半年融资一亿，不勤奋的pidan如何成为第一品牌？

「pidan彼诞」（以下简称pidan）又融资了，这个在7月刚完成5000万B+轮融资的品牌又在12月完成了5000万B++轮融资——整个2021年下半年，pidan完成了共计1亿元的融资。

和大踏步的融资脚步一样，pidan的业绩也在飞速提升。在今年618期间，pidan进入天猫宠物行业全品类品牌销售额top10，其猫砂单品也成为天猫宠物猫砂品类单品top1，市占率达到第二名的6倍。从创立到成为“第一”，pidan只花了5年。

pidan创始人马文飞说：“品牌的第一步决定了70% 的事情。”2015年8月，马文飞在法国以自家猫咪名字“皮蛋”的拼音正式注册了“pidan”品牌，同时把自己心爱的宠物任命为“首席体验官”。

尽管如今猫砂已经是pidan的重点产品，但在创业初期，一款名为“雪屋”的猫砂盆才是pidan切入宠物用品市场的拳头产品。

pidan雪屋猫砂盆

雪屋与当时市面上普遍可见的猫砂盆截然不同，用极简风格诠释出一种柔和的氛围——一体成型的球形屋顶，白色磨砂质感。就像猫给人的感觉一样，圆润而温暖。 

但在马文飞眼里，品牌从0到1唯一的出路就是差异化。他说：“我们希望在产品功能之外留下点具有情绪价值的东西，在一定的边界内，甚至可以挑战长久的习惯，但要有意义。”

然而，美好总是需要代价。除去“两年时间筹划、14个月设计研究、86次草图绘制、9个月不间断修改打磨”这一系列的数字之外，“雪屋”365元的定价让pidan一度遭遇争议——要知道，当时日本进口的猫砂盆也才不到300元。

马文飞在2019年的华丽论坛上说：“作为一个新公司，在没有渠道、没有钱、没有精力向大家沟通的时候，只有一个机会，就是价格。如果第一个产品都不赚钱，那未来靠什么让自己变得更好呢。” 这也是pidan选择“宠物消费升级”的逻辑。

pidan官网截图

2016年1月18号，在0推广条件下，pidan的零粉丝公众号上发了一篇雪屋上线的文章，随后，这款看似“离经叛道”且价格昂贵的猫砂盆不仅引来了韩寒、范冰冰为其背书，还荣获了2016红点设计奖。上线至今，单品累积销售更是近100万件。

马文飞说：“产品是有能量的，要相信产品的力量”。

雪屋的成功为pidan攒下了第一桶金，也给了pidan继续延伸自己产品线的信心。但接下来怎么走，是一个巨大的坎。

在那个阶段，摆在pidan面前的有三个选择：

• 第一个选择是卖便宜的狗粮。

• 第二个是卖便宜的猫粮。

• 第三个就是无限地扩充用品SKU的数量。

作为一个纯粹的产品企业，卖的都是自己设计和创造出来的产品，而宠粮并不是pidan擅长的，因此最终，pidan选择了在宠物用品赛道继续做加法。一年的时间，pidan把SKU从80-90个扩充到了300个，平均每个月上线大概30几个。

品类的不断增加，确实让销售额涨上来，但这种粗犷的加法方式也给公司带来了巨大挑战：参差不齐的质量、海量的库存、飙升的成本、大量的数据、疲惫的团队以及吃紧的现金流。

可以说，pidan这一次的产品线拓展，不算成功。

“挫折肯定是有的，失败的产品现在还堆在仓库里。”马文飞复盘这一次大扩张的失败经历，觉得最主要的原因是“过分相信了设计的力量”。

pidan团队这时候敏锐的察觉到：如果继续无休止地扩张，公司就要倒闭了。至此，pidan做出了重要的战略转折：做减法。

用更少的SKU、更少的动作、更少的勤奋，想办法让公司继续前进。

整个过程pidan就做了一件事——卖混合砂。马文飞坚信，不是存量决定规模，而是频次决定规模。从2019年到2020年，pidan全年没有上新，就卖混合砂——卖自己所发明创造的混合砂。

