所在乡镇的信访工作？……提问镇长的则是固定的每个镇长必答的三个问题：按照乡财县管制度，你所在的乡镇离财政自给差距数字是多少？2012年开门红你所在的乡镇做了哪几项工作？效果如何？这种临时考试，考的是干部平时学习、思考、积累的水平。
马塞尔·普鲁斯特说：真正的发现之旅不在于寻找新的风景，而在于拥有新的眼睛。提问在很大程度上，推动员工长出新的眼睛。
领导者可以从以下几个方面提问：
1.针对事情的解决方案提问。“你觉得要解决这件事，有哪些关键点？”“你对这件事如何思考？”引文中，“你2012年党建工作准备抓哪几件事？你所在的乡镇2012年经济工作的重点是什么？你今年准备怎样抓你所在乡镇的信访工作？”就是这一类的提问。
2.对下属作为人的提问，包括价值观、情绪、需要、渴望。“这件事对你有多重要？”“这个项目研发成功对你意味着什么？”
3.超越员工的思维方式的提问。“如果你是研究院的院长，你会如何处理这件事？”“如果客户同意签单，你觉得他同意的理由是什么？”
在提问的技巧中，有一个特别重要的技巧，叫度量尺（或为刻度尺）式提问。
度量尺式提问是把抽象的问题或者评价具象化。只有具象化，沟通双方才能更加清晰地知道对方说的是什么，也才能有新的发现或者行动。
度量尺式提问的具体做法是让人们对评价对象进行打分，一般是从1 到10分。比如在引文中：
民意调查针对乡镇党委书记和乡镇长，分别问老百姓5个问题：“1.你找你们乡镇书记（镇长）办事，或者听说别人找他办事，他的态度好吗？2.你对你们书记（镇长）在给你们解决实际困难方面还满意吗？3.你们书记（镇长）经常到村里或农户家走访吗？4.你感觉你自己的生活水平这两年有没有提高呢？5.你见过或者听说过你们书记（镇长）插手工程项目建设吗？”这5个问题分别对应“德、能、勤、绩、廉”五个考核维度，老百姓不同的答案对应相应的分数。
相信通过这样的具体评价出来的分数，对领导和被评价者都会有说服力。
我在教练过程中，多次用到这种提问方式，常常帮助客户产生新的觉察。
有一次，一位产品总监请我做教练，他一见我就吐槽他的各个下属，在他说得口干舌燥，喝水之际，我说：“我听到了你对下属的不满意，那如果要你对自己的管理能力打分的话，从1到10，你会打几分？”
他愣了一下，沉思了一会，丧气地说到：“3分吧。”
“你有什么发现？”我接着问。
“可能问题还真不在他们，是我自己需要提升一下。”他叹了口气，说道。
还有一次是一位研发总监，请我做关于团队建设的主题教练。当时，他刚带领团队完成了一次团建。我们的对话如下：
“你对你们这次的团建活动满意吗？”
“满意。”
“如果从1到10分，你会打几分？”
“6分。”
“如果这是一场考试，你刚及格，你满意吗？”
“嗯……”他顿了一会，“那我不满意。”
领导要学会用刻度尺式的提问，因为人们的感觉往往是模糊的，如果用分数则会清晰很多，领导就是要把模糊的变成清晰的，从而产生新的觉察，最终产生新的行动。
05
直接反馈
不同的人因为价值观、经历、立场的不同，对同样的事情可能会有不同的看法。其实这些看法只有差异，而没有绝对的对错，更没有对抗和敌意。但是很多时候，人们会把差异看成是有想法、有意见的表示，从而给工作带来摩擦和阻力。
要消除这种误解，就需要直接反馈。
