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德鲁克，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他开辟了管理学这门学科，架起了一座从工业时代到知识时代的桥梁。
他一生笔耕不辍，不断提出突破性的观点，而在其数百万字的著作当中，似乎没有哪个词比“有效”二字更为重要。
有人问晚年的德鲁克，他认为自己最大的贡献是什么，他回答说：“我想是帮助过一些好人有效地做正确的事吧。”
站在今天这个时间点上来看，疫情反复、国际形势的波云诡谲、商业环境的日新月异，我们每个人都身处在愈演愈烈的不确定性当中，而唯一能掌控的，或许也只有提升自己的有效性，以接受和适应这个不断变化的外部环境。
基于此，我们从《卓有成效的管理者》一书中整理了德鲁克的50条思考，关于有效、时间、贡献等，读过之后，希望你能发现和发挥自己的长处，确立超越自我的目标，富有勇气和成效地工作，坦然地面对事业中的困难和挑战。
作 者：彼得·德鲁克
编 辑：正风
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
本文摘编自彼得·德鲁克著《卓有成效的管理者》，正和岛作为机械工业出版社合作方，经授权发布。
关于有效
001.
一个人能否真正管理他人还有待进一步证明，但管理自己始终是可以的。不去管理自己以求有效的管理者，也就别指望他能管理同事和下属。
002.
注意，问的不是“我想要做什么？”要问的是“哪些事是务必去做的？”认真思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。如果没有想过这个问题，管理者再怎么干，也可能徒劳无功。
003.
在回答“什么是必须做的”这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总会不止一项，但是有效管理者不会因此分心，他们会千方百计聚焦于一项任务。
我还没有见过哪位管理者可以同时处理两项以上的任务，并且仍然保持有效的。
004.
伟大的成就属于这样的人：根据机会确定研究的优先任务，把其他标准只当限制因素而非决定性因素的人。
同样，成功的企业不是那些只想着为现有业务线开发新产品的企业，而是那些以发明新技术和开创新业务为目标的企业。
把机会转化为成果带来的收效要大于解决问题带来的收效——解决问题不过是恢复昨日的平衡而已。
005.
有效管理者还要确保问题不会凌驾于机会之上。大部分公司的管理月报，都是在第一页列举主要问题，但更加聪明的做法是第一页列举机会，第二页再列举问题。
除非面临真正的大灾难，否则在机会没有得到分析和妥善处理之前，管理层会议不要去讨论怎么解决问题。
006.
才华横溢的人往往极其无效，因为他们没有意识到真知灼见本身不是成就。他们不明白，只有借助勤勉而又系统的工作，洞见才能转化为有效性。
相比之下，每个组织都会有一些踏实工作的人做到了很是有效。那些聪明人干得热火朝天，自以为是在发挥“创造力”，而这些踏实工作的人一步一个脚印地干，反而像古老寓言故事里的乌龟那样先到达目的地。
007.
企业组织内部无成果可言，成果全部存在于组织外部。
例如，企业的成果只会来自客户。企业生产出产品或服务，客户愿意花钱购买，客户就把企业的成本和努力转化成了企业的收入和利润。
发生在组织内部的只有努力和成本。企业常说的“利润中心”其实只是客气的称呼，企业内部实际上只有努力中心，企业为了取得成功需要做的工作越少，说明它作为一家企业做得越出色。
008.
组织不像动物那样以自身生存为目的，以物种的繁衍作为成功的标志。组织是社会的器官，它的功能是对外部环境做出贡献。
009.
在外部世界中真正重要的事情不是趋势，而是趋势的变化。它们是决定组织及其努力成败的终极因素。然而，趋势的变化只能去感知，无法加以计数、定义或分类。
010.
