肖知兴：管理的麻花

我先讲讲拧麻绳有哪些技术要点。首先上下都要动；方向要相反，一个顺时针，一个逆时针；每一股细绳都要先拧紧；要尽量均匀，不均匀的时候要退一下；其实不是不均匀，是快慢、节奏、力度都要平衡；最后要打一个结；三小股细绳得往不同的角度扯。如果都往同一个角度扯，就会缠到一块去了，而且这个角度不能够太大，也不能够太小，差不多30°~40°的样子最好；还有，那三股绳会合的时候很重要。现在大家练习的是手工拧，如果用机器，要是会合不好的话，有可能这个绳就不好看，或者是不均匀，或者是比较脆弱，不好用。会合点非常重要。

我们最重要的技术细节基本都拉出来了。我们讲的这些其实都是企业管理。我们讲的不是拧麻绳。你看，企业管理一定是要上下一起用力，而且方向要相反，每一股都要拧紧——研发要拧紧，生产要拧紧，销售也要拧紧，而且要把握团队之间快慢节奏力度的平衡，研发太强了你就得等一等生产和销售，销售太强了你得等一等研发和生产。

那么往不同的角度拧对应的呢，研发肯定是强调我这个产品要有多好，销售也一定是强调怎么卖，生产是强调质量，所以一定是分工的各方各自强调不同东西。会合点呢，就是发生矛盾的时候一定要有一个处理的机制，让这些矛盾能够变成动力，变成生产性的力量，最后一定是要总结要复盘，要考核，要每年坐下来讨论一下我们今年取得了哪些进步，取得了哪些成果。

所以黄卫伟老师的《管理工作就是要“拧麻花”》，抓住了管理工作的本质。管理很大程度上就是要把各种问题的看似互相矛盾的两个方面变成一个对应统一、相辅相成的整体，比如个人与集体、效率与效益、授权与控制、市场份额与利润、社会效益与经济效益等等。这是企业均衡发展、可持续成长的一个根本命题。

现实生活中的情况其实比两股力量还要复杂。刚才让大家练习的是三股，企业管理中最经典的研、产、销，人、财、信等等，都是三股。

中国人因为阴阳、太极理念的普及，相对更容易理解其中的精髓，西方人的直筒子头脑，却往往对此颇为隔阂，他们直到2011年才终于把这个道理琢磨出来了，两位学者Wendy K. Smith和Marianne W. Lewis的文章Toward a theory ofparadox:A dynamic equilibrium model oforganization (《悖论理论初探:组织的一个动态平衡模型》)，发表在美国《管理学会学报》，也肯定是极难读懂，但是大的逻辑就是这个拧麻花的逻辑，探讨管理工作中的矛盾，也是分三股，而不是两股。细节我们就不展开说了。

真正的麻绳怎么拧？中国古代拧麻绳的机器，左边一个九孔机，每三股拧成一股绳，右边一个三孔机，往相反的方向拧。中间这个叫拨子。这个东西非常重要，因为三股绳子会合的时候一定要注意别卡着，也别跑得太快，这个决定了绳子好看不好看。这个相当于企业里面负责部门协调的那个功能。有的企业是老板，小企业其实就是老板负责协调；有的时候是总经办负责协调；有的是管理变革办公室负责协调；华为是在整个矩阵组织里面，生出一个维度来专门负责协调，就是流程负责人，例如研发/IPD有一个流程经理，销售有一个流程经理，生产/供应链有一个流程经理……这样在职能和客户之间又多出一条线来，在中间起协调作用。

为什么拧麻绳的逻辑那么重要呢？因为人性。我们上午刚刚听了陈驯博士的演讲，人性三大罪，不是贪、嗔、痴，对于我们做企业的人来讲是贪婪、恐惧、惰怠这三大罪。他又懒又贪还特别怕失去，别人拿得比他多，他还要嫉妒。“古言系日须长绳，此绳如何摇得成。乃知有意将人警，系日天绳日易沉。”如果没有一根“系日长绳”去把这个人性牵回来，你这个企业是不可能做好的。所以，每一个做企业的，其实都是要想办法拧成一根系日长绳。日头会下山，这个是天经地义，所有的组织都是一个熵增的过程:原来有秩序就会变成没秩序，原来很勤奋，现在就变得很懒惰，所以你必须要用一套机制去跟万有引力、跟人性做斗争。这是多么艰难的一件事情，你可以想象。

