稻盛和夫：能用众力，则无敌于天下；能用众智，则无畏于圣人

许多企业经营的最初形态就是自己单枪匹马，或者与夫人一起创业，开个家庭作坊或者个人商店，但靠这种形式，不管个人多么勤奋，拓展空间仍然有限。想要扩大事业规模，不能不雇佣员工。

因此，经营者必须把身边的几位员工当做共同经营的伙伴，让他们与自己想法一致、同甘共苦，支撑事业的发展。

通过建立心心相通的关系，具备“一体感”、想法一致的公司，致力于构建这样的组织，这就是企业运营的第一步。首先是“我要依靠你”这样一句话，接着是把员工当作共同经营伙伴这样一种姿态。

管理者要心怀“爱情”与下属交往，与员工建立发自内心的、心心相连的人际关系。所谓“爱情”，就是关爱、体贴，利他之心。用自我牺牲打动员工的心，让员工发自内心地爱戴你，换句话说，就是让员工“迷恋”你，因你的魅力而倾倒。

我这里所说的心怀“爱情”是指那种同时具备了体贴关怀和严格要求两方面的爱心。只要领导者将下属的利益和幸福放在心间，本着善意和关爱之心进行指导和培养，其下属就必定能够获得成长和进步，并且在这个过程当中，不仅是下属，领导者本身也会因此而获得同样的升华。

关爱员工，在利他中利己，让员工先赢，企业就会发掘出利益上的蓝海领域。关爱员工是任何其他的管理措施和激励措施所不能比拟的，也是回报最丰厚的激励手段。

所以企业家既要有情商去关注别人的利益，又要有很高的道德水准，学会在利他中利己。为员工谋幸福是目的，也是手段，同时是对员工最大的激励。

经营者需要具备的

思维方式和道德风险

稻盛先生经常讲的“才能是人格的仆人”这句话对我触动很大。

第一个问题：请问迄今为止，你对京瓷和KDDI的员工们进行了各种各样的教育。

但是，我究竟该怎么做，才能掌握正确的思维方式，并向周围的人传播？请你谈谈这方面的经验。

第二个问题：关于经营者的道德风险。听说在美国，高报酬和股票期权会引发经营者的道德风险。

与此相反，在日本，低报酬会招致经营者的道德风险。关于这一点应该怎么看？（来自大和经营研究所）

为恩人和员工而努力

我的父亲经营印刷业。第二次世界大战后，因为鹿儿岛成了一片废墟，父亲失去了做事业的干劲。父亲非常忌讳向别人借钱，这一点我记忆特别深刻。

在创建京瓷时，我们曾向人借过1000万日元充作流动资金。那人是以自家的土地房屋做担保，从银行借钱的。

“稻盛君，你是一个非常杰出的青年。为了帮助你，我借了1000万日元。但是，企业经营是非常困难的事情，制造业更困难，在制造业中，你又想做这个世界上没有的新型精密陶瓷，因此有可能失败。如果你失败了，我们家的土地房产就会被银行拿走。但是，我想在你身上赌一赌。”

他这么说了，他出资的1000万日元用在了设备投资上。他的话让我脊背发凉。

无论如何都要把这笔借款还上，决不能给这样的好心人造成损失，我心里这么想，拼命投入工作。

还有，京瓷从28名员工开始。当然，必须给这28人发工资。

在这以前，作为工薪阶层，我从就职的企业那里领取工资，而现在变成了支付的一方。那么，我真的有能力支付工资吗？

我总是担心不安。而且，这工资不仅是第一年，而必须是每年都要支付下去的。

不能给出资人带来困惑，必须持续向员工们支付工资。

压力之重，对我来说，简直难以承受。为此，我早出晚归，拼命工作。晚饭，过了50岁以后仍然要到夜里10~11点才吃，零点才回家吃晚饭，也一点不稀奇。

所以，我从来也没有想过经营京瓷、KDDI是为了我自己。

“必须守护企业”——就这一点，让我奋斗至今。我想，也就是这个原因，才让企业茁壮成长。

如何凝聚人心

在企业经营中，经营者的人格非常重要。为人处世极度的认真诚恳，有一颗为员工、为社会、为世人尽力的美好的心灵，这是非常必要的。

雷蒙特·奇特拉的小说中，有一位侦探说了这么一句话：“男子汉不坚强就难以生存，但男子汉无爱心就没有生存的资格。”他说得真好。

因此，首先，必须具备在任何粗野无礼的人面前都毫不示弱的那种斗魂。

我在大学时代曾经练过空手道，后来我曾对京瓷的干部说过：“你们也应该练练空手道，我们需要胆力，哪怕有寻衅挑事的小混混来也毫不畏惧。”