要想成为有效管理者，必须学会5种惯常习惯做法，或者说在思想上养成5种习惯：
1. 有效管理者清楚自己的时间花在哪里。他们系统的管理自己那为数不多的自主可控的时间；
2. 有效管理者关注对外的贡献。他们努力取得成果，而不是只为完成工作。他们总是先问：“哪些成果是我理当提供的？”而不是先考虑要做哪些工作，更不是想工作需要使用哪些方法和工具；
3. 有效管理者以长处立身处世。这里说的长处，包括他们自己的长处，还有上司、同事和下级的长处，以及情境中的有利因素，即他们在当时形势下能去做的事。他们不会把短处作为基础，也不会从自己不能去做的事上入手；
4. 有效管理者聚焦在少数几个重要领域。他们会找出有限的几个重要领域——只要在这些领域表现出色，就可以取得杰出的成果。
他们会迫使自己明确优先任务，并在实际工作当中严守这个优先次序。他们知道自己别无选择，必须要事优先，不在次要的事上浪费精力，否则就会一事无成；
5. 有效管理者做出有效的决策。他们知道这首先是一个体系，也就是要以正确的顺序完成一系列正确的步骤。
他们也知道，有效的决策总是建立在“不同观点”之上的判断，而不是建立在“基于事实的共识”之上的判断。他们还知道，快速做出很多决策势必出错。
他们真正需要做出的是为数不多但意义重大的决策；需要的是制定正确的战略，而不是提出让人眼花缭乱的战术。
关于时间
011.
我们很早就明白，制约经济增长和经济活动的其实是资金的需求，而不是资金的供给。至于第三种制约因素，也就是人力，虽然良才难觅，总嫌不够多，但人手总归还是雇得到。只有时间，租也好，雇也好，买也好，再怎么样，谁也不可能获得更多。
有效管理者与其他人最大的区别也许不是别的，就是他们对时间的珍惜。
012.
要想取得有效性，每一位知识工作者，特别是每一位管理者，就必须有大块的时间可供利用。如果可支配时间是支离破碎的，哪怕总时长非常可观，也是不足以成事的。
但凡涉及到人的工作，只花几分钟根本不会有什么成效。把任何一件事说明白，至少都要花想当大一段整块时间。认为只要15分钟就可以跟一位下属谈完计划、方向和绩效的经理，不过是在欺骗自己罢了。
013.
东欧的斯拉夫农民有句谚语：“不在脚上下功夫，就得在头上下功夫。”
这好像是趣味版的能量守恒定律，但更像是“时间守恒定律”：我们从“脚上”任务（体力劳动）拿走的时间越多，就得在“头上”工作（知识工作）花费更多的时间。
014.
一些人整天忙着处理那些自认为不能错过的事，例如无休无止地发表讲话、参加宴会、担任委员、列席指导等。这些事不知不觉耗费了这些大忙人大量的时间，其实他们既不喜欢做，也不擅长做，但还是年复一年地做着，就好像它们是从天而降的“埃及之灾”，除了忍受之外别无他法。
其实，管理者要做的只是学会说“不”——任何一件事，只要对管理者所供职的组织、对管理者本人、对涉事的组织没有任何贡献，就不要再做。
015.
多年来，管理学对“授权”的探讨很多，无论在企业、政府、大学，还是军队，所有的经理人员都会得到劝诫，要努力成为更好的“授权者”。很多大型组织的经理人员也反复提出这样的告诫。
不过，我至今还没有看到这种说教产生过任何成果。无人听从的原因很简单：很多人所讲的授权其实站不住脚。如果授权意味着某人应该分担一部分“我的工作”，那它就是错误的。
食其薪，就该谋其职。如果像人们经常听到的告诫那样，授权暗指最懒惰的经理是最优秀的经理，那授权就不仅荒唐，而且不道德。
016.
还有一种浪费，是管理者造成他人的时间浪费。这是管理者自己基本可以控制，从而可予消除的时间浪费。
这种浪费没有固定的症状，但有一种简单的识别方法，那就是直接询问别人。有效管理者懂得系统而又诚恳地问：“我做的哪些事，对你的有效性没有贡献，所以是浪费你时间的？”提出这个问题，而且不惧真相，这是有效管理者的一个标志。
有时候，管理者的工作虽然有成效，但他的工作方式浪费了其他人大量的时间。
017.
