优秀的管理者，关注的不是错误，而是优势

▲传统领导者vs从优势出发的领导者

听起来可能很简单，然而，真正要做一个从优势出发的领导者需要面对4个障碍：我们讨厌管理别人，我们喜欢解决问题，我们把员工当成问题来看待，我们的大脑总是对负面问题做出反应。

我们讨厌管理别人。好吧，也许说不上讨厌，但是我们中的某些人真的不喜欢管理别人。为什么？因为许多人是在本职工作中表现出色而被推到管理者的位置上的。我们可能是最优秀的销售员、最优秀的技术员，或者最优秀的分析师。实际的结果是，做一名管理者让我们远离了自己原本享受的工作。一个有勇气的人会对自己和老板承认，回到那个让自己最有满足感的工作岗位上会让他更快乐。

我们喜欢解决问题。“我的角色是分析问题，然后找到解决方案。”我们的一位女性客户说，她管理着一个测试人员团队。“老板付给我薪水，难道不是让我做这些事吗？”

我们把员工当成问题来看待。虽然解决问题是许多职场角色的首要焦点，但是，如果把解决问题的思维方式延伸到对待员工的方式上就有问题了。有些人同意这样的观点：员工必须被“修理”，被鞭策，或是需要每分钟都处于监控之下，这样他们才能有好的表现。

我们的大脑总是对负面问题做出反应。即使我们热衷于管理别人，不把工作单纯地看成不断解决问题，要做一个从优势出发的领导者，还面临着别的挑战。鲍迈斯特和他的同事在他们发表在学术期刊上的文章《坏的比好的更强大》（Bad Is Stronger Than Good）中把这种现象称为“消极偏见”。

人们对于钱包里丢了20美元的反应比在大街上捡到20美元的反应要强烈得多。如果顾客对一家公司的体验是负面的，每个顾客会把他的负面体验平均告诉13个人。相反，如果顾客得到了一流的服务，平均下来，每个顾客只会告诉5个人。

你倾向于关注什么：

想知道从优势出发的领导方法是否适合你的领导风格？也许你早就开始运用从优势出发的领导方法。也可能对你而言，用从优势出发的视角来看待领导者的角色是一个重大的模式转变。

大部分人都会习惯性地去研究出问题的地方。我们学习如何分析问题，找出根本原因，通过头脑风暴寻找可能的解决方案，然后执行解决问题的最佳方法。这种解决问题的模式，也是大多数咨询公司的工作传统。我们通过解决一个接一个的问题来改进结果。这对公司来说是当务之急，在这方面大家都做得很好。

可是，即使这种方法有用，还有另一种能够改进结果的方法经常被我们忽视。

设想你在某个部门、场所或地区获得了空前成功，就要思考成功背后有什么特别的因素，这样你就可以在其他领域复制同样的做法。我们经常在研究竞争对手时运用这样的策略，但我们没有把这种“什么样的做法管用”的分析方法运用到公司内部。即使我们这样做，在努力推广正确的做法时，也经常会遇到阻力。我们称之为“那种做法在这里不管用”综合征。

纽约大学心理学教授托里·希金斯和他的同事发现，人们的精神状态往往不外乎两种：要么处于渴望结果的兴奋感中，要么处于避免出现某种不想要的结果的警惕当中。这种警惕心态对于保持现状和避免风险是很有用的。

然而，如果像大部分公司一样，要完成具有挑战性的目标，你可能需要大多数员工处于一种兴奋、进取的工作状态。

希金斯和他的同事发现，当人们聚焦于自己的理想和抱负，不断提醒自己去实现的时候，他们会更有动力做出改变，采取行动。比起不断评估问题，防患于未然，你在期待获得卓越的成果时，更可能做出改变。

