无论多强大的个人，其命运往往会随时代浮沉。企业也如此，其成功、成长也时时受到环境的影响，某种意义上来说，企业只是环境的产物。没有成功企业，只有时代企业，企业只能顺应时代发展趋势、适应商业环境变动，不犯历史性错误，不错失战略性发展机遇；做好自己，主动拥抱时代，变革成长。对不确定性环境的洞察，在不确定性中找到确定性，是企业生存必修课。在可预见的未来，中国企业的经营环境将至少受到以下四方面因素影响：首先，在国际环境方面，战略竞争与对抗状态将成为新常态；其次，在社会环境方面，疫情和抗疫将成常态化；第三，中国宏观经济方面，在经济结构调整中“提质缓速”，开启“双循环”新发展格局成为新常态；第四，全球科学技术方面，数字化智能化成为常态。面对新趋势、新常态、新格局，中国企业该如何面对？如何在不确定性中找到确定的方向？如何提升抗经济逆周期的生存能力？如何坚持活下去并实现持续成功？华夏基石认为，解决问题的关键是经营理念的转变，秉持长期价值主义追求企业持续增长。持续增长是企业坚持长期价值主义的核心命题。为什么说经营理念转变是关键？一方面，从企业内生动力来看，转变经营理念是企业持续增长的根本动力源泉。另一方面，从时代发展和技术进步等外部环境影响来看，数字化、智能化新时代倒逼企业经营理念不得不转变。我们认为，未来的企业发展趋势，是以互联网和去中心化为思想，以平台加分布为模式，以事业合伙人为机制，以产业生态为组织形态的供给侧集群与需求侧差异化偏好在细分领域的重新匹配。结合国内众多领先企业转型成功的经验，华夏基石建议企业深入系统思考和完成经营理念的三个转变：从生产导向转型升级为客户导向；从销售导向转型升级为数据导向；从企业导向转型升级为产业生态导向。经营理念的第一个转变，强调的是坚持以客户为中心，从自我出发的生产导向转型升级为从市场出发的客户导向。传统的经营管理理念与活动更多停留在先思考我们生产什么，再思考我们卖给谁的逻辑里，将企业和市场客户之间切割成了内外部的关系，割裂了价值创造的链条，导致企业过分关注自己的战略、生产，自己的长板和诉求，客观上忽视了客户的需求，以及用户场景与市场变化。从生产导向转型升级为客户导向，要求企业重新审视从用户出发的价值创造链条，从用户的角度重新思考我们一直以来的工作，并且定义未来的工作。比如，曾经我们以为自己是一家生产和销售保温杯的企业，我们追求的是产品的保温效果，而当我们从用户的角度思考这件事情时，问题可能会变成：如何满足用户出差时要随时能喝到热水这样的场景化需求？当用这种场景设置来思考需求时，你会发现，保温杯保温效果太好反而可能是个“毛病”：保温效果太好了，上车时接了一杯热水，到下车时还烫得喝不到嘴里！由此，我们可能就要重新定义“保温杯”这个产品了（它不一定是个杯子，它也许是个其他形态的物品，但它一定是能满足“出差途中随时能喝到热水”的需求。）类似的问题还有很多。如：你以为自己是，或应该是生产和销售手机的企业，但从用户的角度思考这件事情时，问题变成了：用户要购买的是满足“能用来打电话、发微信、照相、付款和刷抖音的小平板”这样一系列场景和需求的产品；你以为自己是，或应该是生产和销售运动鞋的企业，但从用户的角度思考这件事情时，问题变成了：用户要购买的是满足“打篮球穿的鞋、踢足球穿的鞋、慢跑穿的鞋、上班穿的鞋”等等一系列场景和需求的产品。显然，从客户导向出发更贴近需求场景，也更贴近真实需求，它将带来真正“以客户为中心”的研产供销的改变。所谓“广义市场”，或“广义需求集合”，是指产品（服务）未细分的全部顾客及需求集合。不同的需求集合，其内部往往存在不同程度的离散化需求偏好分布：有些市场内部，顾客需求无差异或差异较小，即需求的细分度较低；而有些市场内部，顾客需求差异较大，即需求的细分度较高。面对前一种市场，基本上无需进行市场细分，可以选择“广义市场”作为目标市场；而面对后一种市场，则需进行细分，以特定的顾客群和需求集合作为目标市场。