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前言
说起创业，想必多数人会有这样的体会：
创业从来不是一个人单枪匹马就可以攻下来的城池，而是一个团队并肩作战的结果。
在商海中，有关朋友合伙创业的故事并不少见。
耳熟能详的有“新东方三驾马车”、“腾讯五虎将”、“阿里巴巴十八罗汉”、“万通六君子”、“携程四君子”等。
这其中，有的一起成就了一番事业；有的恨不能江湖再也不见；有的不仅共同的事业很成功，分开之后各自闯出一片天地，且还保持很好的友谊，那就是：携程四君子。
凭借100万元的创业资金，赢得风投3次追加投资，4年做到上市，携程到底有哪些值得学习和借鉴的地方？
今天我们就来了解一下梁建章、季琦、沈南鹏、范敏四个人，以及他们共同的创业故事。
记得在一个访谈节目中，观众曾向演讲嘉宾季琦请教这样一个问题：
“季总，您曾经创办过的携程、如家、汉庭三家企业都已在美国上市了，请问创业成功需要哪些条件？”
季琦回答道：“创业需要抓住机会，需要启动经费，但更需要一个合伙人制度的团队。”
众所周知，携程是由季琦、梁建章、沈南鹏和范敏一起创办，他们优势互补，是中国优秀合伙人的典范。
如何找合伙人？携程四君子又是如何搭建的合伙人团队？
时间回到1999年，在一个名叫万超的朋友介绍下，梁建章认识了季琦。
两人经常一起聊刚刚进入大众视线的互联网，聊着聊着，两人便心生一起弄个旅游网站的想法。
对于创业，他俩倒是很搭配——梁建章懂技术，季琦懂销售和管理。但是还缺一个人，就是懂财务。
这时候，他俩把目光锁向了沈南鹏。
当时沈南鹏在投资界混得风生水起。怎么拉他入伙呢？
由于季琦和沈南鹏都从上海交大毕业的，两人很快找到沈南鹏，详细阐述项目规划，有了校友这一关系的加持，再加上双方对彼此能力的欣赏，沈南鹏毫不犹豫地加入了团队。
三人合伙开公司，沈南鹏出资60万元，占40%的股份，而季琦和梁建章各出资20万元，各占30%的股份。
三人组队后发现，要想让项目顺利开展，没有旅游业资深人士的加入是万万不行的。
一筹莫展之时，季琦找到了校友范敏。
有个范敏的加入，有“学霸天团之称”的携程四君子，终于组队成功。
对于创始人而言，在合伙人选择上，一般需考虑四个因素：一是互相信任，二是能力互补，三是出力，四是出钱。
季琦曾言：“在团队中，成员间的私交是非常重要的，成员间若没有私交，团队会在遇到苦难时散伙。”
在能力互补上，范敏曾用一个很形象的比喻形容“携程四君子”：
“我们要盖楼，季琦有激情，能疏通关系，他就是去拿批文，搞土地的人；沈南鹏精于投资，他是去找钱的人；梁建章懂IT，能发掘业务模式，他就去打桩，定出整体框架；而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，然后制成混凝土去填充这个框架。”
各做自己擅长的事情，满足企业发展所需的多方位要求，团队合作在此基础上很容易产生“1+1>2”的合力，使企业迅速发展壮大。
1999年5月份，在上海南丹路天文大厦，携程网站正式面世。
不过，当时的梁建章做了一个提议，建议季琦先把公司做起来。
“只有你一个人是全职，其他三个人是兼职，这种情况你同意吗？”
面对这个提议，季琦爽快答应。
“好啊！先由我来开路，反正我一直都在‘海里’，没有什么可失去的。”
其实，我们都清楚，一家初创公司的成功取决于很多因素。一着不慎，满盘皆输。在摸着石头过河的阶段，选择一个创业成本最低的人来开路无疑是一剂良策。
除此之外，选择季琦也是他们深思熟虑后的结果。
毕竟季琦更熟悉这个市场的游戏规则，很清楚怎样才能够生存下来。
在建立之初，携程的定位是一个大而全的综合型的平台，内容涵盖了旅游所涉及的吃、住、行、游、购、娱各方面。
想要维持网站的正常运转，第一个巨大难题，就是资金。
