激发组织活力的金钥匙——获取分享制

2014年9月，任正非在华为激励导向和激励原则汇报会上发表讲话，提出“获取分享制应成为公司价值分配的基本理念”，并做出高度评价：“这两年人力资源贡献很大，提出来一个‘获取分享制’。你赚到钱，交一点给我你才能分享，你赚不到钱活该饿肚子。获取分享制一出现，这两年利润增长很快，大家的积极性和干劲也起来了。”

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什么是“获取分享制”

一般而言，老板通常会认为奖金是弹性的，与个人业绩关联，业绩好奖金多，业绩不好就低甚至没有；而员工往往不这么认为，他认为你承诺我的，尤其是采用目标年薪制的，我来时你承诺了的，到了年终我拿不满，导致组织和个人的认知偏差。因此，这就带来“授予制”与“获取分享制”的价值转向区别：

· 授予制：是自上而下进行业绩评价和利益分配，容易滋生“以领导为中心”、下级迎合领导来获取利益的风气。

· 获取分享制：是指使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门根据经营结果获取利益，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益。

授予制有两个特点：一是事后的生成，分配。二是从上往下分配的。授予制特点不是以客户为中心，是以领导为中心。二是事后分配没有事前的目标和价值创造的牵引。而华为构建的获取分享制则要求：每个组织和个人的回报来自在于组织的业绩，作战的部门从他直接创造的经营结果收益，平台支持从服务的部门里分享奖金。

获取分享制强调两个核心：

    1、奖金是挣来的，不是必然的

奖金是由公司经营情况、组织绩效和个人绩效共同决定的。

    2、奖金是变动的，不是固定的

在公司经营好的，不同的组织绩效的奖金有差距；

在同样公司经营情况和组织绩效下，个人奖金根据个人不同的绩效，结果会不同。

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为什么要推行奖金获取分享机制

    1、解决拉车人与坐车人的问题

从1990开始，华为实施员工持股计划，随着时间的推移，华为有些“老八路”手上的股份越来越多，躺在股票分红上混日子的现象越来越严重，甚至逐步形成了某些“食利”阶层，只愿意做“坐车人”，不再乐意做艰苦奋斗的“拉车人”。股权激励导致内部的价值分配越来越不公平，越来越背离“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，华为后来逐步采取一些措施增大“拉车人”的分配力度，抑制“坐车人”的利益享受。

华为轮值CEO胡厚崑也曾经讲到，“在公司不上市的情况下，劳动和资本的合伙制其实是公司价值分配的基础。分配方式中劳动所得（包括TUP/工资/奖金/福利等收入）与资本投入所得（指虚拟受限股收入）设置合理的分配比例，让拉车的人永远比坐车的人拿得多，那么车就会越跑越快，这样华为的发展就有了‘永动机’。如果我们把这些理念整理清楚，完全是可以给所有员工讲清楚的，让优秀人员都看到华为的分配机制，愿意进来，愿意奋斗”。 

通过获取分享制，一方面“管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益”；另一方面“管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多”。

    2、力出一孔，利出一孔

我们知道，华为切实贯彻以客户为中心的经营理念，建立了基于客户交付视角的一线项目铁三角团队，以及产品交付视角的IPD重量级团队，并以项目型团队作为经营单元进行独立核算，不仅在业务流程上实现前后端的客户需求的一致性传递，同时将奖金分配、资源调度的权利赋予最小作战单元。获取分享制就是基于最小的作战单元对奖金生成的收入、利润、回款进行奖金生成及分享，通过利益捆绑、收益共享的方式也就是我们说的“利出一孔”保证了项目团队有效落实及发挥效力，实现了“力出一孔”。

任正非说道：“我们坚持利出一孔的原则。我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖金、分红及其他，不允许有其他额外的收入。二十多年来我们基于上是利出一孔的，形成了十五人员工的团结奋斗。相信我们的人力资源政策，会在利出一孔中，越做越科学，员工越做干劲越大，我们没有什么不可战胜的。”

