人若暂停，思考和创意才会真正开始。
估计大家会有一个期待：德鲁克的管理思想中，有哪些可以拿来就用的方法？如果你有这个念头，请你把它先放一下。《世界是平的》作者弗里德曼在新作中有一句话说的很好：机器暂停，就是停了；人如果暂停，思考和创意才会真正开始。在这个散步都想走捷径的时代，耐心和专注成为及其罕见的品质。德鲁克认为，自己能够为企业家提供的是对组织和管理的深刻理解，而不是简单的公式。因此，越是想从德鲁克的思想当中得到启发，越需要我们把有些功利的念头稍微放一放。很多接受过德鲁克辅导的顶尖企业家如班福德等（著有《德鲁克与我》）都回顾说：德鲁克对他们最大的帮助，在于引导他们从琐碎的细节当中跳出来，转而关注远见、责任等大问题。
德鲁克抛给自己的，也是一个大问题：在人类文明的这个阶段，企业和组织应该扮演什么样的角色？
时间向前推两三百年，欧洲社会是由大大小小的领地构成的，领主、主教等等是社会的领导阶层。
工业社会是一个组织化的社会。这个社会由各种各样的组织构成，管理者成为了社会的领导阶层。
作为希特勒上台和二战的亲历者，德鲁克构建了一个良序社会的愿景：在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们的各种组织负责地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理，是对抗和替代极权专制的唯一选择。
他呼吁创业家，要有超越利润追求之上的担当。在辅导卓越创业家方面，他投入了毕生的精力。先是营利组织，而后是非营利组织。
换个角度来说，创建强大又美好的组织，是创业家最大的社会责任和贡献。
创业家要过17关。
我试着找了17个关键词，来对德鲁克的组织管理思想做一个概括。或者说，这也是创业家在打造卓越组织的过程中，要闯过的17个关口。德鲁克的思想博大精深。一位诺贝尔物理学奖获得者曾经终生研读德鲁克。这20年的时间里，与数百位企业家有过合作，因而得以近距离观察他们遇到的挑战。因此，我希望能够将德鲁克的思想精髓，和诸位企业家的现实挑战和关切连接起来。德鲁克的口头禅是，不要告诉我这是一次愉快的交流，请告诉我，下周你会做出哪些改变？这17关，也是17条管理原则。在我解读的过程中，欢迎大家对号入座，与自己的心智模式和习惯做对比，重新梳理和塑造自己的管理原则。这个框架肯定不能概括德鲁克思想的全貌，算是给大家理解德鲁克搭块垫脚石吧。接下来，我想假设一个场景：有一位心地善良、追求卓越的创业家，希望创建一个既强大又美好的组织。如果有机会问道德鲁克，他会得到哪些建议？从团伙，到组织。
从团伙走向组织，这其中当然有很多标志。其中最重要的一个标志，就是创业家能够从“明星带领一群助手”，到“建设和依靠管理团队”。这是追求卓越的创业家最艰难、最关键的一次蜕变。德鲁克在《管理的实践》中举了老福特的例子。1910年代，福特汽车风光无限。一款黑色T型车，打下美国50%的市场份额。现金储备高达10亿美金。但是很快福特汽车就从巅峰摔落，陷入长期亏损的窘境。德鲁克认为，福特汽车的衰落，缘于老福特把所有的高管都用成了自己的秘书和助理，而没有打造一支真正的管理团队。福特先生把组织看成了自己的私人财产，没有认识到组织有其自身的逻辑。