pidan混合猫砂

带来的结果是什么？

pidan在2019年做到1.2亿销量的时候，有80多个员工、1000多万库存、300个SKU和1000万亏损。

2021年，pidan只有51个员工、1000万库存、120个SKU和1000万净利。

而这整个过程，pidan就做了一件事，就是把猫砂的供应、效率、品控、质量都做到最好。

在马文飞眼里：一些公司的增长跟勤奋是无关的。

不是做的事越多、越辛苦、越累就越好，一切还是得靠决策决断的准确。这是过去两年多他最大的感想。

在pidan，现在是早上10点15上班，下午6点必须下班，6点以后只有合伙人可以开会，普通的员工是不允许开会、不允许加班的，要回家休息。

而2022年，pidan打算做的更极端——4月1号开始每周五下午4点，创作型岗位全部下班，12月1号开始周五就放假。

马文飞认为，一个品牌公司，效率和战略远比勤奋重要。

马文飞将pidan现有的48名员工分为“创作与计算中心”与“沟通与传播中心”两大部门，前者包含：工业设计、供应链、视觉设计与财务，后者包含市场部、渠道与人事部门。

通过将设计和供应链生产紧紧捆绑，并与销售之间划出一道清晰的部门“鸿沟”，这种极具特色的组织架构体现了马文飞对管理的独到见解。

 一方面，他认为设计和生产密不可分，并且设计与生产的负责人权利对等，才会产生交锋。

另一方面，马文飞强调设计与销售不能互相影响。一般企业对销售过于重视，但在他看来这恰恰是个坑。“我在组建公司时，先找的设计师，然后再找供应链生产的人，最后才找销售人员。没有好的产品，再好的销售也没有意义。” 

pidan的团队核心能力在于，理性层面上讲求效率，知道自己能力的边界然后把它做透；感性层面上对这个世界的看法比较清晰，团队内部也都对此保持一致，公司凝聚力强。

他将公司文化总结为精炼的8个字——产品、效率、爱与共情，每天都出现在员工钉钉软件的页面上。 

在pidan最新两轮的融资用途上，你都能看到供应链的身影。当猫砂品类做到第一名后，pidan自然而然做出了将重心从用品开始转向食品。而在宠物食品领域，供应链的重要性，尤为突出。

在专注于宠物用品阶段时，pidan所构建的供应链依托于稳定的供应商。pidan的合作厂商基本都是由出身于宠物大厂的从业人员创立的新公司，在产品打样阶段给予了免费的政策；pidan则回馈的是不与它们签署任何排他性的合作协议，让它们利用pidan在行业中的影响力更好地构建自己的竞争力。双方构成一个相互扶持的正向循环。

但在食品赛道，供应商形式的供应链体系已经不能满足pidan的需求，食品在原料安全、生产批量、迭代周期等方面，都有着高于用品的要求。

2020年8月，pidan在公众号上宣布开始养鸡，试图从原料端开始全链路参与到生产的每个环节中；

同时，pidan正预备用新一轮资金自建生产线，基于宠物生命科学研发、生产主粮产品。

可以说，到目前为止，pidan的在供应链的掌控上一直描绘着一个好故事。但在宠物食品行业，作为新锐品牌的pidan能否与早已拥有成熟供应链，过硬品质及品牌认知度的巨头相抗衡，尤未可知。pidan的宠物食品道路，任重而道远。

从创立pidan至今，马文飞都有一个比较悲伤但决绝的价值观——企业终究会倒闭。但他要以自己认可的方式倒闭：“我们并不打算因为害怕倒闭而减缓倒闭的过程，去做一些自己不认可的事。既然他一定会倒闭，我们就要选择以自己挑起的方式，倒闭到自己手中。”

也正是这种泰然与决绝，让pidan有勇气去做一次又一次的重塑自身，构筑起了自身独特的品牌护城河。