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什么是管理体系？
用一句话来概括，就是企业规则的集成。
企业规则包括组织架构的设计、责权利机制设计、运行流程设计以及其他各类制度规范、管理方法技术工具等。之所以称之为“集成”，是因为体系是一个整体，内部存在结构性联系。
许多企业这个制度也有，那个制度也有，但彼此是不相容和不衔接的，是割裂和冲突的。它们不是一个整体，也就谈不上体系。
除了整体性、结构性特征，企业管理体系还有一个特征是“无人化”。
体系是企业管理方法、经验的沉淀和凝聚，是普遍规律的应用，属于格式化的、可传递的显性知识。因此它是独立于个人的。
组织规则是对人情化管理方式的替代，不因企业领导人及其他管理者个人态度、情感偏好而改变，是理性和刚性的。规则面前人人平等，意味着没有个人化的例外。
体系及机制体现了超越个人的原则和方法。
01
管理体系的功能有哪些？
它是一系列的显性知识。这里我要稍微解释一下，因为知识分两种，一种叫显性知识，一种叫隐性知识，这是知识学的基本理论。
02
如何构建管理体系？
三个步骤：
第一，梳理价值创造活动，完善流程体系。这一环节遵循战略导向和客户导向原则。换言之，所有的价值创造活动以及相关流程，都包含战略思想和“端对端”理念。
第二，依据流程体系设计组织架构，安排组织分工，实现活动（流程）与组织单元（职位及机构）的对接和匹配。这一环节体现战略决定组织原则；同时在方法上注重自下而上，即先依据细分的流程确定与之对应的细微组织单元，再向上合拢为大的组织单元。
第三，在流程活动组织化的基础上，设计组织运行（协同）的机制（即责任权力关系和结构）。根据互联网时代的组织演变，我把组织协同及连接机制概括为权力机制、流程机制和交易机制。将交易机制纳入组织机制当中，意味着市场和组织两者边界的消失。
上述三个步骤，体现了以客户价值为导向，以经营活动为出发点，流程、组织、协同这三个变量的组合，构成了企业管理体系的POC模型。
五个理念：
第一，万丈高楼平地起。既有远大的目标，又有坚定、持续的动作；脚踏实地，打好基础，动态迭代和提升。
第二，结构产生能量。应将体系的各个模块和部分，结构化地组成整体，使之产生系统功能。
第三，既见森林，又见树木。既有整体的框架，又有关键问题的解决方法。
第四，让一切流动起来。体系内部的结构、流程并不固化，而是开放和弹性的；各部分、各模块可以灵活组合以及多方面连接。
第五，消灭复杂性。不能将体系和复杂联系在一起。在某种程度上体系的构建恰恰是为了减少组织内部复杂性，简化管理关系，廓清低效行为，使组织运行更加顺畅、快捷。
好的体系，可以让管理者更轻松，可以提增组织能量且使之作用于外部市场。
03
好大一棵树：流程的细分
流程分解
在一级流程的基础上，我们可以进行流程的多层次细分，从而形成庞大复杂的流程体系（图6-1）。如果将该图左转90°，就是一棵从根部生长出众多枝叶的大树。
图1 多层级流程分解
上图只分解到四级流程。实际上还可以分解到五级、六级……。每一次分解，都是操作过程以及方法的细化。也就是说，上一级流程是下一级流程的任务定义，下一层级流程是上一层级流程的操作方案。
图1所示的是串联型流程。其实，企业现实的价值创造活动，既有串联型的，也有并联型的，还有串联、并联混合型的（图2）。因此，我们需从实际情况出发，描绘出合理、可行的流程图画。
图2 多层级流程中的串联和并联
谈到并联型流程，对相关知识再作些说明。为完成某一任务多流程并行时，同时最长的流程可以称为关键路线——这一概念是由科学管理的前驱者之一亨利·劳伦斯·甘特（Henry Laurence Gantt）发明的。比如，某公司准备年末开一场盛大的年会，节目排练、场地（包括舞美音响）准备、服装道具制作、嘉宾邀请几项工作（流程）需分头运作最终整合。其中，节目排练活动耗时最长，则为关键路线（路径）或关键流程。正是由于各项流程所需时间不同，因此将它们并联时起始时间是不同的。
正由于流程是并联的，部分流程之间存在某些交集。还是以年会为例，当某项工作（流程）准备到一定程度时，会进行连排或彩排。这一活动就是几项流程的交集：它既属于节目排练流程，也属于场地准备流程。好比，郑州站既是京广线上的火车站，也是陇海线上的火车站。
流程优化
流程分解，意味着自上而下的流程梳理、优化；有时还会涉及流程再造。应遵循的原则主要有：