这个其实也是我们初中的时候学过的向量的加法:你明明是要去C，你直接去是去不了的，你必须是一帮人去A，一帮人去B，然后两帮人的结果相加，A+B它就等于C。做企业就是这样，你直接去去不了，你想这个价格增加 30％，利润增长50％，很难，你必须这边有一拨人努力下功夫研发产品，这边有一拨人下功夫做渠道做品牌，这样你才能到那边去。所以大逻辑是这个向量的加法。

背后其实是我们非常熟悉的辩证法。这东西我们中国人再熟悉不过了，所谓反者道之动，弱者道之用，无中生有，有中生无，这些是从老子开始，就在某种意义上流淌在每一个中国人血液当中的一个逻辑。一般的西方人理解这个逻辑其实比我们要难，因为他们没有我们这种老子的这一套文化的背景，所以他们到2012年才写出这篇文章来，而且很多地方从我们中国人的角度读起来还是觉得有点机械，有点形而上学。

“矛盾是自身包含的既背离又统一的关系，矛盾是存在于一切事物当中，并且贯穿于事物发展过程当中始终。”辩证法其实我们从小到大都在背，“马毛邓三”(马克思主义原理、毛泽东思想、邓小平理论、三个“代表”)大家从小到大，都要学。

企业里头永远是无穷无尽的矛盾，你只能用拧麻花的方法去解决。如果是两股的话，一会强调A，一会强调B，一会强调A和B；如果是三股的话你还得增加，一会强调A，一会强调B，一会强调C，一会强调A和B，一会强调B和C，一会强调A和C。你就得变，来来回回地去强调不同的东西，只有这样才能把这个系统的水平提高；短板一个一个提高之后，桶的容积变得越来越大。

西方人直通通的思维方式理解这个东西其实比我们难，讲得最清楚的是吉姆·柯林斯的《基业长青》。他在书里面讲，花了整整一章，讲怎样打破“二分法的暴政”：

做企业一定是矛盾的两面同时都要，要雌雄同体，你一方面要这样，一方面要那样。例如，一方面要胸怀远大，一方面要脚踏实地；一方面要有企业家精神，另一方面又要有非常务实的职业化的管理，等等，要把握好两者之间的平衡关系。

这个逻辑用得最好的，还是任正非。有人说华为成功了怎么说都行，我们做学生的，一定不能够用这种成王败寇的想法来寻找阿Q式的心理平衡，每个成功者的背后都是有原因的，你这么做不能确保成功，但是你不这么做肯定不成功。任正非对“灰色逻辑”，对这种黑和白之间平衡点的寻求，是有着极深的体悟的。企业管理最重要的是在黑和白之间寻找平衡，想办法让各种因素能和谐共处:和谐的过程是妥协，妥协的结果是灰度。为了往前走，有的时候我们需要绕一个圈子，甚至要走点回头路，但是远看就是往前走的一条线，并不会影响我们前进的步伐。

所以我们教管理学的人有的时候很为难，你要问我A能不能到B，我肯定告诉你A能到B，但是事实上B同时也能到A。那么你问我的是A能不能到B，我就说yes了，大多数情况下我干吗要补第二句话呢，我就没补第二句话，甚至还有第三句话，C也能到B，D也能到B，所以我就没有去补这句话，所以有时候你把我给你说的那句话当成绝对的，当成真理去使用，那就掉沟里去了。