从关注广义市场到同时关注细分市场会发生以下几个变化。1.产品的关注点和着力点要发生变化，过去是要把规模做得足够大，规模做得足够大就必须要面对广义市场，现在在用户导向下就不一样了，用户导向就必须要关注细分市场，因为不同的用户有不同的需求。企业就不再会单一追求规模更大而生产完全标准化、同质化的产品，细分市场需求一定是个性化、定制化的产品。2. 过去是大规模生产，现在是柔性生产，背后的生产逻辑和销售逻辑都不一样了。致力于广义市场，追求的是大规模、低成本，致力于细分市场，追求的则是为客户创造独特的价值，满足客户的个性化需求，提高客户的体验感，创造用户体验价值。过去是先生产再销售，现在是先销售后生产，整个经营模式，包括生产模式、营销模式、运营模式都会相应发生变化。3. 从营销的角度来讲，大众营销将慢慢消失，针对细分市场的差异化营销、个性化营销将成为主要模式。从过去面向所有人群，到现在将市场和客户人群划分为：女性、老人、儿童；又或是划分为高端人群、中等收入人群以及低收入人群；将区域市场划分为一线市场、二线市场、三线市场以及四线五线市场；将人群以偏好或同一诉求划分为“驴友群”“书虫群”“病友群”等等。关于这一点，华夏基石领衔专家施炜博士在其专著《连接：新顾客价值时代的营销策略》中进行了分析。他认为在企业营销实践中，有一个很特殊的现象，即某些产品和服务，虽然所面对的市场内部差异化和细分度较高，却超越了不同细分顾客群和需求集合之间的区隔，获得几乎所有顾客群（广义市场）的接受和认同，即契合了千差万别的顾客群的共同需求——虽然“人以群分”，习性殊异，但共同、共通的人性是存在的。例如邓丽君的歌声，在“华人”这个“广义市场”上，无分男女老幼，无分社会层级高低，也无分区域东西南北中，得到普遍的喜爱。若干年前，IBM笔记本电脑，用方方正正、黑色庄重的相同产品造型，几乎面向不同职业、不同国别、不同性别的所有顾客。随着消费升级和竞争加剧，几乎所有的市场都出现了内部需求持续分化的现象，因此，面向广义市场，无需进行顾客（需求）细分的情况将越来越少见，与此相关联，大众营销将慢慢消失，针对细分市场的差异化营销、个性化营销是当下的主流。从生产导向转型升级为客户导向，要求企业重新从用户导向出发审视价值创造的链条。中国企业过去就没有真正意义上去经营过产品，大多都是生产导向，产品力本身是欠缺的，所以我们倡导从用户导向审视价值链。从经营产品到经营用户，就是要求一切从用户出发。过去企业是自我定义产品，从自我出发，现在是从客户出发，是用户需要这个特定的东西，我再生产，这是一个非常大的转型变化。以往，企业运营路线图为：产品——经销商——分销商——用户（到底）。现在，企业运营路线图为：用户（开始）——产品——体验——口碑。过去思考我们的战略和组织时，通常的思考顺序是：战略规划——业务流程与核心能力——规划组织结构和部门定位——厘清责权利能体系。而当我们以客户为中心思考我们的战略和组织时，这个顺序可能会转变为：重新定义客户需求和用户场景——规划要素资源和商业模式——机制和数据支撑体系的构建——规划要素组合方式——落实到组织结构。总之，从客户需求和用户场景出发重构企业的价值链条，其核心转变点可以理解为：过去是生产出产品，然后考虑怎么把产品卖给需要产品的人，现在以经营用户为导向来经营产品，先定位需求，再根据需求生产产品。过去是我生产什么卖什么，现在是用户需求什么，我生产什么；过去是大量库存再经销，现在是零库存，可直接从生产方到需求方手里。这是一个非常大的经营模式转型变化。需要强调说明的是，从产品定义转向用户定义，并不是不重视产品了，恰恰我们要更重视产品，要从满足客户需求，创造客户价值的角度，重视产品品质。既强调用户导向，也要不断强化产品主义。迈入数字化、智能化时代，数字化必将成为企业的一个核心战略。企业要从销售导向转变为数据导向，使数据资产成为企业的最大资产，海量的数据、算力、算法将成为企业的核心能力。数字化应用的核心是实现生产和消费者的精准对接，以提高整个运营系统的效率。