第一，深入理解各类价值创造活动的特点和运行规律。设计流程时，不能遗漏、忽略重要流程，体现“做正确的事”的原则。不管哪个层级的每一项流程，都需解决“把事做对”的问题；要把“做对”体现在流程的结构和运行方向之中。因此，在每项流程中不能疏忽、省减重要的环节/事项；环节的连接需符合逻辑且相互对称。以“战略制定和战略执行”流程为例，初始的环节是“战略分析”，其后的环节是“战略思想”；再往后是“战略规划”、“战略分解”……不能越过“战略思想”，直接把“战略分析”和“战略规划”对接起来——而这正是不少企业在制定战略时，编写了一堆无思想、无逻辑的所谓规划的原因。“战略思想”和“战略规划”是对称的，处于同一层次，不能将“战略思想”连接到“战略规划”下面的子流程如“产能布局”上去。
第二，以战略为导向。流程体系需体现战略意图和战略思想。需将关键任务和关键举措融入到流程体系之中，成为某一层级流程的组成部分；或者成为某项流程中的细分子流程。例如，某企业的战略思想之一是开放价值流、让顾客参与价值创造，那就需在产品企划、产品设计开发等流程中安排吸取顾客意见、与顾客互动的环节或子流程。再例如，某企业价值流中营销/销售的关键任务之一是零售终端建设，那么在营销/销售流程体系中必须设立这一主题流程，并细分为零售终端规划、零售终端拓展（俗称开店）、零售终端装饰、零售终端开业、零售终端人员配置、零售终端促销、导购人员行为训练等子流程——它们就是围绕战略任务的重要举措。这也意味着将战略任务和举措流程化。只有这样，战略才真正落到实处。
第三，以闭环为流程的普遍形态。任何流程化，不管大与小，不管高与低，不管粗与细，都需有明确的目标、目的和指向；都需具有顾客（包括内部顾客）意识，体现“从顾客中来，到顾客中去”的理念；都需形成从起点到终点、从终点又到起点的“端对端”闭环。闭环意味着目标导向和结果导向，也意味着结果和过程的统一。每一次动态的循环，都是在前次循环的基础上的改进或迭代。
流程细分的限度
有的朋友也许要问：是不是企业所有的价值创造活动都是流程活动？
当然不是。但是企业大多数经营管理活动肯定属于流程性活动，因为它们的运行过程有相对规范的时间顺序和空间（场景）转换逻辑。也可以这样说，流程性活动是相对确定性的活动。而不确定性的活动显然无法流程化：不知道何时、何地会发生什么，不知道何时、何地会面临什么境遇、挑战和任务；或者不知道下一步往哪里走、向何处去……例如一些技术研究开发活动，从较宏观的视角可以确定大的流程轮廓以及一些大的步骤——项目选择、项目立项、立项批准、开发准备、开发运作等等。但是其中的项目选择、开发运作等环节就很难流程化，它们大部分的工作内容是小组讨论以及开发人员个人化行为（思考、运算、绘图、统计、计量、测试，等等）。再例如，与顾客交往时，常常需根据顾客的要求和反应随机应变——在不同的情境和场景下灵活机动地安排行动、处理问题，很难事先规定固定的流程和操作模板。对这些非流程化的活动，我们可以将它们封闭起来，不必胶柱鼓瑟地细分。
有的朋友可能还会追问：流程细化，究竟“细”到什么程度？除上面讲到的不确定、非规范活动不再细分之外，还有两个标准决定是否细分：
第一，某一项活动，某个职位、某种角色的个人可以完成而不需要两人及以上人员“接力”完成（即不需要在分工的前提下相互协同），那么它就不必再分解了。这种活动的操作指南和训练工具主要是作业指导书。
第二，某一项活动，虽然需要两个人及以上职位的人员“接力”完成，但由于工作内容过于简单，无需流程细分，相关人员都能准确高效完成，那也就没有必要多此一举。
进入企业流程体系大厦内部
企业流程体系是企业竞争能力的载体，它属于基础能力和平台能力的组成部分。所谓平台，是指供各类主体（人）大展身手、建功立业的舞台，是高速列车飞驰前行所依托的轨道，是万木竞生、万花竞开的土壤和生态。平台能力和主体（人）能力的契合、互动是企业能力内在增强的动力和机制。到目前为止，我们对流程的探讨，都是就事论事的；分析的是“事—事”之间的关系；没有涉及流程的责任主体和执行者——人。后面的章节，我们会将“人”的因素添加进来。读者朋友，企业管理体系大厦的帷幕已经拉开，让我们步随景移耐心欣赏。
文章来源：华夏基石管理评论（声明：“海棠知本”微信公众号刊载此文，是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请及时与我们联系，我们将及时更正、删除或依法处理。）
