萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚韧不拔，下定决心无论如何也要闯过这道难关。决不悲观，必须以积极开朗的态度应对难局。“萧条是成长的机会”，企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。樱花在春天开，据说冬天越是严寒，春天越是樱花烂漫。企业也好，个人也好，都要把逆境作为动力，实现更大的飞跃。本文精选了稻盛和夫著作《萧条中飞跃的大智慧》、《活用人才》、《经营十二条》、《赌在技术开发上》，希望本文能对您的人生与事业有所启迪。
萧条时期，全体员工都应成为推销员。
员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。
营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。
这样做不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。
不是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。
京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。
京瓷平时研究、开发、生产、销售都分工明确，但当石油危机使订单大幅下降时，我就提出建议“让我们实行全员营销吧”，号召对营销完全没有经验的现场生产人员去卖产品，过去向人打招呼都会脸红，只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，带着寒意又夹着汗水，努力向客户提出建议“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干”，这样拼命争取客户的订单。
这样的做法产生了意想不到的成果，一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好”，销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”，互相之间会争吵起来。
但是如果生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。
由于生产人员有了销售的经验，也就理解了销售人员的辛苦，同时销售人员也会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好地配合，更好地展开商务活动。
通过全员营销，大家就会产生一种同感：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间，有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。
像小伙计一样，低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢？”必须低头恳求，这是商业活动的基础。
我常对员工讲，营销的基本态度就是要当“客户的仆人”，只要是为了客户，我们什么都干，完全像一个仆人。
缺乏为客户尽心尽力的精神，想要在萧条期获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部，企业很难经营好。
不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。
正是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。
萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量和单价不断下降，这时仍要维持盈利，必须彻底削减成本，成本的下降程度要大于价格的下降才行。但平时企业在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为“太难了，不可能”，但这不对！“从认为不可能时重新开始！”看似干的毛巾还要再用力拧，要努力彻底削减成本。人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。“现在的制造方法真的是最好的吗？有没有更便宜的材料？”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要。不仅是制造设备等硬件，在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地合理化，坚决削减成本。萧条时竞争激烈，价格不断下降，在这种价格下仍要挤出利润，必须彻底降低成本。因为萧条不可能无限持续下去，如果能够打造出在接近极限的低价格下仍能做出利润的企业体质，等到经济复原、订单恢复时，利润率将会迅速增长。要努力通过降低产品的成本来降低整个企业的盈亏平衡点。如能打造出即使销售额减半仍能做出利润的企业体质，当销售额恢复或者上升时，就会实现比过去更高的利润率。也就是说，在萧条期，企业在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润，这种肌肉型的企业体质一旦形成，当经济复原、销售额恢复时，就会成为高收益企业。萧条期正是增强企业体质的好机会。经济好的时候订单很多，为了完成这些订单就要全力以赴。即使想要削减成本，员工也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一机会。