如果一个企业没有“力出一孔，利出一孔”的挤压，内部都在做布朗运动，相互抵消，就形不成强大的发展动力。任正非经常用火箭的“拉法尔喷管”来做比喻。“可压缩的流体被压缩超过音速后，扩展的面积越来越大，速度越来越快，这就是火箭。火箭的发动机基于拉法尔喷管。我们是先规范、后放开。华为公司经过一个瓶颈挤压大家，这就是价值观。挤压完以后，再放开，大家的奔跑速度越来越快，推动华为这个‘机器’的前进。”

    3、多劳多得 鼓励冲锋

价值分配导向，华为最核心的定义是，报酬，不让雷锋吃亏，机会，向奋斗者倾斜。

《华为基本法》中核心价值观的第五条阐述的就是利益分配，“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”

“我们建立各项制度的基本假设是，员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。”

“华为价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得。你干得好了，多发钱，我们不让雷锋吃亏，雷锋也要是富裕的，这样人人才想当雷锋。”

“我们呼唤英雄，不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奋斗和奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人，也没有固定的标准，其标准是随时代变化的。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。”

“华为人的付出不是白付出，而是要让付出者有回报，华为人创造了价值要回报价值创造者，机会要向奋斗者倾斜，我们奉行不让雷锋吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予回报，尽量给员工提供好的工作，生活、保险、医疗保健条件，给员工持股分红并提供业界有竞争力的薪酬。”

对华为来讲，对价值评价系统的建设实际是把员工的奉献和对奉献的回报紧紧地联系起来，使员工看得着，当然分钱并不是说我有钱我就给你，而是要让奋斗的人能得到回报。你交给公司业绩和功劳，公司保障给你收入和激励，这才是最公平的交易。

    4、控制刚性，增加弹性

对企业来说，分钱比赚钱要难，分得不公平员工有意见，分得太抠门员工不满意，分得太多福利太好，又可能让员工没有饥饿感失去奋斗的动力。

所谓欲壑难填，可能给员工涨一千块，没啥感觉，因为大家都觉得最好再涨。但是如果哪天企业陷入经营性困难，要削减收入时，如果平时没有教育员工，让员工对于收入，尤其是奖金（这一与企业当年整体经营情况息息相关的弹性激励方式）有一个正确的认识，那么发奖金反倒会成为拖累企业发展的“红舞鞋”。

任正非谈到：“即使近年公司总体经营状况较好，但如果某些部门或团队的业绩出现下滑，这些部门或团队的奖金也理所当然要下降。员工个人绩效由好变差，其本人所获得的奖金当然也要减少。干好干坏一个样，会破坏了我们按责任和贡献付酬的基本原则，会把组织拖向‘福利社会’、‘养老院’，高福利就是高成本，我们离死亡就不远了。”

华为每年用收入的一部分会用于薪酬包费用，包括工资支出以及奖金发放，目的就是用好奖金发放的弹性，传递公司文化倡导，管理好员工的期望值，让组织及员工从关注自身利益分配转向做大蛋糕，保持组织的活力与战斗力。

    5、打破平衡、拉开差距

没有温差就没有风的流动，没有地势差就没有水的流动，不能打破平衡，内部就不可能产生张力，也就没有活力流动。在企业内部如果搞平衡照顾，就会形成“干多干少一个样，干好干坏一个样”的错误观念，对企业来说熵增是必然的。只有打破平衡，拉开分配差距，就会激发人的活力，激励好前面那一小批人，后面的不要花太多心思去管。跑在前面的那批人，只要对他们的激励到位了，剩下的人就会前仆后继去跟上，在这个动态的过程中，整批队伍都得到了锻炼，使得战斗力越来越强。

 “要向高绩效者倾斜，从而激发员工干劲，提升绩效，发挥奖金的激励和牵引作用。”