而且，不光是系统效率的提升，消费者的体验感也要提升。在满足消费者个性化需求的同时，提升消费者的体验。以数据为导向，要求企业的整个业务流程体系实现智慧化升级，由过去生产导向的业务流程，转向以用户为核心的智慧化流程。这其中尤为重要的是要关注客户数据的价值、挖掘客户数据的价值。有两个关键：一是建立用户链接，二是经营数据，使数据真正成为企业的最大资产。在智能时代，原来以产品服务为核心的4P、4C等营销思维和工具方法，将转变成通过大数据牵引，甚至直接代替传统模式。比如，小米现在的销售就不再是单一的铺渠道、开门店，而是把小米的产品植入使用场景中去展示、销售。未来，小米还可以通过大数据的分析，把用户可能需要的产品直接送到用户家门口，用户只要签单付款就可以了。营销方式的转变，背后的逻辑是顾客交互链发生了全新改变，以及这种改变带来的流通与交付方式的变化。华夏基石领衔专家施炜博士对企业与市场之间的链接进行了深入的分析，提出了“两个桥梁，三个空间”的分析模型。传统的连接模式为两层基本上相互独立的“桥梁”：一是顾客认知链，二是产品（服务）交易链。从企业角度看，前者是传播链，后者是流通链。而“传播”的基本特征是大众传播，“流通”的基本特点是从分销到零售多层次交易。在互联网背景下，传播价值链和流通价值链产生了融合，实现了一体化。大众传播链和流通价值链相互融合产生了顾客交互链。原来的流通价值链分离出了物流服务链。所谓顾客交互链，指企业与顾客互动和合作的过程。和大众传播相比，顾客交互链上，企业（品牌）交互的对象是特定的目标人群，双方交互的形态以反馈式、循环式为主；交互的目的和内容是使顾客对产品（服务）以及品牌的价值、特性产生认知，使交易达成（销售实现），以及构建双方长期合作的伙伴关系。顾客交互所发生的空间主要有三个：一是互联网的虚拟空间；二是企业/品牌由目标顾客所组成的社群；三是顾客亲身体验的实体及物理空间（现场）。这三个空间存在一定的交集：顾客社群既在线上，也在线下；社群中的部分成员来源于零售终端以及其他线下场所；而零售终端等场所亦会接纳社群成员前来体验和选购。同时，线上、线下相互引流；线下零售终端及其他场所将成为把顾客（流量）引向网络空间的入口；随着商业智能时代的到来以及增强现实技术（AR）、虚拟现实技术（VA）等的应用，物理空间和虚拟空间的界线将会变得模糊，两者会出现一定程度的重叠。当虚拟的网络空间、“人-人”连接的社群空间、以零售终端为主的“现场”实体空间形成结构化的组合后，流通价值链亦会发生重大变化。就实物产品而言，从制造者（B端）到消费者（C端）之间的流通环节将越来越少，路径将越来越短；从流通形态上说，直销（制造企业直接与消费者对接）、直供（制造企业直接与零售网络对接）的比重将会增大，而分销空间将会缩减（只有当零售网点数量较多且分布散状时，分销才有存在理由）。与此相对应，流通价值链中的物流配送功能成为顾客价值实现的重要支柱和保证；它逐步从原来的分销体系和网络中分离出来成为独立的价值链。传统的流通价值链，是产品（服务）从供给方传递、交付给顾客的中介和过程。产品销售驱动整个企业的运营，即“研产销一体化”，企业所有的工作是围绕着销售提高研产销的运营效率。而在数字化、智能化的趋势下，在用户导向下，企业从销售导向升级为数据导向，以用户场景和数据驱动整个企业的运营。这一经营理念转变将带来几个显著变化（见图1）。