从“明星带领一群助手”，到“建设和依靠管理团队”，是追求卓越的创业家最艰难、最关键的一次蜕变。在这个关口，德鲁克有一个非常宝贵的提醒。他提醒创业家说：要当心，打造管理团队，不要等到你‘觉得’他们已经能够成为高管的时候再做。因为你永远都会觉得，他们离高管、离你的要求还差一些。因此，作为创业家，如果你经常有这种感觉，就说明你自己到了突破的瓶颈。在最初阶段，企业一定是围绕老板转的。因为老板有很多创新的想法，是其他人望尘莫及的。企业就是老板的孩子，没有任何人像老板一样，对组织有那么强的责任心和爱心。但是到了一定阶段以后，如果所有的人还是围绕着老板的个人喜好、指令转，这个组织就开始有麻烦了。到了这个阶段，创业家要有魄力走出自我，把共享的使命——而非自己——置于团队的中心，以身作则，成为组织和使命的“仆人”。创业家要有魄力，把共享的使命——而非自己——置于团队的中心，以身作则，成为组织和使命的“仆人”。最典型的例子是稻盛和夫。稻盛和夫最早是做技术出身的，后来出来创业。 突然有一天，十几个员工集体罢工，提出很多要求，比如年度涨薪不能低于15%等等。稻盛和夫把他们请到家里，谈了三天三夜。最后还剩一个人不同意，稻盛和夫说今天我承诺的如果有一条不兑现，到时候你可以拿枪把我打死。所有人都走了之后，稻盛和夫陷入深深的郁闷。创业这么艰难，连家里面的人都没能照顾好，现在员工提出这么多要求。想不通。
折磨了两三个星期，突然有那么一瞬间，稻盛和夫说自己想清楚了。他说我原来创立公司的想法很单纯，把它作为实现自己技术梦想的平台。但突然自己有了顿悟，所有的员工加入公司都有自己的诉求，组织不应该只是自己实现技术梦想的工具，而应该成为所有员工追求成长和幸福的平台。
稻盛和夫把这句话作为公司的宗旨，竭力奉行。50年后回头看，稻盛认为这是自己最重要的一次转变。稻盛的经历说明了一点：在这个节点，创业家最大的挑战，是主动把个人的喜好放低一些，把组织的使命、任务放到中心，从企业家的企业，变成企业的企业家。
德鲁克写了39本书，关于管理下属这个问题基本上没有谈，为什么？德鲁克是基督徒，他认为只有上帝才有权力，我们没有控制别人的权力。那我们应该依靠什么让员工表现出卓越绩效呢？依靠目标和下属的自我控制。因此，他认为所谓专业管理者，不是指拥护老板的意志，有良好的执行力，掌握专业的管理技能，拥有下属和权力，等等。而是指为组织使命的达成，勇于担当责任，做出贡献。所谓专业管理者，不是指拥护老板的意志，有良好的执行力，掌握专业的管理技能，拥有下属和权力等等。而是指为组织使命的达成，勇于担当责任，做出贡献。作为创业家，不仅应当以身作则，而且应该在组织中着力推行这一理念。一位员工晋升到更高的管理阶层，不是意味着更大的权力，而是意味着要为团队、为组织承担更大的责任。现实中，管理者拥有权力，也必须要行使权力。德鲁克非常关注管理者权力的“合法性”。他认为，管理者权力的合法性来自两个方面：一是创造出了卓越的业绩成果，以“执政”业绩来说话。二是注重识别和发挥下属的长处，这也是对人真正的尊重。
面对不确定性做出抉择、愿意承担风险以抓住机会，有勇气突破现状、创造未来，这些都不是科学二字能够概括的。把管理变成科学，变成报表、数字，最后的结果只能是官僚主义，扼杀创新、企业家精神和创造力。把管理变成科学，变成报表、数字，最后的结果只能是官僚主义，扼杀创新、企业家精神和创造力。另外，管理关乎人。如果真想激发团队的能量，仅仅学会一些工具是远远不够的，要用心，用情。德鲁克认为，管理工作与医生、律师一样，都是非常高尚的职业。德鲁克对于心地善良、有追求卓越的创业家，描述了一个极富挑战性的愿景：创建一个强大又美好的组织，成为美好社会的基石甚至灯塔。踏上组织探险之旅，也是创业家的自我突破、自我超越之旅，困难重重，没有一劳永逸的答案。首先，要主动摆脱创业初期“超级明星带一群助手”的惯性，主动打造和依靠管理团队。其次，要把自己的主观喜好稍微放一放，为组织确定共享的使命和任务，并且愿意成为使命的仆人。再次，以身作则，以担当责任而非舞弄权力，赢得员工的追随。员工晋升到管理职位，意味着为团队担当起了更大的责任，而非拥有了更大的权力。最后，躬身实践，不求捷径，不在拣选唯一正确的答案上浪费太多时间。一分听闻、两分反思、七分实践。