企业文化的重塑同企业文化创建一样，不仅在提炼过程中要注意让企业文化符合公司发展历程、行业背景、战略选择等要求，而且还要与各个群体广泛互动，这样，提炼的过程本身就是宣贯的过程。
20世纪90年代初期，IBM经历了公司有史以来最严重的倒退，在郭士纳的领导下，公司扭转了逆境，从一家单纯大型主机制造商，转变为一家同时提供硬件、网络及软件系统的整体解决方案供应商。彭明盛认为，以前的“基本信条”还能继续为公司服务。但是，现在要以“基本信条”为基础，建立一套新的价值观，这套新的价值观要激发员工奋发向上的精神，并且要比公司濒临倒闭的困境更能激发人们的斗志。为了找到符合公司情况的价值观，彭明盛首先征询了公司300多位高管的意见，接着通过对1000多名员工的调查，了解来自不同部门、不同工作地点以及不同职位的员工对IBM价值观的具体看法，以及他们对公司抱有的期望。通过这项调查，Values Jam论坛中所讨论的有关价值观的主题就产生了。在论坛结束后，公司仔细研究了所有的讨论内容，希望从上百万字的内容中搜索出关键的主题。最后，彭明盛所参加的一个工作小组，提出了一套修订后的公司价值观。2003年11月，彭明盛以CEO的身份通过公司内部网向员工宣布了新的价值观：“成就客户、创新为要、诚信责任”。这是惊天动地的口号吗？不是，但这些价值观对IBM具有重大的意义和深远的影响。为了证明新的价值观并非只是装点门面，彭明盛立即采取了一些变革措施。他要求一位大事业部（为美国工业企业提供电子商务托管服务）的负责人找出公司的业务操作与新价值观之间存在的差距。彭明盛还直截了当地告诫他的15位直接下属要紧跟变革的步伐。2004年10月，公司开设了另一个名为Log Jam的网上论坛，要求员工对公司在创新和收入增长方面可能存在的问题发表见解。
IBM的价值观提炼过程告诉我们这样一些信息：
价值观的改变往往是公司经历生死存亡时选择的一种要求。
价值观的提出应与公司内部广泛互动，这样不仅能保证价值观的“正确性”，还能保证它 的“真实性”。
价值观并不是那些豪言壮语式的口号。
新的价值观提出之后，应该有一些必要的“动作”，这样才能消除人们对价值观提炼“形式主义”的质疑。
创建基于有效沟通的企业文化的起点，就是要建立基于有效沟通的企业文化理念体系。然而，通常价值观都是高度凝练的，对于行动的直接指导意义有限。因此，在价值观指导下的行动原则对沟通的支撑更加科学有效。
对于如何提炼公司的企业文化理念，咨询界有很多成熟的方法和工具，我们不再赘述。在这里，我们重点探讨两个问题：一是企业文化理念提炼的依据，或者说从哪些方面提炼公司企业文化特质，二是强调几个在企业文化理念提炼过程中容易走入的误区。
企业的使命、愿景，往往来自企业家的梦想和抱负，而核心价值观则有更多的参考依据：
（1）公司战略的要求。公司战略所体现的市场选择、客户定位以及对公司内部能力的要求，是核心价值观确定的第一依据。例如，快速发展的公司战略要求公司内部具有创新开拓的能力，而稳健发展的公司战略则更多趋向于诚信谨慎的公司作风。
（2）公司发展历史中那些关键的事件和重大选择中体现出来的价值取向。古话说：“患难见真情”，公司的发展也如此，在那些事关公司生死攸关的事件面前表现出来的处事方式，往往是公司深层的、真正的价值观念的体现。
（3）标杆企业参照。对于那些有远大抱负的公司而言，通常都会在行业内选择几家与自己战略定位、发展历史等比较接近的优秀企业作为标杆，这些标杆企业不仅在管理和运营上可以提供很好的参照，而且在企业文化建设上也能够提供良好的借鉴。
企业文化的提炼要注重理论与实践的统一，思想与行动的统一。在具体着手提炼企业文化时，要避免以下三个误区。
很多公司在他们的网站和宣传手册上，都会在某个地方开辟“企业文化”专栏，写明公司的使命、愿景、核心价值观、经营理念，甚至还有企业宗旨、精神等。“诚信”、“以人为本”、“团队合作”、“创新”这些字眼随处可见，然而，问内部员工公司的企业文化是什么时，往往一个字也回答不上来，更不用说公司及员工的行为是否体现了这些理念。对于这些公司，提炼企业文化理念的初衷恐怕是让其作为装点门面、公司宣传的一种手段，抱着“有总比没有强”的想法，东拼西凑。但企业文化理念真的是有比没有强吗？创立lBM的托马斯·约翰·沃森是一名清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一位IBM员工制订了严格的行为标准和道德规范，它至今仍是IBM的文化核心。相反，如果公司高层提倡“诚信”，但自己却根本没有按照诚信的要求去做，就会在员工面前丧失威信，给人一种“虚伪”的感觉。不真实的企业文化理念或者过度极端化的（甚至错误的）文化理念不仅给人以“虚伪”的感觉，甚至还会破坏公司内部本身存在的健康的文化特质，进而形成畸形的企业文化。因此，企业文化理念并非“有胜于无”。