我一年级的算术老师出过这样一道题：“挖一条沟，如果两个人挖，需要两天挖好，那么四个人挖，需要几天才能挖好？”一年级学生的正确答案当然是“一天”，但在管理者的工作中，正确答案可能是“四天”，甚至是“永远”。
的确，有时候相对于任务来说人手太少，工作就算能完成，质量也会打折扣。不过，那不是常态。普遍得多的情况是人太多导致有效性差，因为越来越多的时间用于“交流”，而不是用于工作。
018.
会议在本质上是对组织结构有缺陷所做的补救。开会就不能工作，二者不可兼得。
之所以开会，是因为某项任务需要不同职位的人配合才能完成。之所以开会，是因为处理某个情景所需要的知识和经验不是装在某一个人的脑袋里，而是需要把多个人的知识和经验拼成整体。
开会必须成为例外，而非惯例。一个人人总在开会的组织，便是一个无人做事的组织。
019.
“认识你自己”这句关于智慧的古老格言，对于凡人来说难到几乎无法做到，但任何人只要愿意，都可以遵循“认识你的时间”这个法则，踏上通往贡献和有效性的大道。
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关于贡献
020.
有效管理者专注于贡献。他会从工作当中抬起头来，往外看向目标。他思考的问题是：“我能做出哪些对我供职的这个机构的绩效和成果产生重大影响的贡献？”他看重的是责任。
很大一部分管理者只顾着往下看。他们满脑子装的是工作本身，而不是成果。他们担忧的是所在组织和上司“欠”自己的东西以及应该为自己做的事。他们最在意自己“应该有”的权力。结果，他们让自己变得无效。
021.
一个眼里只有工作本身，看重下向权力的人，无论职位有多高，也只是一个“下属”。相反，一个重视贡献、对成果负责的人，无论职位有多低，都是名副其实的“高管”。他让自己对整个组织的绩效承担责任。
022.
所有的组织都需要在3个重要方面取得绩效：1.取得直接成果；2.确立并不断强化价值；3.培育和开发将来需要的人才。
组织在其中任何一个方面缺少绩效，都会走向衰落，最后灭亡。
023.
追求贡献就是负责任地追求有效性。不这样做，就是欺骗自己、损害组织、欺骗同事。
024.
管理者失败的最常见原因，是不能或者不愿按新职位的要求做出改变。管理者履新之后，如果只是重复在旧职上做得很好的事，几乎必定失败。
025.
一个人要想成为管理者，也就是承担起做出贡献的责任，他就必须关心自己的“产品”（即知识）的可用性。
有效管理者明白这个道理。他们会在抬头问贡献这种导向的悄然引领下，努力弄清楚其他人需要什么，看到了什么，理解了什么。
他们会不停地询问组织中的其他人，包括上司、下级，特别是其他领域的同事：“你需要我对你做出什么贡献，才能让你对组织做出你的贡献？你什么时候要，以什么方式要，形式又是怎样的？”
026.
管理者在组织内如果拥有良好的人际关系，原因不在于他们拥有“人际天赋”，而在于他们在处理自己的工作以及人际关系时都专注于贡献。这导致他们建立的关系富有成效——这是“良好的人际关系”的唯一正确的定义。
如果以工作和任务为中心的人际关系不能带来成就，相处融洽和言语和悦不仅没有意义，而且不过是恶劣态度的虚假门脸罢了。
027.
上级越想讲的，下级越有可能听错。下级只会听到他自己想听的，而不是上级想告诉他的。
但是，管理者如果自己在工作中承担起做出贡献的责任，通常也会要求他们的下级那么做，于是就会问：“这个组织，以及我——你的上司，应该让你担负起做出哪些贡献的责任？我应该对你抱有什么期待？怎样才能最好地发挥你的知识和能力？”
这样，沟通才有可能进行下去，并真正变得容易。
028.
组织如果只能维持当前水准的愿景、优势和成绩，那就相当于已经丧失适应能力。人间万事，唯有变化永恒，既然明天必不同于今天，只能维持现状的组织到了明天就会无法生存。
029.