管理就是这么一个复杂的东西。某种意义上社会科学比自然科学复杂，管理学比一般的社会科学还要复杂。它复杂就复杂在变量之间的因果关系是有无限种可能性的。为什么不到40岁的人做HRD想都不要想，1800人的公司，你请一个不到40岁的人来做HRD，基本上就是灾难，因为组织里头的任何原因都潜在地有无数个结果，任何结果潜在地有无数个原因，而且这无数个原因不是等量的，不同的行业、不同的规模、不同的历史、不同的领导者的风格，而且这些因果关系有的重要，有的不重要，有的今天不重要，明天重要，有的这个时候不重要，那个时候重要，完全是场景化的东西，所以你要在这种情况下去找那个绝对的真理，那就只有一个结果，就是被带到沟里头去。管理没有绝对的真理，它永远是在排序，永远是具体情况具体分析，永远是场景化地去判断:这样做是不是合适，有可能出现什么结果。这个是大的逻辑。

我过去长期跟领教工坊的企业家朋友都是讲使命、愿景、价值观，甚至讲一些像今天上午讲的道德激情，讲这些很哲学化的内容。但是我意识到我们很多企业家朋友管理基础其实是比较薄弱的，那些高大上的东西有时候帮不到他们，所以我努力提炼了一个最简单的三因素模型，来帮助企业家朋友们在脑子里建立一个思维框架。

大家知道思维框架比什么都重要。为什么我们学术界一般认为碎片化的学习是帮不到忙的，因为你脑子里没有思维的框架，你如果有思维的框架，苍蝇都是肉，你就能够消化；如果没有思维的框架，你就每天读朋友圈的那些鬼文章，一般来讲是要害死人的，一会儿张三这么讲，一会儿李四那么讲，而管理的东西怎么讲怎么有理，怎么讲都能够自圆其说，但到底什么是你这个时间地点任务下应该学习的对象、应该采取的方法，这个是一定要掌握一个思维框架之后再经过长期历练才能形成的一种直觉。

这个框架，就是一个最简单的三股绳子拧成一股绳子的结构，开始的时候是三股，再往下是就是9中股，再分一层，总共是27小股。

管理的麻花

我们先看第一层的三个内容。要变成一个伟大的企业，左边是使命驱动，解决的是人的问题；右边是客户导向，解决的是事的问题；中间是战略聚焦，解决的是机制的问题；最后是培养成有胜任力的团队，源源不断地输出骄人的绩效。这个是大的框架。《哈佛商业评论》中文版的首席撰稿王丰采访了很多华为的最高层，写了一篇《华为三宝》的文章，跟我总结的这个框架一模一样，左边是使命驱动，右边是客户导向，中间是战略聚焦，我没看过他们的文章，他们也没看过我的文章，所见略同，因为这是普适的东西，只要你真正用心去琢磨，都会看到。

我们先来看左边这个大股，左边这个大股“使命驱动”，分成三个中股，分别是领导力、干部和文化。其中领导力又分成三个小股，是愿景、自我、团队，干部分成一对一、盘点和调配，文化分为行为、模范和故事（图6.10）。我们接下来一个一个走一遍。

一般人刚接触领导力，想的肯定是一个高大上的超人，一个今天上午陈驯博士讲的训示者，他的魄力，他的意志，他的智慧，他的品格……都是这些东西。但是这些其实不重要。重要的是什么？重要的是你跟这些下属之间的这两个维度的关系有没有建立起来，第一个维度是创立结构，第二个维度是关怀体量。

这就是著名的俄亥俄领导力模型，就是你跟团队中的人，你的下属，是有两个维度要做好的，第一件事情叫创立结构（Initiation of structure），就是做任何事情你要迅速给他指明方向，就像刚才拧麻绳这个小任务，我们当中就有扮演这个指明方向的角色的同学；第二个维度是关怀体谅（Consideration），每个人的动机、情绪、激励程度，你要去关怀，去体谅他。这是水平比较高的人想到的领导力理论。

动力的来源

其实继续往深里学，你真正学到了领导力的精髓，就会发现这个其实也不重要。重要的是什么？重要的是愿景理论，领导者看起来是走在前面的，其实不是，真正的领导者他本质上是一个追随者。他追随什么呢？他追随他内心的梦想，追随他热爱的事业，追随上帝交给他的一辈子要做的那件事情。所有的领导力的来源其实都取决于这个箭头的力量，别人追随你的力量完全是这个力量的复制，你对这个梦想，对这个事业，对这个天命有多大程度的投入，他们就有多大程度的追随你的力量，完全是复制。