扎扎实实地推动公司不断前进。接下来，我以“事为先、人为重、正直为基“做框架，来介绍创业家接下来要闯的关。被事情推着走，被琐碎事务的洪流裹挟着走，是所有人包括创业家的常态。德鲁克一针见血地指出，管理者会沦为组织的囚徒，无法抵御紧急事务的进攻，变成时间和事务的奴隶。很多时候，员工没有积极性、无法激励等等人力资源问题，都是表象。问题的症结往往在于，“做什么”根本没有厘清楚，缺乏明确的目标。因此，管理者最核心的责任，就是确保自己和下属做正确的事情，而不仅是正确地做事。员工是组织的囚徒，会被琐碎事务的洪流裹挟。若想创造卓越绩效，创业家最核心的责任，就是确保自己和下属做正确的事情，而不仅是正确地做事。这个是说起来特别简单、做起来特别难的事情。因此德鲁克自始至终，一直强调这一点。前阵子与一位企业家朋友聊天。他创办的公司曾经是行业冠军，后来衰落了。最近他又想二次创业，带领公司重回行业之巅。大刀阔斧地做了很多改革：调整组织架构、人事安排等等。聊天的时候，我给他最重要的建议，是不要过于相信组织建设。除此以外，如果希望业绩实现突破，作为一号位，最重要的是厘清一个问题：面向未来5-10年，这个行业的战略性机会在哪里？第六关，是厘清经营的逻辑，而且要在经营中带领团队，继续对抗以自我为中心的天然倾向。赚钱当然很重要。德鲁克说，即使是大天使坐在董事长的位置上，他也要考虑赚钱的问题。但是“组织的目的是赚钱”这样的观点，对于我们理解一家公司毫无帮助。利润只是计分牌，只盯着计分牌是无法赢得比赛的。关于组织的目的，只有一个正确的定义：创造顾客。德鲁克希望帮助创业家厘清经营的逻辑，持续赚钱的逻辑。无论是郭士纳当年在IBM力挽狂澜，还是雷富礼带领宝洁实现复兴，背后都遵循了这个基本的逻辑：以客户为中心。以客户为中心，为什么特别难？因为我们都是以自我为中心的。关于组织的目的，只有一个正确的定义：创造顾客。以客户为中心为什么特别难做到？因为我们都是以自我为中心的。以客户为中心，就意味着走出自我，建立“由外而内”的思维习惯，真正站在客户和市场的角度来审视公司的事业。做到这一点特别不容易，按照华为的说法，必须付出“宗教般的虔诚”。从套利到创新，是张维迎教授总结的。他说最近几年才真正理解了企业家精神。实际上德鲁克在1950年代就这样总结了。无怪乎很多管理学家说翻开德鲁克的书都是战战兢兢的，生怕自己特别得意的一个好想法，德鲁克早在几十年前就写下来了。德鲁克区分了生意人和企业家。生意人没有创造，通过价差等方式赚钱。企业家创造未来。他用目标管理来区别套利者和管理者/企业家。因此，德鲁克提出目标管理的初衷，并不是“订指标、压任务、强奖惩”，也不是“跳一跳够得着”。好目标的关键，是创造未来的想象力和勇气。好目标的关键，不是跳一跳够得着，而是创造未来的想象力和勇气。大量研究表明，高挑战性的目标，能够激发员工的创造力，达成高于平均水平的绩效。近年来因为谷歌而流行的OKR，就是最正宗的目标管理。一个好的O（目标），最重要的特征就是要天马行空。富有想象力的目标，才能把人们从惯性中拽出来，激发创造力。很不幸，今天大部分企业把目标管理变成了压制员工担责和创造意愿的杀手工具。问题出在哪里？德鲁克认为，沉湎于解决问题的管理者和组织都是平庸的。因为解决问题，能得到的最多是恢复正常秩序。组织卓越成果的取得靠挖掘和捕捉机会，而非解决问题。最需要讨论的，不是利润的最大化，是机会的最大化。问题大都是面向过去的。组织卓越成果的取得靠挖掘和捕捉机会，而非解决问题。“经济学家连篇累牍地讨论利润的最大化，这是毫无意义的。‘机会的最大化’，才是需要讨论的。”德鲁克毫不留情说，人人都在为昨天而忙碌。昨天投入心血的事情，一不小心就变成了无形的轨道，控制了组织。所谓的明天，一不小心就成了昨天按部就班的延长线。