推陈才能出新，这是常理。如果1825年前后美国交通部就已存在，那么我们有理由相信驿站马车如今也还会存在，而且一定是国有的，一定会得到大量补贴，一定会疯狂地开展“马匹再驯”的研究。
系统地抛弃过去，是建设未来的唯一途径。
关于长处
030.
有效管理者会让长处富有成效。他知道，不能寄望于短处。要想取得成功，必须使用所有人的长处，包括同事的长处、上级的长处、自己的长处。众人的长处才是真正的机会所在。
031.
无论为人员安排职位还是为职位物色人选，如果都只想着规避短处，最后顶多取得平庸的结果。如果认为能够找到“全面”的人，也就是只有长处没有短处的人，那就是开出方子寻找平庸之辈，甚至是寻找无能之辈。
有峰就有谷，真正有长处的人，短处也总是很明显。没有人能在很多领域都很突出，而且就算是最杰出的天才，站在整个人类的知识、经验和能力面前，也会显得那么微不足道。
世上没有“能人”这回事，“能在哪里”才是关键所在。
032.
管理者如果总是关注某人不能做什么，而不是他能做什么，于是总想着怎样避其所短，而不是扬其所长，那么这个管理者自己就是弱者。他可能把别人的长处当成了对自己的威胁，但其实从来没有管理者会因为下属能力强和工作出色而受累。
对有效管理者的任何赞誉，为培养有效管理者开出的任何处方，都比不过美国钢铁行业之父安德鲁·卡内基给自己选的墓志铭：
“躺在这里的人，知道怎样找到比自己更优秀的人为他工作。”
033.
有效管理者从来不问：“他跟我的关系怎么样？”他们问的是：“这个人可以做出什么贡献？”他们从来不问：“这个人不能做什么？”他们总是会问：“他做什么做得特别好？”他们用人时看的是一个人在某个重要领域出类拔萃，而不是在各个方面都过得去。
因此，有效管理者在选人时思考的是：“这个人在某一个重要领域有长处吗？这个长处跟他要完成的任务相关吗？”
管理者除非能够识人所长，并且努力让长处富有成效，否则一定会受制于此人之所不能，受制于妨碍此人取得绩效和有效性的各种缺点、短处和缺陷。用人不立足于长处，只关注短处，就会造成浪费——误用、甚至是滥用人力资源。
034.
组织面临的考验不在于找到天才，而是要有能力让平凡人做出不平凡的绩效。
035.
考评是一个错误的工具，既用错了地方，也弄错了目的。
考评及其指导思想过于关注“潜能”，但经验丰富的人明白，我们无法在一个人做事之前或者针对他完全没有做过的事去评估他的潜能。
“潜能”不过是“希望”的代名词。希望之星泯然众人的不少，而有人未曾展现这样的希望（可能仅仅是因为没有机会），却实实在在做出了成绩。
我们能衡量的，只有绩效。我们应该衡量的，也只有绩效。
036.
下级特别是那些聪明、年轻和志向远大的下级，通常会把有魄力的上级作为自己的榜样，因此一个富有魄力但品德败坏的管理者，对于一个组织来说最容易造成品德败坏，也是最具破坏力的。
良好的品格和正直本身并不足以成事，但缺少它们会搞砸一切。
037.
有效管理者很少幻想两个庸人顶得上一个能人。实践告诉他们，两个庸人甚至还不如一个庸人，因为这两个人总会互相拖累。
他们认为，能力必须用到具体任务中去才能产生绩效。他们从不泛泛地谈“能人”，谈的总是某个人就某项任务而言是不是“能干”。他们总是针对一项任务去寻找所需要的长处，以卓越为目标做出任用决策。
职位出现空缺时，只提拔那个已经用绩效证明最适合这个职位的人，这必须成为用人的铁律。
038.
总之，管理者的任务不是改造人类。相反，正如《圣经》“按才受托的比喻”所言，管理者的任务是发挥个体的作用，大幅提高整体的绩效能力——无论这些个体的长处是什么，身体怎么样，抱负有多大。
关于决策
039.