如果这样思考问题，那么当萧条降临，企业努力削减成本就不是迫不得已的、消极的对策，而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动改进经营的对策。相反，如果企业认为“因为是萧条，亏本也是没办法的事”，束手无策，不积极应对，那么即使经济复原，也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断左右摇摆。抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本：“把走廊里的灯关掉”“把厕所里的灯也关掉”，不断采取切实的措施。看起来似乎是小事，但是与员工一起一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业最切实有效的方法。
当京瓷面临萧条时，订单量直线下降，为取得订单，我跑遍了全世界。就是说，在萧条时期，领导者必须率先垂范，跑到营业一线，这绝对有必要。
不是只催促营业员加强销售，而是领导者亲自出马，带头到一线，展开“高层外交”，争取订单。
我们经常会听到这么一种观点：什么事情都大包大揽的老板培养不出有能力的员工。管理咨询专家们也全都认为“要想培养员工，就必须让他们担负实际的工作"。虽然这些论调让人感到无所适从，但是我却能够断言，他们的说法全都是在“无的放矢”。说这些话的人都没有实际经营管理的经验，而真正的经营者绝对不会做出这种优哉游哉的结论。如果一家公司的经营者自身懒惰、厌恶工作、什么事情都交由下属，自己只图享乐，那自然是另外一回事，并且这样的经营者也不值一提。但是不管是中小企业，还是大型企业，经营者都必须带头投身到工作之中。经营者虽然自身具备了相应的工作能力，但是却不将其运用到具体工作之中，而一味将工作托付给那些并不足以信赖的下属来承担的做法算不上是真正在培养人才。要让自己公司在当萧条中保持生存，就必须要在营销一线培养出能够独当一面的得力干将。为此，领导者必须亲自在一线起到表率作用，通过自身的示范向手下员工们发出“跟我来！”的号令，这样，还能培养出营销能力不输于自己的员工。经营者就必须身先士卒，到营销一线去亲自开展营销活动，通过言传身教的方式来训练培养手下的员工，要让他们知道，不应该依赖便宜的价格来推销商品，而应当以适当的价格来推销商品，这点也正是“定价即经营”这句话的精髓。此外，这里再提一句我经常用来告诫自己的话：任何经营者，只有当甘愿把自己的一切都交给企业时，才真正配称为企业的领导者。作为一名领导者， 天经地义就应该忙得没有任何个人余暇。萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音，景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，很快光说漂亮话就不管用了。比如，经营者刚提出要减少部分工资，平时被认为圆满的劳资关系立即变为紧张的对立关系。在困难的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验，同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，经营者应趁此机会努力营造更优良的企业风气，这一点十分重要。我一贯强调，经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系，而是劳资双方持有同样的观点，共同谋求企业的发展，应该形成这样的企业风气。为此，我总是利用各种机会与员工谈话，努力使大家具备相同的思维方式，并举办酒话会，与员工促膝而坐，在互相干杯之余进行心对心的坦率交流，求得互相理解。因为平时做了这样的努力，一旦遭遇萧条，不能光说好听的话了，“要更多地干活，经费要一降再降，但工资不会加，奖金发不出，请忍耐”等，对员工而言有点苛刻的话到时非说不可。有的经营者以为平时与员工已经打成一片，员工理解企业的经营，与自己同心协力，所以到萧条期就要求员工更加努力，要求员工做出自我牺牲。但想不到员工并不接受，出来抵制，企业内良好的人际关系完全没有形成，事实摆在面前，经营者不禁愕然。萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工众叛亲离，导致公司分裂，甚至企业崩溃散伙，常有这样的事情发生。企业里这种人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好，要与员工坦率地交换意见，自己也要拼命思考这个问题，这一点很重要。经济好的时候这些问题不会显现出来，但患难时才见人心。这时对企业内的人际关系不能一味地叹息，而是应该彻底地思考如何改善，如何吸取教训把今后的事情做好。五、始终以“利他之心”经营企业，无论如何都要努力避免裁员在盛和塾里，我反复向大家强调，要用利他之心去经营企业。“利他之心”是一颗正确的心。要经常思考“作为人，何谓正确”。在做出决策时，经营者要扪心自问：自己是否“动机至善，私心了无”？作为一个人是不是应该这么做？