所以，这就是我再三强调的，作为一个企业家，最重要的是要找到自己的天命，找到自己的内心的激情，不管是不是道德激情，要找到那个你乐意为之奉献一生力量的这个事业。这个是一切的核心。这是我琢磨这么多年领导力的发现，最好的领导者，不是领导者，是追随者，追随你内心的梦想，追寻你那个事业，所以领导力其实不是带着谁走，而是带着你自己走。

这是从三个大的维度去理解领导力。我这里强调第三个维度，其实不是说前面的两个维度就不重要，只是你要有第三个维度，你要有更深的理解。

第二个中股就是干部。组织方面，我们最熟悉的是什么？是共产党那套组织方式。我多次讲过这套组织模式与基督教组织模式的源流关系。中国做得好一点的企业早就看破了这个秘诀，不要去学什么GE，学什么IBM，共产党就是最好的老师。所以任正非说，我有什么好东西呀，不让雷锋吃亏，坚持艰苦奋斗，批评与自我批评。——这些都是共产党的东西。马云就更不用说了，全套共产党系统，从意识形态到组织部，到“中央党校”，到“支部建到连上”，到“政委体制”，完全用共产党的这套系统。因为这是到现在为止中国人接触到的最强大的组织工具，别的组织工具你根本就没有上场竞争资格，一触即溃。所以这个就是干部系统。其实500强公司普通的西方公司也是这么做的，但是它对做干部的这种身份感的认定，他对做干部的这种优待，做干部的人的特殊的中间作用远远超过一般的500强公司。

所以你看华为和阿里，他们是有两个人力资源部的，一个人力资源部管普通员工，一个专门管干部，华为叫干部部，阿里叫组织部。两个人力资源部管理的力度完全不一样。

所以管好干部是牵牛鼻子。一个牛不管多大，你又是踢又是打又是踹，没用的，你牵牛鼻子它就过来了。组织的牛鼻子就是这个概念。干部怎么管？我这里讲一个最重要的东西:一对一。你们听过我的课都知道我对一对一的强调。组织是一块一块砖，一块一块石头，一对一就是组织的灰泥，没有这个灰泥它就是一堆石头，有了灰泥它就是一个巍峨的大厦。

一对一起到的就是这个作用。如果没有一对一，这个组织到最后都是假的，这些汇报线看起来好像都很结实，其实它就像一串葡萄一样，你根本就拎不起来的。如果没有有效的一对一，这一串都是断的，因为他的目标跟你的目标不是一致的，你以为面试一下，合同一签他就跟你目标一致了，没那么简单。大家知道大多数组织一斤葡萄能拎起多少两来？大多数组织一斤葡萄能拎起三两来就很伟大，绝大多数的葡萄都掉，做的都是无效的劳动，甚至是负劳动，所以这是很恐怖的事情。

所以不仅咱们要做一对一，而且我们下面的这个高管也要这样一层一层地去做。因为尤其是知识工人，你不做一对一，他的目标是不会跟你一致的，没别的办法，你说签个合同，工作说明书，没用的，你必须通过一对一找到交集，这三年，这一年，我们在一起，我们就往这个交集的方向去努力。

一对一是最基础的。一对一完成了之后是什么呢？就是九宫格。我们三五百人，千八百人的公司，不要搞得太复杂，人才盘点把这个九宫格做完就行了，就80分了。道理很简单，德能勤绩是纵坐标，分成最高的20％，中间的70％，然后比较差的10％。这10％按照末位淘汰的逻辑基本就干掉。最重要是这顶级的20％里头潜力高的7％左右，100个人里头那7个人你要把他们一个一个地列出来，然后重点去关照。这7个人里的一个就相当于其余的50个人，100个人。