1.从关注商品的进、销、存信息（数据）转向关注顾客端的信息（数据），顾客端的信息（数据）决定企业端的信息。过去企业是围绕着商品流动运转，而现在则是围绕着信息流运转，这个信息流不仅是从企业出发的“进、销、存”的信息（可称为“下行”信息），还有从顾客端出发的顾客需求信息、顾客使用场景数据等信息（可称为“上行”信息），上行信息决定着下行信息。2.关注销售额，更要关注市场份额。过去企业围绕着产品的销售转，销售额决定一切，现在不光是要关注销售额，更要关注市场份额。有时候销售额很大，但是市场份额低。市场份额要放在很重要的位置，因为它不简单是销售和利润的问题，而是反映了企业和客户的有效连接程度。3.关注流量，更要关注与用户的连接程度。互联网经济重视流量，流量固然很重要，但流量的本质是“流动不居”，而只有跟用户建立起更深的连接，不止是一次交易管理，而是用户消费的全生命周期管理，才能将流量价值转化为连接价值、数据价值。企业经营就是要增长，就是要实现与市场、客户的深度链接和价值增值。因此，数据导向的核心仍然离不开以客户为中心的客户导向。企业如何实现数据导向？首先就是要认识到数据是企业最大的资产，要关注数据资产的价值。第二，要经营数据，挖掘数据的价值，要跟客户进行深度的链接，这就意味着你跟客户之间的关系不再是简单的一次性的交易关系，而是多次交易关系，是客户的终身价值，是对客户全生命周期的经营。第三，实现生产与消费者的精准匹配。以消费者为中心，先销售后生产，可以实现生产和消费的精准配置，这样就提高了系统效率。为什么要经营大数据？就是为了实现生产和消费者的精准配置，使得人力资源不浪费，使得效率最高，这是企业经营数据所要关注的核心问题。任何一个产业发展的历史性机遇都源于产业供给端与产业需求端匹配方式的重新配置，以及社会化分工体系的重构。“生态”是数智化商业的核心概念。湖畔大学教务长曾鸣教授认为，一个商业生态就是一个协同网络，是多元角色的复杂在线协同对于传统供应链管理的超越，是平台和多元物种的组合。“未来的企业只有两种，要么是生态化，要么被生态化”（彭剑锋）。产业生态时代的核心主题词是：去中心化、链接交互、平台赋能、自主经营体、利他趋势、生态体系、颠覆创新、数据驱动。要抓住产业生态时代的机遇，企业需要升级经营理念，从经营企业升级为去中心化思想、利他主义、长板效应的开放式产业生态经营理念，在构建或参与产业生态中寻找到自己的新繁荣之道。我们所理解的产业生态有以下几个显著特征：一是开放。生态一定是开放式系统。产业生态导向要求企业从封闭式系统走向开放式系统，从封闭式产业链到开放式产业链。二是破界。破界、跨界，产业生态就是要跨界融合，组织模式、经营模式都是跨界的，不是过去单一的聚焦。从产业生态来讲，未来的企业就是两类：要么是产业生态的构建者，要么被生态。三是利他。生态一定要利他取势，共生、共赢，不能利益独享、资源垄断，利他是价值基点，共创共赢是目的。四是协同。未来，整个社会是一个开放的协同体系，企业的战略定位就是你在这个社会化协同体系当中的定位。也就是说，你必须自觉地把自己看成生态体系中的一个点，依据与其他的点的协同，连成生态链、生态圈，继而在一个巨大的面（生态网络）上获取比传统模式下大得多的商机。五是平台加分布式。未来的组织一定是以用户为中心的平台+分布式的赋能型组织。企业要么构建一个平台，要么加入一个平台。这也是曾鸣教授所讲的“平台和多元物种的组合”。随着社会经济的发展和科学技术的进步，社会分工日趋深入和细化，企业的价值创造过程越来越复杂多变，用线性的研产销流程已无法提供满足市场和客户需求的产品与服务。未来，社会与市场是一个深度关联、跨界融合、开放协同、利他共生，看似无序但生机勃勃的生态圈系统。企业需要从传统封闭、线性发展思维，对立竞争的个体生存方式转变到开放、竞合、深度关联的产业生态中寻求更大的发展。从线性思维到生态思维，从工厂思维到客户价值思维，从用户视角出发做出极致产品，从封闭式的产业链思维到开放式的产业生态思维，从单一中心到多中心分布式的思维，这是一场认知的革命。产业生态思维下，企业的战略也要发生转变。从战略目标来讲，企业要从企业导向转型升级为产业生态导向，要求我们的战略目标一是要有前瞻性，一定要面向未来，预见未来，战略很多是来自于对未来的预见。提出更高的挑战性的目标，去挖掘尽可能多的可能性，要跳起来去够到这个目标。二是走出经验曲线，从连续思维到非连续思维。