 “继续对奖金进行优化，率先在奖金激励机制上打破平衡：一是打破跨区域的平衡，二是打破区域内部的平衡，三是打破人与人之前的平衡，如果看到哪里奖金很平衡，那这个干部就该换了，做不到奖勤罚懒，结果就是好的全走光了，差的全挤在这里了。”

任总要求，绩效为A的员工，可以得到平均奖金的3-5倍，优秀的13级员工，可以拿到21级的主管的奖金。让员工充满饥饿感，对奖金充满想像力，这样的团队才会冲锋奋斗，前仆后继。

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奖金获取分享制的设计思路

    1、华为的奖金架构

对公司级的项目也采用，如每年华为DSTE战略规划的流程里有个重要的活动，从机会到订货，每个代表处机会点由下往上汇报，有哪些项目，从代表处汇总到地区部，地区汇总到公司，公司会给项目插上旗帜，哪些是公司级项目，哪些是代表处级项目，公司是山头项目，不仅会有经营性奖金包，还会追加战略悬赏奖，针对山头项目。

    2、华为获取分享制奖金分配逻辑

（1）奖金到组织：公司→体系

首先：公司层的奖金设计采用获取分享制：总奖金包生成在年初确定好公式，即从收入、利润、回款三个方式来生成。

企业战略诉求不一样，相应的指标权重就不一样，代表牵引。由此反思，很多企业奖金包只有一个来源就是利润是否合理。

公司层的奖金包有收入、利润和回款。如果只从利润一个指标是奖金的来源，并不是好事。一类是非主航道的业务，不是公司主航道，首先要自己养活自己，既然不能自己养活自己，又不是主航道的业务，公司就会把你砍掉，对于非主航道会只从利润生成奖金。衰退期的业务，会从利润生成奖励，对于规模很难把握，战略的诉求也是利润。

其次：公司层面往下就是体系层，也是有固定比例的。体系层重点考虑的是体系之间分配的均衡性。比如创立时华为没有产品，是代理销售，那时销售体系很重要，所以奖金高；第二个阶段是有自己的产品研发很重要；第三个阶段，业务象长江里的水，职能是堤坝部门，堤坝部门不强会有洪水泛滥成灾，所以职能平台也很重要。因此，公司所处的阶段不同要有所侧重，有些是销售在驱动，有些是研发在驱动，奖金设计会有所差异。

（2）奖金到组织：体系→组织（以区域为例）

公司采用的是获取分享制，奖金是生成的，从收入，利润回款来生成。不同的区域权重有差异：成熟的区域要的是利润，利润的权重占大头，收入的权重占小头；成长型的业务公司更多地关注是收入，规模，而不是利润，设计奖金来源收入要大于利润，一区域一策略，要考虑他的差异化。

从公司的层面分一个亿下来，下面有那么多地区部，加在一起可能会超过这个数字。体系的总奖金与区域生成的奖金可能是不一致的，如何解决呢？采用兑换机制，如：公司层面是1亿，部门层面是九千万，同比例放小，首先是生成，其次是兑换。

第三个步骤还有一个调节机制，上级部门对这个部门的奖金有调节权。这是考虑到激励的结构性，上级管理的诉求。

华为认为生意是木本生意，不是草本生意，草本生意是春天播种，秋天收获，收获很快。从进入印度市场，要三到五年才有产出，因为某年业绩不好给低奖金，这个部门士气就不好，甚至员工会离职，团队散了，士气散了，客户也会丢失。

补贴也有原则，被补贴的部门奖金比其他正常部门要低一些。部门奖金包生成的三个设计步骤：

· 第一是计算，获取分享，多劳多得。

· 第二是兑换，总额约束，不超总包。

· 第三是调节，解决组织间激励的结构性问题，上级组织管理管理诉求。

不同的组织单元，因为业务的发展周期不同，战略诉求是不一样的。如何解决这一问题呢？华为根据不同业务属性制定出不同的业务单元利润中心的价值分享规则，其中包括成熟区域、成长区域和拓展区域。