一个三五百人的企业，干部其实就是一副牌，54个人，54个人里头真正入这个格子的也就是四五个人。你一定要把这四五个人安排好，从报酬，到职位，到职业发展，到学习，整个成长计划都要重金投入。其实最重要的是花时间，老板的时间比什么都更值钱。

所以就是左上角这个格子，当然其他的格子也比较重要，但是相对就没有这个格子重要。对于小公司来说，不超过1000人的公司，就这54个人，你把他们按九宫格排好，这五六个人的心跟你在一起，这个企业就不会出事。他们一个人抵 50个人。

再来看一下干部调配。企业大到一定的程度，最头疼的事情是什么？就是山头主义，就是针插不进水泼不进，诸侯割据，尾大不掉。怎么办？唯一的解决方法就是GE的这个原则，某一定级别以上的干部所有权归中央。什么意思呢？随时听候中央调遣，礼拜一宣布调你到新的岗位上，礼拜二就要去报到，没有任何讨价还价的借口。公司大到一定的程度都必须按照这个原则来做，这是解决中国人山头主义的最重要的办法。

这个难啊，老兄，他有一万个理由告诉你原来的那个摊子为什么离不了他。德鲁克曾经说过一句话，A部门如果告诉你，它离不开B，那么不是A有问题，就是B有问题，要不就是A和B都有问题。德鲁克就这么决断。这个话充满了智慧，你们仔细去思考。所以像管理好一点的中国企业，基本上这个是试金石，他能不能做到礼拜一通知，礼拜二报到，没有任何讨价还价的借口。这个是中国组织最头疼的事情。

你直接宣布必须礼拜一通知礼拜二报到，这是没办法解决这个问题的，你必须在公司里建立起这个机制，七级以上的干部所有权属于中央，在提拔之前就告诉他们。就像财产公示，你可以让新提拔的公务员先公示起来。公司里也是一样，新提拔的干部你就要告诉他，7级以上所有权归中央，随时听候调遣。

文化的三小股的大逻辑很简单，文化就是统一行为，不要搞得那么复杂。然后行为统一了一定要找一些榜样去宣传，榜样的力量是无穷的。然后要有很多绘声绘色的故事，成系统地去传播文化的工具。我们都看过《人类简史》里说，人类文明的起源就是讲故事，国家、宗教、民族其实都是故事，故事被人相信了，就有极强大的力量。第一次世界大战，第二次世界大战，那就是成千上万好人倒在坑道里，死在这个故事上。

榜样，就是按照价值观去做的人，你一定要像共产党那样，戴大红花，贴墙上，各种各样的荣誉，各种各样的重奖，各种各样的方式去褒奖他们。

这里最难的其实是英美法思维。用价值观去管行为本质上是英美法，不是大陆法。大家知道大陆法是成文法，是给你列出来的，什么事儿可以做，什么事儿不可以做，这个事儿要扣多少分，那个事儿加多少分，但是用价值观去管行为本质上是英美法，不是大陆法。

我举一个例子你就明白了，淘宝的小二，多少卖家求他，他跟一个卖家漂亮的销售总监睡觉，淘宝说对不起，我们听说你和某某卖家有不正当的关系。那小二急了:你哪章、哪条、哪款上写着我不能跟客户睡觉了？我打个工，连恋爱自由都没了？还是她主动追我呢。——对不起，你就是违反了阿里第一个价值观，尊重客户。对不起，我就是要把你开掉。

再举一个例子，2016年中秋节，4个阿里的工程师通过程序脚本多刷了124盒月饼。人家说你看，Google的工程师也是这么抢T恤衫的，真有格调，对不起，你就是违反了阿里的诚信价值观，几个工程师当天就被开掉了。

用价值观管员工行为对绝大多数中国人来讲是不适应的，所以阿里的管理者压力极大，因为考核的时候阿里价值观占50％的权重，就是说你这个季度拿5万块还是5000块有一半是取决于价值观的。比如说你这个季度你给打了17分，你就得告诉我，凭什么我这一项是3分，凭什么我这项1分，因为阿里员工的考核需要考核方、被考核方和政委三方签字，如果签不到字，对不起，总有一个人要走人的。