德鲁克问刚上任的韦尔奇：GE进入的这么多行业，如果让你重新选择，有哪些行业是你不会进入的？韦尔奇在回忆录里说，这个问题对自己是当头棒喝。回去之后他就提出了数一数二的战略。一项业务如果不能做到数一数二，必须及时退出，把资源腾出来，投入到真正高价值的业务当中。在与企业家对话的过程中，德鲁克喜欢说，“不要告诉我你要做什么，告诉我你决定不做什么”。抓住机会、拥抱未来最大的障碍，往往是过去，尤其是成功的过去。过去的成功，过去投入心血的项目，会逐渐成为“自我主义的资产”，变得神圣不可侵犯。这些业务、项目，尤其是创业家的“心头好”，会成为消耗公司资源的黑洞。
首先，从正确地做事，到做正确的事情，是运营型管理者跟战略型管理者的分水岭。
其次，人人都是以自我为中心的。因此，以客户为中心是“反人性”的，需要极大的纪律性。然后，要当心不恰当的绩效考评体系，导致组织目标不仅失去了创造未来的想象力，而且压迫团队，趋于平庸。另外，组织业绩的持续增长从来不是靠解决问题，而是靠抓住战略性机会。组织变大之后，管理问题会层出不穷，创业家要关注，但不要被问题困住。最后，阻碍企业向机会投入资源的，往往是因为无法割舍过去，尤其是成功的过去。摆脱昨天、勇于舍弃，需要极大的心力。企业对员工最大的责任，是让员工有成就：有机会从事有意义的工作，并在其中获得扎扎实实的成长和成就。如果员工在工作中没有明确的、挑战性的目标，工作界面混乱、流程繁琐，无法取得有价值的成果，这个时候福利搞得再好，都无济于事。企业对员工最大的责任，是让员工有成就，而不是追求让员工满意。德鲁克是在1950年代提出这个观点的。50年之后，谷歌用自身的实践印证了德鲁克的洞见。服务谷歌11年、担任CHO的拉斯洛，在《work rules》（中文名《重新定义团队》）以“让工作成为员工成就感的源泉”为核心，详尽地介绍了谷歌的实践。他举了个例子。谷歌成功之后，有不少慕名而去的参访者，对谷歌创新的办公环境、自助餐等等羡慕不已，甚至把办公室糖果的牌子都抄了下来，准备回去复制。拉斯洛说，这是典型的买椟还珠。德鲁克曾经写过一本小说，书名就是《行善的诱惑》。善良是领导者个人的修养，但不足以成为组织的基石。组织中健康的人际关系，也应当建立在注重成果和贡献的基础上。如果员工不能取得成就，“愉快交谈、和谐相处”就没有任何意义，甚至是恶劣态度的伪装。乌合之众肯定未必是一团和气。但是一团和气，大概率是乌合之众。
选人、激励人、用人等人事决策，必须以客观的绩效和成果为标准。否则，员工的命运就完全处在管理者主观喜好的“摆布”之下。选人、激励人、用人等人事决策，必须以客观的绩效和成果为标准。否则，员工的命运就完全处在管理者主观喜好的“摆布”之下。权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。谷歌冒着被批评“官僚“的风险，坚持冗长的绩效等级校准会议，原因只有一个：因为这事关公正。德鲁克在著作中举了创业家会面对的棘手问题。比如长期服务公司的老员工，跟不上公司的发展了，怎么办？首先，必须要以公司利益为重，做出岗位的调整。但同时，尽量在组织中找到可以发挥其长处的职位。
在德鲁克看来，组织最糟糕的情形，莫过于让员工变成执行指令的机器，工作完全沦为谋生计。应该让员工享有自由。但自由不是随心所欲，按照康德的说法，这是随心所欲是动物性的典型表现。自由，是指有机会承担责任的自由。耐克在墨西哥的两家制衣工厂，一家是完全的控制式管理，另一家给了员工自治的权力，如排班、排单等。结果前者生产一件衬衫的成本比后者高出了60%，后者的员工工资比前者高出了40%。但是直到今天，控制型管理依然大行其道。中国有企业就公然宣称，公司只有一个大脑，就是董事长的大脑，其他人只要执行力强就可以了。