为什么某个地区、某个团队或某个人的表现更加出色？分享这些成功的故事，然后把成功经验复制到其他领域。

发掘你的公司、团队或部门内部的正确做法：

这就是丰田和通用汽车的合资公司NUMMI（新联合发动机制造公司）用来改善自身的做法。NUMMI原本是同在一栋大楼里的两家公司。其中一家制造丰田塔科马皮卡，另一家制造丰田卡罗拉和庞蒂亚克Vibe。

许多年来，前者的表现一直胜过后者。后者的一名前雇员告诉我们：“一天，我们的生产副总裁决定让轿车公司的经理去观察皮卡公司经理和他们的团队成员的工作状态，了解他们表现出色的原因。”这个副总裁说：“为什么我们要把轿车公司的员工送到远在肯塔基州或加拿大的丰田轿车制造基地去呢？他们完全可以就在这里观察本基地的皮卡制造部门。”

你的公司越大，分区、部门和团队之间越有可能存在疆界和壁垒。为什么？这是因为随着公司的成长，我们往往会安排员工进入分工明确的部门，以便提高工作效率。如果你希望打破这些人为造成的壁垒，你可以找出正确的做法，将其运用到自己的工作中。

我们曾经帮助过一位客户设计全美销售会议。在会议开始前两周，我们向该领域的参与者征求了成功故事。我们请参与者给我们发送一封邮件，描述最近发生的一件正面事件，或者描述他们认可的一个人。参与者来自10个不同地区。一周后，我们只收到了来自其中4个地区的回复。由于参与者都是销售人员，所以我们知道，只需要一点儿竞争氛围就可以激励他们行动起来。我们发送了一封提醒邮件，说明会对最佳故事给予奖励。很快，大量故事涌入了我们的邮箱。

会议委员会选择了其中8个故事，在两天的会议日程中读给大家听。他们打电话通知优胜者，他们的故事入选了。我们把其余的成功故事打印成海报，在会议开始前夕，把它们张贴在会堂走廊上。我们称之为“荣誉殿堂”。参加会议的销售人员在第二天早上走进来时，都被这些故事震撼了。这不是一次老掉牙的销售会议。

你可以将从优势出发的管理方法运用到你的商业计划中。下次与团队成员讨论发展战略或计划时，请打破传统的SWOT分析方法：

strengths（优势），weaknesses（弱点），opportunities（机会），threats（威胁）。

取而代之，引用SOAR分析方法：

strengths（优势），opportunities（机会），aspirations（愿景），results（成果）。

艾丽要召开每年一度的秋季规划会议，有超过75名来自全美各个服务中心的管理者参会。她把SOAR分析方法运用到这次会议中。“我们分组讨论，希望能从之前的战略讨论中挖掘出有意义的内涵，”艾丽回忆说，“我们把SOAR分析方法当作一种思维范式。”

▲SOAR分析方法

结果怎么样呢？“当我们运用SOAR分析方法询问任务执行情况时，一系列主题浮现出来，”艾丽解释说，“在‘优势’象限，有我们富有才华的人才团队、我们在代理商心目中的品牌效应和我们专业的财务规范。在‘机会’象限，有自助服务能力、改善公司网站和对客户群体进行分析。

“最让你感到吃惊的是哪个象限，艾丽？”我们问。

“‘愿景’象限吧。之前我们从来没有真正讨论过愿景。在这个象限，我们注意到了‘建立品牌’这个愿景，这意味着要让我们的品牌获得生命力，要让每一位客户都能真正获得人性化的互动体验。”

“关于‘成果’象限的讨论如何？”我们问。

“这一部分讨论很有建设性，”她回答说，“我们的同事对此很感兴趣，我们集中讨论了如何使公司在不增加花费的同时获得更多成长。在SOAR分析方法中，我们也意识到，虽然在代理商那里我们的品牌够硬，但我们希望建立的是一个在全社会都有影响力的强大品牌。”

在SWOT分析方法中，我们看到的“弱点”的反面恰好是可发掘的优势，而“威胁”的背后恰好是潜在的机遇。请让你的团队成员进入一种更积极、更有力量的讨论：他们有什么愿景，渴望达成什么样的目标。