所以阿里就是这么艰难，管理行为就是这么艰难。在中国我实话说，你要想统一思想，统一语言，统一行为，这个挑战，大到一般人难以想象的地步，因为中国人太聪明了。我上博士班的时候，当时欧元刚出来，那时一欧元还是很值钱，大概相当于10块钱人民币。打投币电话，他就在一欧元上面钻一个孔，然后拴上一根线，扔进去，时间到了拉出来再打，这样可以无穷打。乔布斯是靠黑客技术可以打免费电话，我们大陆中国人就靠这个也能打免费电话，无穷打。中国人的这种行为，实在是太可怕了，走遍全世界基本上没有像中国人这么爱钻空子的，很多人说，最坏的老外一般都是在中国才找到，因为他到中国来才变得比我们还爱钻空子。

合力的形成，三个中股是架构、指标、考核。我已经是“为道日损，损之又损”，最后留下最简单的三个中股。然后再一分为三，一共9个小股（如图）。

首先是架构。组织架构这门学问值钱啊，我从大二开始学组织，学到今天差不多30年了，我自己还不敢说完全学明白了。组织刚开始是一人公司，然后是直线职能制，然后是事业部制，然后是矩阵制。组织架构的成长需要一个过程，不能跳跃，跳跃就是一个字:死。

 合力的形成

当企业差不多做到1000人左右了，你就一定要开始有前台、中台、后台的思维。前台要像海豹突击队一样，不管是五六十个人的大组，还是五六个人的小组，一定要机动、灵活、可靠。后台要精干，一般包括人力资源、财务，顶多再加上公关、法务这几条线。

真正做公司拼的是强大的中台，就是研发、设计、工程、营销，这些支持业务的技术性的共享的职能部门。这段时间很多人在外面鼓吹互联网时代的组织创新，阿米巴，裂变式创业，全是扯。为什么？小舢板再多，不要说航空母舰，一艘驱逐舰把你全撞翻了。小的经营单位再多，如果没有强大的中台，你就还是游击队，小分工小协作就是小利润，大分工大协作才有大利润，道理就是这么简单。

而当你真正做到上万人规模的时候，光靠这些职能部门去支持前台打仗已经支持不下去了，所以必须又长出一条线来，这条线就叫流程线。比如说我是工程部的一个基站工程师，属于工程部，但是工程部的总监只是我名义上的上司，我的日常都在流程里面工作，要不就在研发流程里头，要不就在供应链流程里头，要不就在销售流程里头。

所以我有两个上级，一个上级是工程部的总监，一个上级是我所在的这个流程里直接指挥我日常工作的上司。所以他实际上变成了一个三维矩阵，一维是普通的直线职能部门；一维是客户，不管是项目，还是产品线，反正就是代表客户那一端；还有一维是流程线。这样把流程线拉出来，他强调了两个关注:第一是强化了对客户的关注，前线的这个前台不希望一个部门一个部门去拜码头了，直接找研发经理东西就可以拿出来，直接找供应链经理东西就上手了；第二他强化了对员工的管理，因为我是两个人在管理，一个是带我干活的流程经理，一个是我工程部的总监，他做我的政委，负责我的职业发展。所以阿里有政委，华为也有政委，华为的政委就是总部的那些职能部门的总监。所以当企业发展到1万人左右的规模，你就必须把职能部门通过两条线来完成，变成三条线的一个矩阵式组织。

总之，大家记住，做企业拼的就是强大的中台。大分工大合作才有大利润，小舢板到处都是，他到你这里来“内部创业”，还得分40％给你，他有毛病呀？“共享资源”，你如果中台不行，我干吗到你这里来创业？所以这次的互联网泡沫，这些喧嚣，我们做管理的人看着心里是很无奈的。你如果连万有引力定律都不承认，我还有什么给你讲的起点和基础呢？没有了。分工合作利润就是企业管理、组织学的万有引力定律，谁都逃不脱。你如果以为靠缩小经营单位，靠裂变式创业，靠阿米巴就能造就一家世界级的公司，还是少做这个梦，这个概率极小极小。