连世界顶尖企业都不能幸免。1990年代，GE在做群策群力的时候，有一位员工在结束时动情地说，我加入公司25年了，今天你们总算不仅用到了我的一双手，也用到了我的大脑。一项心理学研究发现，员工对工作有掌控感的时候，患心脏病的几率会下降50%。盯着下属的短处不放，只能得到一个平庸的团队。卓越的领导者都把团队建立在所有人的长处上。没有十全十美的天才。而且天才往往是优点和缺点都特别突出。德鲁克说，你我这样的普通人怎么可能完美呢？用人之长，才是真正的尊重人。只有用人之长，才能创造卓越绩效。盯着下属的短处不放，只能得到一个平庸的团队。取得卓越绩效只有一条途径：用人之长。这个理念似乎是再简单不过。但是，我们日常的实践都是跟它反着来的。比如招聘的时候，我们更喜欢求全责备：恨不得把候选人所有方面都评估一遍；比如培训的时候，我们最喜欢“补短板”；比如绩效考评的时候，我们更关注下属“哪儿不行”。一项针对数万领导者的研究发现，处于领先位置的领导者，并不是无所不能的全才，而是在少数领域有突出的优势。因此，研究人员建议，领导力发展应当将2/3的精力放在让领导者的长处更长。
流行的说法，激励是指挥棒。据说，任正非说过“华为的成功在于分钱分的好“。德鲁克应该不赞同这样的说法。他没有这么乐观。他认为激励在做得好的情况下，最多能做到跟战略意图不矛盾，已经很不错了。比如组织强调大局观，考评却逼迫员工守住自己的一亩三分地儿。强调放眼长远，但半年度业绩不达标就被调整职位。这些都是薪酬激励与战略意图矛盾的常见例子。考评与激励能够做到不添乱，就已经很不错了。我个人的看法，华为的价值分配——分钱——做的确实非常好。但华为首先是价值创造做的好。清晰的目标、向战略性机会的倾斜、高效的流程和组织，这些是基础，也是更重要的。没有价值创造，哪里来的价值分配？薪酬薪酬在做得好的情况下，最多能做到跟战略意图不矛盾，已经很不错了。管理者的心里，普遍有个假设：必须加大激励力度，员工才能有积极性、把事情做好。优秀的企业家需要换一个角度。员工之所以表现不佳，并不是因为他没有积极性，而是组织当中有很多障碍因素——目标不清、职责不明、流程繁琐、考核误导——导致他没有办法把工作干好。打个比方。把一辆800万的跑车丢到乡间小路上，再怎么激励司机，都不可能跑出300公里/小时的速度。问题往往不在于积极性，而在于环境造成的障碍。
赋能，是要我们反过来想。不必把员工当成经济动物，不要过于相信奖惩的力量。先把组织平台搭好，把乡间小道，建成高速公路。
首先，脱离工作谈激励，很滑稽。最有效的激励，来自工作本身。追求让员工有成就，员工满意度不会低；追求让员工满意，最终可能一无所获。其次，组织的美德是公正。要么处在基于成果和绩效的公正评价之下，要么处在基于主管喜好的“摆布”之下。优秀的人才会怎么选？再次，组织对员工最大的善意，就是给予员工承担责任的自由，避免工作完全沦为谋生计。然后，组织的卓越绩效，只能建立在发挥所有人长处的基础上。真正困难的是把这条常识落到实处。最后，过于相信奖惩的力量，是今天企业普遍存在的认知误区。踏踏实实把组织建设好，让员工自然而然地发挥创造力。德鲁克认为，卓有成效是后天的习惯，是可以学会的。他特别反对“天生的管理者”这样的提法。包括在《创新与企业家精神》中，他在前言里就开宗明义地说，企业家精神不是一种个性，而是所有人都可以修习的行为。但是同时，德鲁克强调，管理者有一项先天要素：正直品行，而非天赋才华。员工最悲惨的境遇，莫过于有一位不正直的上司：- 只看到别人的缺点，看不到长处；
- 关心谁是对的胜过关心什么是对的；
- 认为才智比正直更重要；
- 害怕下属能干；
这背后，是德鲁克对“人”的真正关切。
德鲁克对高管层提出了一个直击内心的问题。在组织内提拔一位主管的时候，他请我们扪心自问：如果我有子女，我愿意让他们在Ta手下工作吗？
