任正非的人才管理“秘诀” : 不做专家，做组织者

来源：管理智慧

作者：孙继滨（管理学者、文化学者）

在知识经济时代，最核心、最重要的资源是什么？不是矿产资源，不是资本财富，而是“人”。在这个时代，所谓“资源”，几乎就是指人力资源；所谓“集体力量”，几乎就是指人的力量。

1987年，华为只有6名员工、2.4万元注册资金；26年后的2013年，华为已经成为全球最大的通信设备商，近20万名员工，连续三年进入《财富》世界500强。华为的成功秘诀是什么？华为自豪地宣称：公司的持续发展，不靠土地，不靠资本，而是靠人的力量。华为的这番表示，总结到了知识经济时代的根子上。

与专业方向的技术人员不同，与操作层的工作人员也不同，管理者不是自己工作。发挥出自身的力量，这不属于管理范畴；发挥出集体的力量，才是管理者的工作。因为，管理者有一项特殊的资源，那就是——人。一个管理者是否优秀，他的工作是否卓有成效，就取决于他能否做好某一类工作。这类工作，表面上各自不同，却有相同的本质——管人。

如此看来，“靠人的力量”走上神坛的华为，在“管人”工作上想必是登峰造极。那么，华为管理的标志性人物任正非，在人才管理上可有什么秘诀吗？关于这个问题，华为总裁任正非自己有一篇文章，表达得清晰透亮，值得管理人士仔细研读。

人生的瑰丽，可以穷尽人类所有的想象。因此，人们便有了林林总总的梦想和目标。怎样才能实现自己的目标？如何才能达到梦想的极致？这时候，人们面前就有了两条道路。

一条路是“个人道路”。走这条道路的人相信英雄是存在的（自己是伟大的）。他们相信个人（自己）的力量、相信个人（自己）的潜力是无穷的，甚至相信个人（自己）有能力改变世界。这条路的代表人物就是乔布斯。

另一条路是“集体道路”。走这条路的人认为个人（自己）是渺小无力的。他们相信组织的力量、众人的力量，相信唯有集体才有能力改变世界。这条路的代表人物就是任正非。他是这样表达的：“我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。面对组织和众人，个人几乎渺小到完全无视。”

两条路上的行人貌似截然不同，但他们都认真地反思过自己，进而选定了自己的道路；他们都有强烈的企图心，因为有不肯放弃的远大目标。任正非说：“我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。接着怎么办？难道就放弃了，什么都不做了？不是的。”

任正非，就走在集体道路上，就是集体道路的杰出代表。而“任正非”们的主要特征有三个：重视外部的力量；重视和众人的关系，重视众人的力量；行动以集体利益为准绳。

重视外部的力量

相比个人的力量，他们更相信外部的力量。因为他们相信，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，在知识爆炸的时代更是如此。

任正非是怎样看待自己的呢？“我知识的底蕴不够，也并不够聪明。”、“在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理。”、“在华为成立之初，我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。”、“也许是我无能、傻才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。”……

人感知自己的渺小，行为才开始伟大。任正非便是如此。对自己没有了高估，以下的行为就变得顺理成章。

他相信并借重公司骨干们的力量。他说：“真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。”

他相信并借重员工和客户的力量。他说：“业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引。”

他相信并借重外部智慧的力量。到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。他请人民大学的教授们，一起讨论一个基本法，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了。从此，开始形成了所谓的华为企业文化。

他相信并借重制度的力量。任正非引入了轮值主席制度。由8位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到现在的轮值CEO制度。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头，避免问题累积过重不得解决。任正非说：“这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。”

他相信自己的进步和成功也是来自外部。任正非这样说：“我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被绑着，架着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。”他还说：“这些年来进步最大的是我，从一个土民，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。”

对于未来，他依然相信外部。任正非说：“相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。”他还说：“我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。”我们不得不相信，正是任正非相信自己的不聪明，才引出来华为的集体奋斗与集体智慧。

重视和众人的关系，重视众人的力量

他们总是把和众人相关的工作看得很重很重。因为他们相信组织和众人的力量。

当你真正知道自己的渺小，你就有了真正智慧的决定。那么，任正非的决定是什么呢？任的回答是：“从事组织建设成了我后来的追求”。任的行动是：“不再是自己去做专家，而是做组织者”。

因为“组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的”，“只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”

组织者和组织建设并不神秘。所谓“组织建设”，其实就是建设组织（人才队伍），发挥出众人的力量。所谓“组织者”，其实就是专门从事组织建设工作的管理者。

行动以集体利益为准绳

组织工作怎么做？任正非的秘诀主要有三条。

一是分利。我们的需要越少，我们越近似神。任正非知道自己无能无知，必须得到他人的帮助。如果不能民主地善待众人，充分发挥各路英雄的作用，自己将一事无成。所以他们很容易便做出与他人分享利益的决定。任正非设计员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，就是出于这番道理。这样做有效吗？任正非回顾过去，说：“真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。”

二是放权。任正非由于自认愚钝，于是很少告诉别人该做什么和该怎么做，他们会放权出去让人自由发挥。任正非这样说：“在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。”“也许是我无能、傻才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。”“今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？”

三是减责。任正非知道自己没有天大的本事，因此不愿意将责任紧紧地绑在自己身上，不希望组织的成败集于自己一身。因此，任正非坚决不做执行管理委员会的主席，开始了轮值主席制度。这种无意中的轮值制度，平衡了华为各方面的矛盾，避免了问题的过度累积，削平了内部林立的山头，使华为得以均衡成长。

“分利”、“放权”、“减责”，看似简单，却不是谁都能照本宣科做到位的。作为集体道路的杰出代表，任正非发挥出了这三招的力量。因为在集体利益和个人利益之间，任正非倾向于前者。试想一下，若是一个人，分利时分大头给亲戚，放权时放大权给亲信，减责时让兄弟顶上，他确实发动了这三招，可是，这三招在他手上会有威力吗？

一切行动都以集体利益为准绳。这是任正非强大的根源。

真正的组织管理智慧就是这样：它自知“无知”，但是它知道“无知”的力量，并将其应用到无所不知的地步；它自知“无能”，但是它知道“无能”的力量，并将其应用到无所不能的地步。

拥有真正组织管理智慧的人，就仿佛任正非：他本身自认无知无能，然而，众人和制度的力量，会团结一致地把他抬到金顶上，让他“一览众山小”。（END）