同时，在企业经营中最为重要的是人心，如何凝聚人心，这件事我做了一辈子。

为了聚拢人心，我不厌其烦地与员工们交谈。经常把他们带到小酒馆，一边喝酒一边诉说：

“我是这么想的，我要以这样的人生态度去度过自己的人生。你们赞同吗？你们也能抱同我一样的态度和人生观吗？”

要把大家的心归结到一起，必须受到部下的信赖和尊敬。为此，重要的是塑造自己的人格。

专业知识当然需要，但我觉得还需要阅读能够提升心性的哲学和宗教方面的书。

在我的卧室里，摆满了这一类书籍，因堆得太高，有时会倾倒，以致半夜把我惊醒。直到现在，只要有时间，我会钻在被窝里读书，这已成了我的习惯。

只靠自己的力量就能增加利润，

这是错觉

关于你提的第二个问题，你说日本与美国相反，低报酬会招致经营者的道德风险。但我认为不是这样。

现在日本经济界的许多人士，看到了美国的报酬体系后很羡慕，也想向美国那一套靠拢。

但是，我认为，大幅度提升经营者的报酬，把经营者与员工之间的差距拉得太大，这绝不是好事。

正因为限制了这种差距的扩大，日本才发展到了今天这个地步。

看到美国的情况，有人就感叹：“美国经营者工资真高啊！与之相比，日本社长的工资太低了，所以应该提高。”我认为这种想法愚不可及。

我与京瓷在美国的子公司的社长曾有过一次交锋：

“今年我们公司做出了100亿日元的利润，去年是50亿日元。是我把利润翻了一番，增加了50亿，所以请将增加部分的10%，作为报酬奖给我。”这位社长向我提出了这样的要求。

“你说得不对！这钱不是你赚的，是大家共同赚的。”

这位社长认为，企业利润的增加，靠的是他指挥有方。

另外，在美国刚建厂的时候，我们聘用了一位工场长，他曾在别的公司当过工场长。他头脑聪明，十分优秀，但前五年工厂一直亏本。

我去那个工厂时，总喜欢到现场，与工人们一起工作。那位工场长感到很奇怪，跑过来对我说：

“社长来到现场，与工人在一张桌子上一起工作。这太不像话了！我们为你准备好了房间。你在那房里摆出老板的派头，有事把我们叫进来就行了。你与工人在一起干活，那还有什么总公司社长的权威！工人们决不会尊敬像你这样的社长。美国和日本可不一样啊！”

“那也没关系！员工们看到我在现场认真工作的样子，肃然起敬。我想创建的是这样的公司。”

我严厉批评他。通过努力，这个企业五年后才扭亏为盈。

喜悦来源于信赖，

信赖胜过金钱

还有这么一件事。

一天中午，我带工场长去一家餐厅吃饭，我说：“靠大家共同努力，企业有了起色。我想给每个人发一个月的奖金。你看好不好？”

“你怎么会提出这种馊主意！”工场长的话脱口而出。

“你说要给员工们发一个月的临时奖金。如果真发了，他们会一两个星期不上班，拿到特别奖金，喜出望外，他们会带着家人外出游玩。所以这个奖金万不可发。社长说发奖金是为了向员工表示感谢，但我觉得，这笔奖金的80%应该发给我，因为是我的努力才使公司获得了利润。”

听他一番话，我不由得怒火中烧。

“你胡说些什么呢。像你这样的人，我连一分钱也不想给。你心里只有你自己，谈工作上的事你也只顾维护你自己。”

“不！不是这样。我认为我一直在努力考虑员工的事。”

“但是，你看！今天我有要紧的事与你商量，把你带来餐厅吃饭。菜肴一上桌，你就只顾自己一个人拼命吃。我还没动筷子呢，正在跟你认真说话，希望你能明白我的意思。但你却独自大吃大嚼。光看这一点，就能看出你是一个多么以自我为中心、我行我素的人。自己的利益优先，把员工放在后边，作为工场长，你已不值得信任。你就辞职吧！”

最后我把他解雇了。

对于高额的报酬，我是这么想的：年薪五亿日元、十亿日元，这么多钱，到手也用不完啊。要那么多用不完的钱，究竟想干什么呢？

谋取巨额报酬，以显示自己多么了不起，这是动机不纯。关心员工的生活，让包括他们家庭在内的人都幸福。

从这过程中获得的喜悦，绝不是金钱和物质所能替代的。

不要太计较自己报酬的高低，要养活员工及其家庭，这是经营者的本分和义务，对社会来说也具有重要的意义。

对于外部的合作伙伴，也要把他们当作自己企业大家庭的一员。