指标就是分任务，先把大家像打仗一样，排成太极阵或者八卦阵，然后就是分指标，扛任务，你负责正面进攻，他负责策应包抄。考核就是复盘，大家坐下来按照分工，论功行赏。这方面最重要的工具是平衡计分卡，财务指标背后是客户指标，客户指标背后是内部流程指标和员工学习指标。为什么大多数做平衡计分卡的公司，最后都会沦落到形式主义，最后变成还是数字说了算，看今年打了多少粮食。这是什么原因呢？

道理很简单，一个公司只要慢慢地内斗文化起来了，信任感没有了，大家就只能拿数字说话，没有任何别的办法。“你跟我牛什么牛，老子挣了8000万养着你们呢!”只拿数字说话，所有的定性的指标就会塌陷掉。吵起架来，就只能拿枪拿矛，枪和矛就是定量指标。“老子今年挣了8000万，你挣了多少？你自己说!”好了，闭嘴了是吧。所以，定性指标是所有绩效管理、指标管理体系中最容易塌陷的东西，这也就是索尼所谓的绩效主义犯的错。只考虑定量指标，肯定就会忽视中期和长期的客户指标、内部流程指标和员工学习指标。

考核是全世界、全人类最痛恨的事情，没有人喜欢考核。系日长绳，最难的就是打这个结，就是这个考核。考核的人不开心，被考核的人不开心，职能部门不开心，业务部门不开心，员工不开心，老板不开心，没有一个人开心。但是不考核这个公司就完蛋了，这个结不打，刚拧好的麻绳，立刻就回去了。

我这里挑了三个最重要的要素。第一，一定要有一种软性的工具，最传统的一种工具叫360度评价，请注意仅用于员工发展。它是软性的，和风细雨的，治病救人的，甚至有点婆婆妈妈的。

然后中间这个叫强行分布，淘汰掉10％，而且是一定是在阳光灿烂的时候去做，等到业务不好了，再想着淘汰就晚了。要是业绩不好，又要拿组织开刀，再去开人就麻烦了，就等于平时不锻炼，现在要开刀，这个人可能就会有生命危险。所以强行分布就是平时锻炼，一定要在业绩好的时候开人，业绩不好的时候再开人对组织伤害极大。当然业绩不好的时候不是不开，一样开，但是业绩好的时候一定要开。

最难的是第三个，又跟我刚才讲的基督教、共产党的传统有关，就是批评与自我批评。中国人没有批评与自我批评的传统，中国人的传统是三省其身，中国人的传统是写日记，像曾国藩，“今天参加朋友聚餐，有一个小学同学长得很美，我忍不住多说了两个笑话。我简直是禽兽。”这样天天批评自己，这是中国人的传统。基督教的传统是一定要当着上帝的面骂自己不是人，所以你看天主教，“神父我犯罪了，我昨天晚上偷情了”。(他讲过了就赎罪了。)

本质区别在这儿，他一定要当着别人的面说自己不好。所以这一招是很残酷的，你一定当着领导的面承认你不对，你承认了，我照样重用你；你不认错，老子就把你往死里整。他一定要让你当着别人的面承认自己的错误，所以讲的时候他自己会觉得很不舒服。但是没有办法呀，你想把一群人组织起来，实现一个共同的目标，没有这种行为矫正的手段，“三天不打，上房揭瓦”，真是没办法。

华为民主生活会，差不多一个季度一次。一般是在召开董事会期间的一个晚上，讲完正题，有3个小时5个小时。这个是日常的，但是有突发事件有特殊情况要处理，随时要开。这个是很难受的，如果没有对事业的热爱你真受不了。我一草一木、一砖一瓦创立的这家公司，你们几个打工仔围着我，我还得做检讨，这叫什么事儿呀？!你可能就开始怀疑人生了。所以只有对事业的热爱能够支持你，我都是为了我的公司，为了我的公司我什么都舍得。你这么舍得，那大家自然而然都会跟着你舍得。