你可能会认为SOAR分析方法忽略了负面因素。事实并非如此。在SOAR分析方法中，弱点和威胁得到了充分讨论，并在“机会”象限的讨论中被重构。

例如，在艾丽的公司中，企业网站多年没有更新，也没有对客户群体进行分析，并发挥分析结果的作用，但是这几点，她的竞争对手已经全部做到了。这些是明显的弱点，甚至称得上是威胁。但是在SOAR分析讨论中它们被重新构建为机会，这让人们变得更有动力——不要放弃，而要给他们以鼓励。

当我们刚开始与一家大型保险公司IT（信息技术）部门的领导团队合作时，我们请他们分享提升业绩的方法。“我们每周都会开项目总结会议。”这是他们的答案。

我们很好奇：“你们是怎么开会的？”

“我们给偏离正轨的项目团队以红牌警告，然后讨论如何让他们回归正轨。”

“好的，这听起来合情合理，”我们说，“但那些在正轨之中运行的团队呢？他们是否会参与会议讨论，与大家分享管用的方法呢？

在座的部门领导忽然答不上来了。“我想我们的项目总结只是在亡羊补牢，”其中一位经理说，“这些项目总结会议往往具有处罚性质，而且我们从来不过问那些做对了的事情。事实上，我们把这些会议称为‘尸体解剖’，而且我还听到员工称它为‘领导办公室会议’，这就是他们真实的感受。”

别天真，在商业运作中每天都会出现问题，生活中更是如此：错过重大事件；系统崩溃；客户发怒，威胁说要终止合作。我们要忽略这些问题吗？当然不。下面，我们要教你一种能鼓舞团队，而不是降低团队工作效率的方法来应对坏消息。

找出解决方案，而不是错误

我们不是在提倡你只注意那些进展顺利的事情。我们知道人们总是能从错误中学到东西。然而，当你的雇员带着问题来找你时，你回应他们的方式是至关重要的。情绪失控是不能解决问题的。

我们进行了一项调查，询问了80多名IT行业的员工：当工作中突然出现问题时，他们的管理者都做何反应。我们向受访者提供如下陈述，询问他们是否同意陈述的内容：

我们综合了受访者对此类陈述的反馈，再将反馈结果与他们所在的项目表现做了对比。我们发现，那四分之一得分最高的管理者团队比那四分之一得分最低的管理者团队在项目表现评估中的分值高了39%。

一些领导者为了避免突如其来的问题，会告诉他们的员工“要是没有想到可能的解决方案，就不要来找我”。这种思路是有问题的。有时，员工需要和领导者一起讨论出可行性解决方案。如果你总是希望他们能独立解决，那等你最终面对问题的时候，恐怕为时已晚。我们的研究中有类似的反馈：

“我们的项目经理往往在一开始得知问题时反应过激，在了解全部情况之后会慢慢冷静下来。正因如此，团队成员，也包括我自己，在一点儿解决思路都没有，或者问题非常严重的时候，是不会去找他的。”

如果你很困惑，自己总是没能及时得到问题的反馈，并因此错失解决机会的话，那可能是因为你的员工不敢跟你反映问题。你应该帮助员工拓展视角，找到解决方案。而不是让自己成了员工要解决的一个问题。

     鼓励坏消息

卡洛斯感到很沮丧，甚至怒不可遏。他刚刚得知自己领导的项目已经被延误4周了。更糟糕的是，这个消息是他在上级召开的每周员工例会上从同事那里听说的，而不是由他的团队直接向他汇报的。卡洛斯找到我们，寻求辅导。他说：“如果我的员工早点来找我，我还能针对这个问题做点什么。可现在他们再来找我，我也无计可施了。”