也就是说，战略生态化要求战略目标的制定要有颠覆式创新的战略思维，一定要提出具有挑战性的、大胆的战略目标，基于未来去寻找更大的新的战略增长点，寻找增长的第二极。从战略定位来讲，过去主要还是目标市场定位，现在的战略定位是在整个社会化协同体系中怎么找到自己的定位。从企业的战略优势来讲，要形成内在核心能力+外在生态优势，内外双轮驱动的两大战略优势。从战略的格局来看，要跨界融合、开放无界，从封闭式的战略思维走向开放式的战略思维，从有围墙的花园走向与用户融合的生态圈思维。从战略资源配置原则来讲，从非对称性资源配置原则到对称资源配置的原则，从把鸡蛋放在一个篮子里面，到把鸡蛋放在十个篮子里面。但这并不是说不聚焦，而是在动态之中去选择、去聚焦；从单一的聚焦走向在试错、迭代中去寻找聚焦点。从竞争意识上来讲，要从零和博弈思维走向利他取势，竞争合作，共建生态链。过去的竞争是把竞争对手打死，独木成林，现在是要利他取势。构建同生共赢的竟合关系和生态体系环境。产业发展中最核心的是要素资源的使用与配置，过去，企业之间的竞争主要是要素资源的抢夺，而在产业生态思维下，企业要做的事情，就是要坚持长板主义，与产业之间进行要素资源协同，以谋求产业生态发展。生态协同发展的核心要点是用“长板理论”替代“木桶理论”。“木桶理论”关注于补齐短板，是一种均衡对称的思维；“长板理论”则是把自己的长项（核心优势和能力）发挥到极致，形成产业链中不可或缺的要素，再去寻找其他要素长板，紧密协同、共创，成为“容量”更大的“桶”，能装更多的水，并根据分配机制进行价值共享。“长板理论”是一种非对称均衡的优势发展理论，在生态协同发展思维下，“长板理论”的要点是不要试图去补齐自己的短板，因为要补齐“短板”，有时候需要锯了自己的“长板”（牺牲已有的优势）去补自己的短板。如果用生态协同发展思维，每个产业生态伙伴都要把自己的长板做到更长，用别人的长板补自己的短板，形成聚合优势，共创、共担、共赢。基于长板理论的产业生态构建将是智能化时代产业发展的主旋律，任何一家企业不可能也不需要构建产业生态的所有核心要素资源。例如：苹果、安卓的手机操作系统很强大，但实际上，苹果和安卓都只是提供了一个平台，供其他人在上面做生意（App、应用小程序、游戏等），通过提成费用的方式来实现收益，这就是平台式开放合作的典型案例。再比如小米的生态模式。小米生态模式有两个最打动人的地方：第一，实现了员工和客户之间无边界的对话，客户和小米的员工之间可能会随时转化，这是其他企业里不太容易实现的。这是所谓的打破边界，把客户和企业的边界打破，这是很厉害的一个地方。第二，小米本身不做任何一个产品的生产，它出资本、管渠道、定品牌，提供供应链及提供产品开发设计和用户研究，其他的环节全都由生态链上的其他公司做，这是典型的无边界的概念。也就是说，小米只做自己擅长的东西，其他全部采用外包或合作的方式。小米就是典型的产业要素协同发展的商业模式，从组织模式上来说就是平台+分布式，这种模式可以很快速地建立产能、开发新产品。从这些企业的探索中，我们总结认为进行产业要素资源协同发展，有以几下三个关键转变。第一，从所有权思维转变为使用权思维。即：改变过去使用资源就要先占有资源的思维，现在不一定要先占有，而是可以先使用，只要能使用且能把价值发挥出来就可以，通过产业要素之间的协同共同创造价值。当然，前提是你自己有能够和别人进行协同的“长板”，你不可能拿自己的短板去和别人的长板协同，反过来也一样。产业上的各个环节是协同共创、价值共享的思维，而不是独享和占有思维。在产业互联网时代，一切皆可连接，一切皆可交互，一切产业资源与生产要素都可以进行社会化、全球化，整合起来为我所用。产业的技术创新要素、人才要素、品牌要素、资本要素等，将日益社会化。不求人才所有，但求人才所用；不求资本所有，但求资本所用；不求资源所有，但求资源所用。也就是说，人才、资本、资源都要从过去的所有权思维，转变为使用权思维。未来，企业构建的是平台，是生态，只有当所有的要素资源能够在平台上去展示、发挥作用、放大个体价值，才是真正的平台和生态。