有效管理者的决策不会很多，他们聚焦于那些重要的决策。他们会努力想清楚那些具有战略性和共性的东西，而不是想着怎么“解决问题”。
他们要的是收到实效，而不是提高技巧；要的是明智，而不是聪明。
040.
有效管理者明白什么时候必须按照原则做决策，什么时候应该量体裁衣和区别对待。他们明白决策的最微妙之处在于对妥协的拿捏，并已学会怎样区分什么是正确的妥协，什么是错误的妥协。他们明白最耗时间的步骤不是决策本身，而是把决策付诸实施。
041.
很多人会把貌似有理的东西错当道德模范，这会把不全面的假设变成危险的错误并且难以改正。
因此，有效决策者一开始总是假设问题具有共性。
他总是假设那些纷纷攘攘的事件实际上只是“症状”，于是会去寻找真正的问题，而不是满足于仅仅医治症状。
042.
“法律越繁杂，律师越无能。”这句古老的法律格言，描写的是一个国家试图把每个问题都当成独特现象，而不是普遍适用的法律规则下的个案。同样，需要频繁做决策的管理者，其实既懒惰，又无效。
043.
人们认为所有计划都应该持续开展下去，除非事实证明它们已经不再有用，但正确的做法是假设所有计划都很快会过时，除非事实证明它们确有成效且有必要继续开展，否则就应该予以废止。
044.
所谓最危险的决策，是假如一切都不出差错才有可能奏效的决策（注意只是有可能）。这样的决策总是看似正确，但只要仔细考虑它必须满足的多项参数，就会发现不同参数在本质上互不兼容。
这样的决策虽说不是全无成功的可能性，但实际上几乎不可能成功。毕竟，奇迹的麻烦之处不是它们极少发生，而在于人们不能依靠奇迹。
045.
做决策必须从“什么是正确的”出发，不能从“什么是可以接受的”出发，更不能从“谁是正确的”出发，这恰恰是因为我们最终是要做出一些妥协。
担心什么可以被接受，或者担心哪些东西最好不讲以免激起反对意见，其实只会是徒劳无益，浪费时间。人们担心的事情通常从不会发生，一些意外的反对和困难却突然成为几乎无法逾越的障碍。
换句话说，决策如果是从“什么是可以被人接受的？”这个问题出发，结果只会一无所获。这是因为，在回答这个问题的过程当中，人们通常会放弃那些重要的东西，于是丧失了做出有效回答的机会，更不用说做出正确的回答了。
046.
管理者必须做出的那些决策，靠鼓掌欢呼是做不好的，只有通过不同视角的碰撞、不同观点的对话、对不同判断的选择，才会做得好。至此，我们得出决策的第一条法则：无不同意见，就不做决策。
047.
有效管理者当然也知道，人世间总有傻人和坏人，但他们不会因为有人不同意自己所认为的浅显易懂的东西，就认为那个人非傻即坏。他们清楚，除非已经得到证明，否则就应该认为持不同意见的人是聪明的，是没有坏心眼儿的。
所以，有效管理者总是会问：“这个人要看到哪些东西，他的立场才是站得住脚的、理性的、明智的？”也就是说，他首先关心的是理解对方，然后才去想谁对谁错。
048.
有效的决策者最后还会问一个问题：“的确有必要做决策吗？”什么也不做本身也是一个备选方案。
“假如我们什么也不做，会发生什么事情？”答案如果是“它自己会解决的”，那就不要干预。如果情况虽然让人厌烦，但它无关紧要或者不太可能造成什么后果，那也不要干预。
049.
怎样才能做出正确的决策虽无公式可用，但只要遵守以下两条规则就会很少碰到困难：
1. 如果收益远大于成本和风险，那就行动； 2. 不管是行动还是不行动，不要“骑墙”或者妥协。
向“我们再研究研究”的呼声屈服，那是懦夫的行为。
050.
决策者是人，是人就难免犯错误；人再怎么努力，也不会永远正确。哪怕是好的决策，出错的可能性也很高。哪怕是最有效的决策，也终有过时之日。