在这一点上，德鲁克深深受益于斯隆。他在参加通用汽车EMT会议的时候，发现凡是业务决策，斯隆基本上一言不发，谁分管，谁就可以拍板。只有在一种情况下，斯隆会一反常态，积极参与，甚至故意抛出不同的观点，引发深入的讨论。这就是涉及人事决策的时候。有一回，围绕一个基层主管职位，高管团队讨论了两三个小时。结束之后，德鲁克追着斯隆问：你们最高级别的一群人，围绕这么小的职位，讨论这么长的时间，不是一种浪费吗？斯隆狠狠地批评了德鲁克一通。作为高管团队，要做出的最重要的决策，就是用人决策。人没有用对，其他所有决策都是“在水面上写字”。对于创业家来说，做出正确的人事决策，是掌控组织运转的最佳方式。很遗憾的是，很多创业家对此不重视，或者不擅长。举个例子，面试一个人，我们实际上花费的时间，只有10秒钟。所以，如果没有经过训练，面试就是一个完全的拍脑袋的过程。但是尤其是创业家，看人特别相信自己的直觉。
做出正确的人事决策，是掌控组织运转的最佳方式。人没有用对，其他所有决策都是“在水面上写字”。企业文化建设，最重要的“抓手”是什么？公司的晋升流程。群众的眼睛是雪亮的。得到晋升的员工，如果都是践行文化价值观的人，文化价值观就能自然落地。反之，文化价值观就只能挂在墙上。德鲁克甚至为此给出过很具体的建议：创业家要抓一层、看一层。隔层的管理团队选拔，领导者也必须投入时间。因为他们是组织的未来，是决定组织未来的人，事关重大。管理者必须具备一项先天要素：正直品行，而非天赋。“如果你有子女，你愿意让他们在这位即将晋升为主管的人手下工作吗？“对于创业家来说，做出正确的人事决策，是掌控组织运转的最佳方式。德鲁克认为，组织的目的就是能够让平凡的人做出非凡的事。一不小心，组织就会滑向平庸。因此，建立生机勃勃的绩效精神，是对组织最大的考验。在《管理的实践》中，德鲁克称之为“组织的精神”；在之后的著作中，德鲁克将其改为“绩效精神”，旗帜鲜明。塑造绩效精神，需要的不是口号、活动，而是扎扎实实去做。“领导力，就是把一个人的思想提升到更高的水平，把一个人的绩效表现提升到更高的标准，使一个人的个性超越平常的限制条件。要想达成这些目标，最好的办法莫过于培养出一种管理精神，在组织的日常实践中确立严格的行为和责任准则、高绩效标准，以及对个人及其工作的尊重。”质朴刚健的德鲁克：既要，还要。
德鲁克是一位现实的理想主义者，他的风格是质朴刚健的。这也是他为什么备受企业家推崇的原因。他希望为创业家们找到一条可以鱼和熊掌兼得的路径——既达成卓越绩效，又能实现对人的尊重和发展。既要，还要。这其中既有对自我的突破和超越，又有对组织的尊重和敬畏。对于曾经或即将勇毅前行的企业家，致以深深的敬意。这个梳理只是个简单的纲要，真正要付诸实践，还需要大量的工具、方法的支撑。我希望通过这3个小时的分享，帮助大家走近德鲁克，同时能够对组织和管理有一些更深入的理解。
德鲁克去世之后，他最亲密的合作伙伴马恰列洛先生写到，我将终生难忘德鲁克给我的这些教益：- 对人际关系中正直品行的毫不妥协。
德鲁克管理研修班火热招募中
案列教学：融合德鲁克核心管理思想与代表性全球标杆企业案列，涵盖战略与管理的关键领域，系统解决，深入剖析德鲁克关于战略组织的17条创建原则。
互动研讨：专题授课与学员研讨相结合，通过小组与团队研讨，引导相互学习，分享实操经验，总结德鲁克管理思想本土化实践方法。
实战辅导：针对企业真实困惑与现实挑战，基于学习内容进行实战演练，现场辅导，指导形式可落地成个性化行动方案。
学习对象：
1正直善良，追求卓越的企业决策者；
2希望系统学习德鲁克思想的企业家和管理者；
3希望夯实管理基础，提升组织能力的核心高管团队；
开班时间：
6月开班，3天线下