我们给卡洛斯安排了一项任务：“下次再遇到类似情况，你知道会有下次的，请集中精力找到解决问题的方法。”在卡洛斯接下来的一次辅导课上，我们请他分享了心得。

“我知道大家都不想让客户失望，但我们可以协力共同解决这个问题……我也很清楚，推卸责任于事无补。相反，我们可以集体讨论出一些解决方案，再具体实施其中的一个。在会议快要结束时，我让大家思考如何才能避免此类事件再次发生。”

现在你已经学会用一些不一样的方法来解决问题。要做一个从优势出发的领导者，你还必须了解另一件事：你自己的优势。

了解自己的优势，否则没人会了解

到希腊古都德尔斐参观的游客会看到镌刻在阿波罗神庙入口的一行希腊文字：“Nosce te ipsum”（意为“认识你自己”）。要成为从优势出发的领导者，你必须了解你自己，尤其要真正了解自己的优势。

关注个人擅长的领域——你的优势——并不是一时风尚。我们现在拥有广泛的来自各个行业的数据，能显示出许多积极的商业成果。关注个人优势，对于增加销售业绩，改善客服水平，提高创新能力，提升员工敬业度，都有作用。

举例说明。盖洛普公司对万豪度假俱乐部的销售人员进行了一项研究。一组销售人员先完成时长40分钟的个人优势评估，之后与管理者一起就个人优势进行一对一的讨论。结果如何？在后续的销售工作中，这组销售人员完成的销售额比没有参与个人优势评估的销售人员高出了17%。如果这种策略在公司全面实行，那么每个岗位都将会增加数百万的销售额。

悲哀的是，全球只有20%的雇员认为他们有机会每天做自己最擅长的事情。盖洛普公司发现，那些让员工每天做自己最擅长的事情的项目单元，其生产效率、客户忠实度和员工稳定度都会提升。

苹果公司前首席执行官史蒂夫·乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上发表的演讲中说道：“在过去的33年中，每天早上我都会对着镜子问自己：‘如果今天是我生命中的最后一天，我还愿意做今天我打算要做的事情吗？’”

▲史蒂夫·乔布斯，美国苹果公司联合创始人

乔布斯在问自己这个问题时还没有得病。“如果连续好多天的答案都是‘不愿意’，我就知道我需要做一些改变了。”

这并不意味着每当事情不尽如人意的时候你就得换个工作。如果你讨厌自己的工作，也许你可以想出一些新的有创造力的方法来发挥你的优势。

成为一个从优势出发的领导者不是去执行一些特供项目。它是一种状态，一种领导方式。领导者必须首先认识到自己的优势并以身作则，这样才能真正欣赏并发掘他人的优势。

只需三分钟，免费奉送：发现你的优势的提问，通过问自己下面的问题来发现你的优势：

问完自己，再问问你的同事、员工、朋友和家人，看看有没有多次出现的相同答案。这些就是你的优势。马丁·塞利格曼澄清道：“虽然某些时候在工作中努力控制缺陷是必要的，但这样只能避免失败，却不能帮助我们实现卓越。”

了解自己的优势，否则没人会了解。了解从回顾过去的经历开始。“在过去的一天或一周里，你是怎样运用你的优势的？”我们问客户特里，他是《财富》“世界500强”一家企业的业务带头人。他告诉我们：“好奇心是我的优势，我注意到，上周我用这一优势真正了解了两名新员工。我还注意到，我很善于在经营总结会议上提出具有探索性的问题。”

在特里回顾完过去之后，我们让他展望未来：“让我们在接下来的一两周里，找出一些能让你更多地运用优势的情境、项目或者挑战。”

“这周我有好几个会要开，我得在会议开始之前，比我的团队更先一步理解业务经营要求。为了做到这一点，我需要放大我的好奇心优势。”

一旦你理解了自己的优势，并做出示范，你就做好了把“发挥自己的优势”这个概念介绍给员工的准备。但在那之前，你需要了解如何正确组建团队。