而因为此前工作的关系，季琦与IDG的章苏阳建立了联系，季琦向章苏阳介绍了创业方向、产品和团队，梁建章写了10页的商业计划书。
对于本着“第一是投人，第二是投人，第三还是投人”理念的风险投资家来说，携程四君子这一优质团队组合已经有足够吸引力，最后携程引得风投3次追加投资。
后来，直到公司进入正轨后，其他的三个创业伙伴才全身投到携程的经营中来。
同所有合伙人之间共同创业一样，携程四君子之间，也经历过矛盾重重的时刻。
如2000年，携程业务步入正轨，但管理的短板也凸显出来。
梁建章觉得季琦的开拓能力很强，但是管理能力有限，于是要求公司设立联席CEO，由他与季琦共同担任。
后来又进一步要求季琦让出CEO的位置。
其实，对于朋友间合伙创业，感情、理性和利益之间的关系是最难处理的。携程四人之间，一开始就建立了最高的原则：以共同的事业为大。
我们不得不承认，在做决策的时候，携程四人都是以公司利益为重，摒弃个人私利。无论是股权分配还是权力配置。
既有共同的梦想，又各有特点和专长，这一完美的组合让携程在短短四年内成为中国OTA领域的第一家上市公司。
现今，携程四君子虽各自自立门户，身价亿万，携程也经历了很多的商业风云。但是从感情上，他们几个依然维持了很好的朋友关系。
正如财经作家吴晓波的评论：“青春激荡，拍马相聚，商场当歌，所向披靡；一战即胜，呼啸而散，相忘江湖，余音荡漾。”
即便分开，他们依旧是传奇。
著名天使投资人徐小平曾言，“合伙人的重要性，超越商业模式”。找到合适的、能一起白头偕老的合伙人，对于创始人来说，这是一件至关重要的事情。
那么创始人如何寻找到优秀合伙人？在企业成长的过程中，应该如何组建合伙团队呢？
活用“三大标尺”和“三大关键点”，相信会给很多企业带来帮助。
三大标尺：
第一标尺：合伙人之间的业务知识和能力的耦合性
业务知识和能力的互补性，这是合伙做事是否能成功的基础保障。
如携程在早期市场探索时期，靠的是“市场精锐”季琦开疆拓土；在发展期和壮大期间，“技术大牛”梁建章让携程的技术始终保持行业领先；再到“金融高手”沈南鹏点石成金......
第二标尺：信任与价值认同的情感共鸣
真正的合伙人之间，在人生观、价值观上的重叠度要比较高，这样才能走得长走得远，很多问题能够同频共振，很多可能的矛盾就会化解于无形。
第三个标尺：利益和权力安排的公平合理性
合伙人之间的相处之道，核心就是合伙人利益机制和决策机制。
如果在一个公司里，老大拿着90%的股份，剩下三四个人，每个人拿一两个点，这家公司基本做不大。
以小米为例，在“本土+海派”混搭的8人合伙人团队中，除雷军之外其他合伙人最开始总共持有小米45.4%股权，并在一开始预留了15%员工激励股权池。
而这也是小米团队保持长期稳定的基础。
接下来我们分享—合伙团队组建过程中的三个关键操作点：
三个关键操作点
1、合伙人之间一定要厘清关键性的问题
比如公司未来业务发展的核心？如何盈利？对待投资人是什么态度等
2、商定彼此的分工和角色
寻找你公司的黄金搭档，界定好彼此的角色扮演，这是非常重要的一点。
典型的例子就是，罗辑思维的罗振宇和李天田，一个是公司的形象代言人，对外宣传推广，一个是精于公司的管理，对内打理一切。
3、能够进行有效的沟通
沟通，是促进合伙人之间高效协作的方法。
季琦曾经说过：“（创业要）先把最危险、最有争执的利益说，才能坦诚相见。如果连把利益问题算清楚的胆量都没有。那还叫真朋友吗？”
沟通就是让合伙人之间不再有问题，达成同频共识。
最后强调下：合伙创业，一定要找有共同价值观、社会梦想，能够互补的人合伙，这一点虽不能明文约束，但真的很重要。
长时间以来，有关“好朋友能不能一起创业？”的讨论不绝于耳。
新东方和万通的经历，似乎在告诉我们，好朋友最好不要一起创业。
但是携程的故事提供了另外一个范本。
而这样的创业故事，值得我们学习和借鉴。