我到巴东来的第一年春节，曾经有个乡镇党委书记正月初二给我打电话，说已到了宜昌我家楼下，想来给我拜年，我当时说谢谢，电话拜年就好，面就不见了。随后该同志又发短信，说就给我带了两只腊蹄子，就表示个心意，而且已经这么远来了，希望我体谅。我当时就回信“心意收到，东西就不用了”。事情的结果大家也可以想到，这个同志肯定是扫兴地回去了。而我呢，一天都在纠结：大过年的，人家这么远来了，饭都没请他吃一口，礼数不到啊；再说我其实很喜欢吃腊蹄子，就算接受他几只腊蹄子也不是什么了不得的事吧？而且不是说“水至清则无鱼吗”，你搞得这么拒人于千里之外还有谁愿意靠近你呢？结果果然如我所担心，这个同志随后见到我就有些尴尬和隔膜，虽然工作很努力，但是很少到我办公室汇报，也几乎没跟我交过心。
今天这个同志就坐在下面第一排，你的工作、人品我很欣赏。但是我知道你心头也许有个没放下的包袱。
我今天和大家谈这些，是希望大家都放下这个沉重的包袱。我和艳平同志深入沟通过这个问题，我们有决心有信心带好巴东的风气！大家想啊，如果我不收，艳平不收，书记县长都不收了，那么你给别的领导送钱干什么呀？有什么用啊？
领导者的反馈可以从以下几个方面进行：
1.反馈自己对事情的看法。“在我看来，现在的冲突是因为你与上司之间的交流欠缺造成的。”“过年发个拜年短信，我就很高兴了，其他的任何方式都没有必要。”引文中，“今天这个同志就坐在下面第一排，你的工作、人品我很欣赏。但是我知道你心头也许有个没放下的包袱。……我今天和大家谈这些，是希望大家都放下这个沉重的包袱。”就属于这类反馈。
2.反馈自己的感受。“在你讲新产品未来的市场预期时，我感受到你对此好像信心不足。”“调岗之后，你的精气神很足啊！”
3.反馈对下属的看法，不过更强调反馈积极正向的看法。“我注意到你很多次在组织有困难的时候，都是冲在前面的。”“昨天，你们部门总监说你最近干得很不错。”
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落实行动
聚焦行动是教练与其他服务，比如咨询、辅导的一个重要差别，因为教练的最终目标是促使变化，实现预期的结果。
不管是信任与亲和的关系，还是认识升维、强有力的提问与直接反馈，最终都是为行动服务的。它们只是行动的基础和前提，是为了更好地行动。没有行动，其他的一切都失去了意义。
近年来，培训受到很多人的诟病，原因之一在于“听着激动，说得感动，结束后一动不动”。
我最后给当晚这个特殊的座谈考试做了一个点评，要求大家要有学习的状态、思考的习惯、担当的勇气、务实的作风。从那以后，我改变了县委中心组的学习制度，以前每两个月一次的县委中心组学习都是外请党建专家来讲课，我决定从下一次开始每次安排一个乡镇党委书记或乡镇长以及一个县直的局长讲一课，书记镇长和局长们的讲课顺序抽签决定，每一次的讲课主题由县委确定，题目和内容讲课者自定，讲课内容录像制作后在县电视台播出，是骡子是马拉到全县人民面前让老百姓看看。通过这种制度设计倒逼乡镇书记镇长和局长这些重要干部学习思考，提高水平。
要推动员工行动，领导者可以做以下的几件事：
1.确定行动的意愿。“在结束之后，你准备着手的是哪几件事？”“你准备什么时候做完？”这个问题，尤其适合用在每次会议结束时。没有关于行动问题的落实，很多讨论的成果可能就会化为无形，意义不大，不管它们在认知层面有多么精彩。
2.给予员工SEA（支持、鼓励、问责）。“你要完成目标，需要哪些资源的支持？”“如果你完成了任务，你想怎么样奖励自己？”“为了确保目标的达成，你准备让谁来提醒和督促你？”
教练的目标与价值，在于减少和消除人们在工作与生活中的阻力，激发和挖掘人的潜能。当每个人释放了潜能，好的工作绩效便是水到渠成，而这正是一个好的领导的目标所在。