不少公司认为企业文化要大而全，把所有认为重要的理念都写入企业文化。这些公司往往有一大堆繁杂的理念，但都没有深入阐释，只是浅尝辄止，空洞无物。例如国内一家知名的家电企业，仅企业理念就有三十九条，里面很多内容是重复的或者不属于公司理念层面的内容，而且没有核心价值观的提炼，让人不知道公司究竟要提倡什么。
核心价值观是公司笃定恪守的价值标准和行为准则，是相对稳定的，不会随波逐流或者轻易改变。例如强生公司创始人约翰逊将强生信念定为“减轻病痛”，因为他深信这是强生公司存在的价值和宗旨，虽然强生公司可以推出很多产品，但是这条信念将指导强生公司的战略和文化，长期不会改变。
核心价值观不在多而在精，如果核心价值观多于六条，可能就说明公司没有找到真正的核心价值观。例如，宝洁公司的核心价值观是“产品完美、不断自我提高、诚实与公平、尊重与关心个人”；索尼公司的核心价值观是“做先驱、做不可能的事情、尊重和鼓励每个人的能力和创造力”；波音公司的核心价值观是“永为先驱、应付重大调整与风险、产品安全与品质、政治与合乎伦理的业务、念念不忘航空事业”。
有一种观点认为，同行业公司的企业文化应该是一致的。这种观点并不可取，因为所属行业仅仅是影响企业文化理念的一个方面。
拿惠普和lBM来说，他们同属计算机制造与服务业，但是文化差别非常大：惠普的工作环境相对宽松，强调个人的自我管理和控制，甚至可以不用按时上班；IBM更强调规范化，员工西装革履，穿着整齐，公司规章制度要求严格。惠普和IBM都是非常成功的公司，他们的企业文化也同样优秀，但完全不同，惠普更关注科技与人，而IBM则更强调工作“追求完美”。
即使是表述相同的理念，其内涵要求也并不相同。“以人为本”同样是惠普与 IBM文化的重要内容，但是在理解和表述方面还是有所区别。惠普文化强调“我们信任并尊重个人”。他们认为在任何情况都应坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做得很好。惠普吸纳那些能力超群、个性迥异、富于创新的人，认可他们对公司所做的努力和贡献。惠普人积极奉献，并能分享通过努力所获得的成功。
IBM文化强调“必须尊重个人”。这是它的创始人托马斯·约翰·沃森在公司创立之初就确定下来的核心价值观。IBM公司的管理人员必须尊重公司任何一位员工，同时也希望每一位员工都尊重顾客，即使对待同行竞争对手也应尊重，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬低竞争对手。
创建基于有效沟通的企业文化，其出发点是首先创建基于有效沟通的企业文化理念，即提出有助于沟通有效展开的行动指导原则。虽然在使命、愿景、价值观层面不宜直接提出有效沟通的原则，但在价值观指导之下的“行动原则”则可围绕有效沟通来展开。
能够促进沟通有效开展的行动原则应至少包含全局原则、合作原则、换位思考和积极倾听原则。
公司内部沟通，特别是跨部门沟通，最大的障碍往往来自沟通主体“各人自扫门前雪”的个人主义，大家都只关注自己的任务和自身的利益。出现推诿扯皮、推卸责任等现象也就在所难免，沟通自然也难以有效展开，不是无果而终，就是产生激烈冲突。
有部门就必然存在部门利益、小团体利益。尽管大家都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体考虑问题，但一旦公司利益与部门利益发生冲突时，部门成员一般都会自觉不自觉地维护本部门利益。
因此，建立有效沟通的企业文化，推动员工进行无障碍沟通，首先应强调全局意识，倡导各部门主管和员工树立全局观念，一切从全局的整体利益出发，而不是局限于本部门的利益。
然而，仅靠理念的倡导还不够，要想建立全局意识，必须从“根”上解决问题，即确保公司整体利益与部门局部利益一致，确保公司目标与部门目标一致——整合那些各自为政的部门目标，使部门的目标与公司的总目标一致。