· 对于成熟区域的业务，有两种分享方式：存量分享和增量分享。

· 对于成长区域的业务，奖金主要是和业务增长挂钩，但是华为引进了熔断机制，即当奖金超过预算金额的两倍时，超出部分就不再予以计算。

· 对于拓展区域的业务，会给予有限期的保护期机制。举个例子，假如你从成熟区域调去新拓展区域，你的薪酬对应的奖金是100万，那么你调过去的两年内是以100万为起点，当然可能会增加一点点考核系数。如果业绩超出了预期，这部分也会有相应的奖励。

（3）组织到个人：主管——部门火车头奖金方案

· 部门主管采取的是：火车头奖金方案。

· 个人奖金=目标奖金*业绩系统。首先，目标奖金包括：岗位责任、历史基线、内部公平性。一般而言，基于主管对应岗位的责任、历史奖金水平、内部同样岗位的公平性。

· 奖金设计主要考虑历史上同类代表处的奖金水平，代表处与产品线之间和职能线之间的公平性，有了目标奖金之后，再乘以部门负责人的业绩系数，有专门的考核方案，叫火车头的奖金考核方案。

· 其次，业绩系统包括：牵引增长、牵引预算、战略目标。

· 一是牵引增长。

· 二是牵引预算，就是牵引目标，收入，利润和回款，财务目标的达成。

· 三是战略目标，每年在做战略规划时会有战略任务清单，代表处和地区部通常有五至十项的考核，来自于战略规划，增加土地肥力的项目，是一把手工程。专门有个权重考战略目标的实现。

（4）奖金到个人：员工

个人层面公司不会有非常详细的规则，有整体性的要求。基于个人的业绩贡献，要评议。

个人绩效等级分为A、B+、B、C、D。D是没有奖金的，C原则上没有，实际上部门会给一点，A是绩效优秀者，要倾斜，应是B的三至五倍，拉开差距，实际上很难做到，可以达到两到三倍。

有了原则谁来评呢？普通员工，大部门有AT的行政管理团队，普通员工由直接主管建议，然后由AT的管理团队来批准。如果是关键的干部，会复杂一些，除了行政主管建议，行业线要做行权，如行业代表处的HRBP，由人力资源负责人来建议，行业线区域的干部要拉通整个HRBP来看他的绩效等级，再由上层管理团队来批准。代表处的代表，他的奖金不仅上级部门和AT来看，还由公司层面来审。

(5)华为奖金机制的几个关键要点

· 奖金包与目标无关

华为的底层分配理念是多劳多得，就是经营单元按收入、利润、回款等实际经营结果来生成奖金，与目标承诺多少没有关联，也避免员工与组织，组织与公司不断PK目标的管理内耗。

· 奖金包与人数无关

组织奖金包生成的要素如果与部门人数关联，人多奖金多，部门没有减员增效的动力，公司也容易陷入人海战术导致员工整体收入不高，优秀人才无法保留的恶性循环，华为的奖金生成只与经营结果，组织绩效完成情况挂钩，牵引组织提升能力效率，实现“3个人干5个人的活，拿4个人的钱”。

· 奖金计算公式是线性的

很多企业是为了促进业务增长，用更刺激性的方案让大家去做更多的业绩。华为内部要不要对增长部分进行加码的激励，对新业务成长型的业务毫无疑问希望对增量部分更刺激一些，但对一些成熟的业务增长比较困难，这时对存量打折，对增量以更高的激励是不公平的，华为最终形成是线性的。

综上，华为采用获取分享制的价值分配方式，有效地平衡了公司与各业务组织之间的利益冲突、形成了“利益分享、风险共担”的利益共同体、命运共同体，促进了公司与各业务组织的多赢，达到了减人、增产、人人多分钱的目的。