关于最右边的这个大绳“能力的基础”，包括下面的这9股小绳我就不展开讲了，因为完全是别的专业的内容。研发分市场管理（MM）、产品需求管理（OR）、集成产品开发（IPD），生产是精义生产（LM）、6 Sigma、质量控制（QC），营销是品牌（Brand）、渠道（Channel），互联网时代多了一个社区（Community）（如图）。

能力的基础

我们回到大图，三股大绳就是使命驱动、战略聚焦、客户导向，它们之间全部是互相矛盾的。例如使命驱动，完全是从内到外的一个过程；客户导向，是完全相反的，聆听市场的声音，竞争对手的声音；中间的战略聚焦，某种意义上跟使命有矛盾，跟客户也有矛盾，客户不要，你去做，你很快就会作死的。客户花100块钱，你给他提供服务，1万块钱的服务，10万块钱的服务，100万块钱的服务，继续，继续，他不会说停的，所以你一定要在这三者之间找到一个平衡。

拧麻花，人、事、机制到位之后，你就有一支英勇善战的胜任的一支队伍。这套东西完全是比傻，比笨，比慢的一个过程，但是企业就是这么做的。

为什么做投资的人做企业必死无疑呢？因为投资是比快，比巧，看谁能够先把这个钱挣到手；做企业是比慢，比笨，比傻，看谁更加踏实，看谁更加一步一个脚印。所以他们完全是两种人，两种思维方式，两种做事的风格，不大可能调得过来。奶牛喝了鲜血它还会吃草吗？据说当年的秦国给战马喂人血，打仗之前饿它们三天，等到战马都变成野兽了再让它们冲锋陷阵。那种比慢、比笨、比傻的功夫，做了投资人后，不可能去做。

有的人说，我为什么不去做投资？我在这一行苦哈哈的干什么？上帝是很公平的，做投资的人，不管他挣多少钱，最后他死的时候钱都是不了了之。而做实业的人，做管理的人，只要这套拧麻花的体系建立起来，逻辑上，学理上，事实上也是可以一代一代地传承下去的。你死的时候是含笑九泉的，因为事实上你就实现了所有最伟大的人都想实现的那个目标:天命，不朽，你是永生的，你透过这个企业永远活着。

我们现在去纽约IBM公司的总部，你推开那扇厚厚的大门，你立刻会碰到一个幽灵，这个幽灵就是老沃森，这个幽灵就在那个大屋里徘徊，这个幽灵在守望着IBM这家伟大的公司。伟大的公司就是这么来的，他就有一股精气神在那守望着，可以提前预警，提前采取行动，提前去解决问题。所以上帝是公平的，所以我从来不羡慕那些告诉我搞一个项目挣了多少亿的人。

这里最笨的功夫就是胜任力模型。胜任力说起来很简单，公司的战略、业务的流程、每个岗位的能力画像、背景画像做出来，然后成为招聘、评估、奖惩、发展的基础。这个逻辑非常简单，但是需要你坐下来，一个职位一个职位地去理清。

你要是说，“这么浩大的工程，我打仗都来不及，哪有时间去搞这些玩意”，你就先把公司最关键的几个职位做出来，可能是两个职位，也可能是三个职位。有的人说，我去请个咨询公司帮我做。这种东西大概对，就可以开始用，然后在用的过程当中，无止境地调整。不要期望一个白胡子老头，或者说类似于白胡子老头一样的神仙降落，交给你一个完美的流程。

这个拧麻花模型乍一看像一棵树，其实它也是一棵树，企业其实就是这样从下往上慢慢生长出来的，别无他法。出来混的迟早要还，所有的捷径都是歧途，不要有任何痴心妄想。一分汗水一分收获，兢兢业业磨豆腐，磨十年你就是行业第一，磨二十年你就是世界第一，几乎没有例外。你要是觉得自己只是享受创业的过程，从无生有，从0到1，太刺激了，太激动人心了，从1到100、从1到10000我不爱做，那你一定要想办法找到爱做的人，交给他去做，这个是没有办法的事情。