为此，应引入目标管理的方法，首先确定公司的总体目标，然后对总目标进行分解，逐级细化，通过上下协商，最后制订出企业各部门甚至每位员工的目标。用总目标指导分目标，用分目标保证总目标的完成，形成一个“目标——手段”链。核心以客户为导向，以客户的要求为最终目标，内部客户也是客户，业务链下游部门要求什么样的服务，上游部门就应该提供相应的服务。以为客户创造价值作为总目标，在处理问题和沟通过程中，公司各部门之间才有共同语言。
在整体目标一致下的团队合作与在员工间展开有效沟通显然是能够相互促进的。
员工合作意识缺乏，即使能够关注公司的整体利益，但受个人主义的影响也还是不能够与其他人进行良好的沟通。沟通通常都是为了协调某些事情，从而共同地解决事情。合作意识缺乏的人，通常不愿主动为团队成员提供支持，不能站在团队合作角度思考问题和展开工作。在这种基础上开展的沟通，恐怕难免会出现前面所提到的那些情形，要么无法交流，要么就是无效交流。
合作意识也应有相应的机制来做保障，也应确保团队目标的一致性，并且还应有公平的奖励体系做保障。很多时候，“个人英雄主义”常常是扼杀团队合作意识的隐形“杀手”，大家都想自己当“英雄”，没有人愿意支持他人，谈何合作。
对于一位部门经理来说，换位思考意味着他应该多了解其他部门的业务情况，多从其他部门的角度考虑问题，理解其他部门的难处。当其他部门不配合工作时，部门经理应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不是一味地抱怨。同时应该尽可能地使自己的成员多了解团队之外的重要信息，帮助他们扩大视野，学会以全局的视角去思考问题，而不是将眼光局限于自己的团队之内。这样在与其他部门成员合作时，才不会陷入本位主义，从而减少部门之间的冲突。
换位思考的原则对普通员工也同样适用。在与他人进行沟通时，多从他人角度考虑问题，这显然能够在相互理解的基础上开展融洽的沟通。如果能以“交换”的原则开展沟通，那更能够利于沟通目的的达成了。
为了实现真正的换位思考，在组织层面上，可以通过实施岗位轮换来实现人与人、部门与部门之间的信息交流。相互协作出现问题，没有切身的体会是很难做到换位思考的。岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作、配合、沟通打好基础。员工经过不同岗位的锻炼和体验可以全面了解公司的业务、各个部门的工作性质、工作环节以及本部门或本岗位在公司中的位置，认识本职工作与其他部门工作的关系，从而理解本职工作的意义。因此，岗位轮换有助于增强部门之间的相互了解，有利于部门之间的横向沟通与交流，促进相互间的协作配合，减少因沟通不畅导致的工作效率下降。
毋须多说，积极的、耐心的倾听显然是有效沟通的必要前提。但很多时候，别人说话时，我们在听，而不是在倾听，倾听是对信息进行积极主动地搜寻，而单纯地听则是被动的。
沟通需要用“心”去倾听，没有有效的倾听就达不到沟通的效果。
积极倾听要求人们不仅要认真倾听对方所说的话，还要努力去理解对方话语中隐含的意思。
积极倾听可以让对话的节奏舒缓下来，这样的沟通为思想火花的迸发创造了空间。积极倾听可以防止出现破坏性的对话方式，掩盖对话过程中的情绪，让交流更加顺利进行。
积极倾听对管理者提出更多的要求，因为他们更容易犯“强迫式”沟通的错误。
积极倾听的前提是尊重，只有在尊重对方的前提下，才会耐心地倾听对方的话语。相传上古时代，黄帝带领六位随从到贝茨山见大傀，在半途迷路了。他们恰巧遇到一位放牛的牧童，黄帝上前问道：“小童，贝茨山往哪个方向去，你知道吗？”牧童说：“知道呀！”于是便指点他们方向。黄帝又问：“你知道大傀往哪里走吗？”他说：“知道啊！”黄帝吃了一惊，便随口问道：“看你年纪小小，好像什么事你都知道不少啊！”接着又问道：“你知道如何治国平天下吗？”那牧童说：“知道，就像我放牛的方法一样，只要把牛的劣性去除了，那一切就平定了呀！治天下不也是一样吗？”黄帝听后，非常佩服，觉得真是后生可畏，原以为他什么都不懂，却没想到这小孩从日常生活中得到的道理，就能理解治国平天下的方法。
身份显赫的帝王尚且能把路边无意遇到的牧童当作平等对话的人，收获治国平天下的道理，管理者也应具备这种优秀的品质。