第二，内部资源社会化，社会资源共享化。产业要素资源协同，前提是开放合作，企业要将内部的产业要素社会化，转化为社会化的共享与基础体系，把你的“长板”和社会链接，把内部的基础资源、优势资源进行社会化共享，从成本中心转化为利润中心，这都是可行的。未来，如阿里、京东这种企业可能都将成为生态型、平台型企业。体现在：一方面，这些企业会将内部的产业要素社会化，为社会提供基础平台。京东的物流，未来只有为社会提供基础性的物流平台体系，才有生命力，否则一定会遇到成长的瓶颈。另一方面,这些企业也会充分进行社会化要素内部化的转换和使用，开放、合作集聚社会资源。就像苹果公司一样，0~1的创新都是社会的，而不是苹果自己的。而1~10、10~100都是在苹果的平台上去实现的。因为0~1的创新一定要靠天才，天才本就稀缺，企业也不可能养那么多天才，因此就得借由社会化创新，跟社会化资源进行链接。这样，企业的创新成本相对较低，且具有不衰的活力。充分利用要素资源的社会化是产业生态构建的核心。社会化的意思就是不要封闭在企业内部，要敢于破界、跨界，不要把资源都封闭在自己的厂房里面，进行内循环，而是要到生态中去循环，这样资源才能创造出更大的价值。第三，产业要素资源协同牵引产业发展模式巨变。企业要坚持“长板理论”，与产业生态要素资源协同发展。具体操作上可以采用包括但不限于战略合作方式、参股控股方式、产业基金方式、事业合伙方式等，目的是形成紧密长期的利益和事业链接纽带。产业要素资源协同将带来一系列转变，将产业链上游从供应商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的供给侧整合平台模式；将产业链下游从代理商的短期交易模式转变建委依靠长期资本增值与共享的需求整合平台模式；将竞争对手从简单低层次的竞争关系转变为产业增量机遇共享背景下的竞合关系；将资本资源从简单的讨价还价对价博弈转变为资本供给与产业价值整合的模式；将政府资源从简单的政策支持转变为基于产业发展与区域经济发展逻辑的合作共赢模式；将服务机构从授权短期服务费的模式转变为长期的基于价值创造的共同体模式。（四）企业要成为产业生态的组织者、参与者或者穿越者从企业导向转型升级为产业生态导向，未来的企业组织将会是这三大类：第一类是生态圈的构建者，例如当前的阿里、华为、腾讯、小米等企业，通过赋能平台的构建，为众多生态圈企业提供坚实的生存发展空间；第二类是生态圈的参与者或依附者，如小米的生产制造商、温氏的家庭农场主等，他们在生态圈构建者的平台上生存发展；第三类是超生态的链接者，例如某些细分或垂直领域的隐形冠军企业，凭借独特的产品、技术、资源等要素，与众多生态企业连接、交互、成为超生态者。生态是技术和商业发展的必然，企业在未来发展的路径上将不得不与产业生态共舞，企业如何进行产业生态构建？华夏基石建议：首先，找到产业基于和创新的原点，思考增量在哪里，原有市场是否存在，为什么别人愿意与我合作，大家如何盈利等问题；其次，形成战略生态化的价值主张，然后找到自己的“长板”，并将这种“长板”能力平台化，然后完成生态伙伴0~1的合作，在磨合的过程中理解生态伙伴的真实需求，进一步深入设计交易结构与合作模式，通过帮助生态伙伴取得成功树立标杆作用，并与更多的潜在生态伙伴完成连接与交互，形成模式的复制，随后持续迭代，使产业生态保持创新活力与创新优势。华夏基石认为，在数字化、智能化时代发展潮流中，未来的企业发展趋势会是这样的——以互联网和去中心化为核心思想，以平台+分布式为模式，以合伙人为机制，以产业生态为组织形态的供给侧集群与需求侧差异偏好在细分领域的重新匹配。企业要顺应时代潮流、跨越经济周期和成长陷阱，保持长期主义追求企业持续增长和成长转型，首要的是进行认知革命与思维创新，进行三大经营之变：从生产导向转型升级为客户导向；从销售导向转型升级为数据导向；从企业导向升级为产业生态导向。
