宁高宁：人是战略与执行的最大连结点

01.战略和人

02.战略十步法

战略十步法是一套制定整体战略的工具。我们从企业目标、使命和愿景出发，根据市场环境、竞争对手、客户群体和自我能力的动态变化不断调整，立足资源禀赋，针对性采用一整套管理工具和路径，并根据战略推进成果即时反思调整、循环往复、系统优化。

使用战略十步法，可以把一个企业从小做大，从坏做好。它不会产生最好的战略，但是可以避免犯下最傻的错误和违反常规的问题投资。最关键的是，在这个过程中，团队里的每个人都得到了提升，加深了对行业、战略、发展趋势及运营模式的理解。

03.6S企业管理体系

6S管理体系最早起源于华润，它是围绕“公司战略”运行的一套完善的科学管理方法，旨在更好地实施战略，推动“价值创造”，具体包括以下六个体系：

战略有一个环境假设是，团队具备执行力。但是，大多数时候，我们会发现一旦战略发生调整，团队的执行能力无法适应新战略。一个常见的争论是：战略重要还是执行重要？领导重要还是执行者重要？

我认为，团队的执行能力更重要。即使你有一个相对准确的战略方向，但是它也需要一个很强的团队去执行和落实。反过来讲，没有完美的战略，所有的战略都有瑕疵。战略的正确性，就是在执行的过程中被团队不断反馈、优化、修正得以实现的。

战略的启动者是谁？是一线团队还是高层领导？一线团队的弊端是，因为看得近，所以缺乏宏观远大的视角。但是，来自高层的战略可能在执行的过程中产生折扣，落实不下去。华润的做法是采用6S管理体系，让执行团队对战略进行积极的影响、修正和反馈。

04.五步组合论

“五步组合论”是系统思考下企业管理的基本逻辑，结合了战略和执行，它是将公司战略落地的实践路径，也是将战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等模块融为一体并实现修正、循环的可行方法。

华润当初就是按照这五大步骤来经营企业的，后来的中粮和中化，也都在继续使用和完善这个体系。

第一步，选经理人。这主要由企业的所有权性质，企业所有者的价值追求，企业的治理结构，董事会结构，企业的战略目标，企业的用人理念和用人方法等要素决定。这一步错了，后面就全是麻烦。

第二步，组建团队。这里面又包含团队、公司文化、评价体系、激励机制、领导力、组织、目标协同、架构等内容。

第三步，发展战略。没有前两步，战略也没用。人永远是第一位的，所以选对经理人，组建团队永远是发展战略的前提。真正的战略意味着，我们要有敏锐的前瞻眼光，在一个适当的时机点，找到转型的方法和投资产业的机会。这确实非常考验人。

第四步，形成竞争力。这里面包含了自身关键能力、核心竞争力、市场份额、成长率、寿命。企业是选择多元化经营，还是专业化经营？走成本领先的路，还是走差异化路径？能不能产生战略性好产品？品牌是否对客户具有拉力？这都是竞争力的构成因素。

05.企业家要有“人感”

战略和执行的核心是团队与人。企业家得有“人感”，没有“人感”是很难有领导力的。

所谓的“人感”指的是，对人有没有感觉。我们通过对人性的基本理解，对人的基本诉求、性格、能力、特点、经历进行观察和分析，很快就会得出一个判断标准。

你会知道这个人做什么合适，不能做什么，或者我们需要什么样的人，组织文化里怎么样才能培养出来这样的人。每个人都有自己的性格、风格、管理手段和方式，最后会形成相应的文化和“人感”来支撑一个组织。

回看过去几十年的经历，我越来越觉得这可能是公司里最关键，也是最难的事情，因为它不是通过一天的时间就能培养出来的。

华润最早讨论需要的人才画像时列出了12个条件，包括六个硬条件，六个软条件。所谓的硬条件包括年龄、学历、身体、家庭、经历等。所谓的软条件包括团队、学习、激情、创新等。

我们通过这些维度去评价某个人，70%是对的。中粮和中化后来也都形成了自己独特的评价体系和标准。

我个人总结了10个条件，这肯定无法百分百准确地评判和概括一个人，但是我过往经历和经验中认为相对重要的一些素质，分别是：激情四射，战略前瞻，学习思考，尊重人性，激发团队，系统思维，专业创新，决策担当，高尚善良，业绩潜力。

我们要求企业里的人要有使命感，方向感和人感。我们当然可以抓体系或者抓评价、汇报、财务、指标，但是，抓人永远是第一位的。

人是战略和执行里最重要的环节，我把经理人分为以下几类：

一类是职务性领导，他们有一定权利，但是没有领导力，在组织里没有人跟随和支持。

一类是纪律性领导，他们很严格，对手下工作有纪律性的要求，像看家一样，做得很好，但是公司不会有大进步，更不会有创新。

一类是改善性领导，他们会对公司做制度性和产业性的改善，这类领导已经很不错。

但是只有下面两类领导，才会对企业真正有用。

一类是战略性的领导，他们会把公司战略提升到更高的层次，在规模、盈利、技术、发展环境或者产业上创造价值。