这样的问题，要反复自问，不要放过，在这基础上做出各种决定。满腹私心，以满足一己私利来思考问题、决定行动，一定会给员工带来伤害，对社会造成危害，最终对自己也不利。经营者要将“动机至善，私心了无”作为判断的标准，必须这样去经营企业。长期以来，我一直不厌其烦地向大家阐述要坚持做好事，要做对人有利的事情，以此取得商业上的成功。当前我们企业所处的环境非常严峻。有些企业因为决算无法取得平衡而请求银行放贷，银行却惜贷，结果使企业陷入困境。不管遇到怎样的困难，我们经营者不能只考虑自己如何生存。我们要与员工风雨同舟，互相提携，共渡难关。可悲的是，前些时候，有些大企业开始辞退临时工，把他们从公司宿舍里赶出去。我听到了临时工们发出的呐喊：“总得让我们平安地迎来新年吧？从宿舍被赶出来之后，我们只能流落街头。”近代的资本主义，总拿人工费说事，把雇员成本归入人工费这一项，甚至把人当成物品来处理。一旦遭遇不景气，没有别的办法，为了减少费用，首先就是解雇员工。如果经营者把“利他之心”，关爱、慈悲之心放在经营的核心位置，当遇到萧条、工作量减少、不再需要临时工时，正式工——从总经理到普通员工，都从自己每个月的工资中拿出一部分，将临时工留下来。一旦景气恢复，比如一年后萧条过去，那时临时工就会说“公司真好”，他们会更加努力地工作。比如总经理主动减薪三成，董事会成员减薪两成，一般干部员工减薪一成，用这部分钱将临时工留住，当然临时工的工资也要相应减一些。“工资虽然降低了，但是我们要忍耐，在等待景气恢复的这一年里，让我们团结一致，更加努力。”我想，应该有人向工会提出这样的建议。这样的话，工会的领导们也会认真听取接受。因为形势严峻，我想大家都愿意抱团取暖、共同承受和应对困难。1973年，爆发了第一次石油危机，当时我还处于不惑之年。从第二年，也就是1974年开始，景气度急剧恶化。以京瓷为例，1974年1月的客户订单为27.5亿日元，仅仅过了6个月，也就是1974年7月，订单减少至2.7亿日元。工作量降到原来的1/10，九成员工无活可干。当时我还年轻，第一次遇到这样的危机。由于我之前一直把“以员工为本”作为企业经营的原则，因此在面对这样的危机时，就愈发感到苦恼，在冥思苦想之后，我召集了全体员工，对他们说了以下这番话。“可做的产品减少到原来的1/10，如果再有这么多人一起干，效率就会降低。因此，1/10的活让1/10的人来干，剩下的人一起打扫工厂吧。”就这样，在我的指挥下，员工们以轮班制的方式工作，而大多数待工的人则清扫厂房、修缮庭院、打造花坛、整理操场。这样的方式持续了好几个月。到了那一年的11月，我召集了企业干部，向他们传达了我的决定——从社长到股长，全体管理层都要降薪。身为社长的我降薪30%，而其他人中，降薪幅度最低的为7%。我对他们表明了我的宗旨——无论如何都要努力避免裁员。虽然实施了降薪，但第二年基薪上调的时间迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。因为工会理解京瓷公司的劳资是一心同体的，所以接受了我1975年冻结加薪的要求。当时京瓷工会的上级团体批判京瓷工会的决定，并施加压力。但京瓷工会决不屈服，并毅然退出了上级团体。我衷心感谢工会，不久随着经济恢复，企业业绩上升，我不仅将定期奖金大幅提高，而且支付了临时奖金。在这之上，1976年我再将1975年冻结的部分加算进去，支付了2年的22%加薪，以此来报答员工和工会对我的信任。就这样，通过萧条的考验，劳资间牢固的信赖关系得到确认，同时，在这期间的1975年9月，京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼，达到了日本第一。 我认为这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。同时我坚信，正是靠这种心与心结成的牢固人际关系才有企业后来的发展，才有了今日的京瓷。
在萧条时期，我们必须深化自己的专业，就是要推进企业的专业化。
为了推进专业化，为了在自己的专业领域内生存下去，就要在专业化的道路上、在专业的领域内深掘深挖，用锐角形的方式挖深挖透，在该专业领域内、在该专业技术上做到极致。
今后各类企业都要在各自的专业领域内做彻底，把技术做到极致，在本专业内不亚于世界上任何国家的任何企业。
技术做到极致就会具备自信，在这种具备自信的技术的基础之上，再将技术改良改善。
一些人不擅长建立长期计划，但是现在正在做的工作再向前推进一步，一步接一步地前行，这种步伐却非常踏实坚定。
所以在现有技术的基础之上，一步一步不断改良改善，我认为就是企业今后应走的道路。
虽说是一步一步，而且在迈开某一步时，或许处于非常狭隘的专业范围之内，但这是以所持有的优秀技术为基础的，为了适应当时的市场需求。
而在这种需求中，有许多超越常规的东西，要把这些东西纳入进来，以所持有的技术为基轴一步一步展开。
企业将这一步一步的积累持续下去，经过若干阶段以后，再回过头来看，结果就如同进行了很大的技术革新一样，成果显著。
我之所以强调专业化，是因为人的能力是有限度的，各种技术要同时做到极致是非常困难的。
为了具备不亚于世界上任何人的自信，首先要专业化，用尖锐的锐角形深挖下去。
同时，必须要有清醒的意识，“只有依靠专业，才有生存之路”。
请大家务必铭记：
必须在各自的专业领域内努力，才有出路。而且，现有的技术水平要进一步钻研、提升，达到不亚于世界上任何人的水平。
