美团高级副总裁张川：战略不是定目标，重要的是选路径

来源：清华MBA

作者：张川

我2001年入学清华MBA，二十年前也是在这个教室里上课，这应该是我二十年来第一次回到这个教室给大家讲些什么。

“实战中的战略和管理陷阱”这个标题写得很“玄乎”，原因在于我们在实战中很难总结成功的案例，但失败的案例很容易总结，而且可以形成Stop Doing List。

没有人是圣人，包括我做产品也不是圣人，唯一的特点可能是失败的概率比别人低一点——别人10次找到一个成功路径，你也许3次就找到。所以今天我把这些年来总结的战略案例、管理案例分享给大家。

我当时读MBA和大家现在挺不一样的。今天很多互联网行业同行到清华读MBA，都是追求职业的进步和发展。

当年我们读MBA的时候，老师问大家读书的第一愿望是什么？80%都回答“想换工作”。当年考MBA是换职业、换城市的一条路径，而今天大家读MBA是为了职业提升、学习管理，是更为求真地读书。

读清华MBA之前，我是一个研发工程师，毕业后开始做产品经理，开始做管理。我的经历非常简单，离开清华后短暂地在一个IT公司工作过1年，之后陆续在百度（联盟产品总监5年）、58同城（执行副总裁5年）、美团工作（高级副总裁，到店事业群总裁）。

在毕业的前10年，我觉得清华带给我的是对管理、财务、营销等知识的理解。但最近几年我发现了更深的影响——对底层认知的影响。

从底层的视角，“管理”可以分为AB两面。

A面：如何激励人，做好文化、做好组织建设。

B面：科学管理体系的建设和持续的发挥。现在中国公司常常讲的“管理”很多是A面，但实际上只做好A面的公司往往不能把企业做好，基业长青公司往往是做好B面、AB兼具的。

我们判断商业模式的核心三要素：

1.用户价值：用户是谁？你给用户创造的独特价值是什么？

2.核心能力：公司的核心能力是什么？往往大家会用 BML（Business Leadership Model业务领先模型）来表述核心能力。

注：BLM，全称为业务领先模型。2006年从IBM引入华为时，它还只是销服体系用来提升中高层管理者领导力的一个模型，只有到了研发体系，将它与IPD（集成产品开发）体系中的MM（Marketing Manage市场管理）工具相结合，才形成了华为的业务战略规划工具。

3.收入模式：所有的实体都需要收入模式。有些企业所在的行业不需要收入，也还是需要创造用户价值。但其实，创造用户价值特别难。

以餐饮为例，面条是唯一的不用加太多菜、太多肉，品尝下来也还有味道的食品，所以体验的性价比极高，而如果做火锅，就很难做到万店规模。所以真正的机会没有那么多。

大家看美国的上市公司，超过500亿美金规模的几乎都是抓住了市场本身的大机会，你说这些企业做得好吗？也不一定好。

机会的第二部分是要把握住天时。大家去数数汽车公司，奔驰、通用、福特、宝马……基本上都是在这个行业的早期进入的，只有先做的人才能把握住机会。

大家看产业的时候，当然也会看到一些后来者居上的例子，但基本上只有前几个入场的才能留在游戏圈里，尽管第二个入场可能和第一个差了好几年。机会就是天时地利人和，我就不细讲地利和人和了。

2.资源。其实很多核心能力是可以买、可以学的。世界上真正好的公司，在经历2-3个增长曲线后，核心能力几乎全部是买的。

大家都知道微软的Excel也是买的，但如果能够把买来的资源树立起来，建立好核心能力，发展就会变好。

3.组织能力。组织能力建设特别难。组织能力简单说就是需要一个领军人物，”竖起大王旗，自有吃粮人。“

但是领军人物对事情的判断、对机会和资源的把握特别重要，没有领军人物，就很难做出一个新业务，或者开拓一条新的增长曲线。

尤其是进入一个新行业的时候，领军人物显得尤为重要，因为他需要具备完全不同过去的组织能力。

大家想最近海外几家大公司新提拔的总裁，谷歌CEO桑达尔·皮查伊做好了Chrome，这是在搜索引擎之外做软件的一个新组织能力；微软CEO萨蒂亚·纳德拉是做服务器的（微软Azure云），这是微软在软件外的第二个组织能力。

中国也一样，大家看接班人也可以看出，逍遥子（阿里董事局主席兼CEO张勇，花名“逍遥子”）做成了阿里以前没有的能力（双11营销）而被提拔成CEO。仅仅用过去的组织能力打下战功而被提拔成CEO的例子其实是很少的。

你得先确立你的战略——你的用户是谁？你怎么服务用户？你的核心能力是什么？然后才能建立你的文化。

大家去看看Salesforce、IBM这些美国做To B业务的企业，他们的文化就是和其他公司不一样。真正应该先讨论的是自己如何提供服务，给用户创造的价值是什么，不把这个想清楚是不行的。

当然这也涉及一系列问题，包括我用什么来服务？服务的是痛点还是痒点？你需要非常清晰自己所创造的用户价值。

2.没有找到核心竞争力/能力。怎么建立核心能力？“用户增长”“研发/算法”“产品体系”，到底哪项才是我的核心能力？

所有To B技术公司的核心能力是“研发体系”，例如IBM当年那套IPD（Integrated Product Development 集成产品开发）的能力，代表了它能组织2万个工程师编程还不会经常出错。

而To C的互联网公司通常没有这个能力。同样是出bug，To C公司紧急修复下就好了，但To B的公司出错了可能就再也回不去了。

3.陷入文化解决论。文化就是以客户为中心、团结协作、共享未来云云，其实来来去去就那几条。其实这些都没用，当你做好了用户价值和管理，正向循环起来以后，价值就会产生。

华为为什么会以客户为中心？很大原因是因为To B业务不服务好客户就没饭吃。

好的互联网公司有几十万个用户，这个用户不来还有下一个，我有流量。空谈文化解决论，是中国管理的惨痛失败。

4.股权解决论。还有一些公司陷入了“股权解决论”，认为给下属分股权就能解决一切问题，这也是很荒谬的理论。

大家知道船的理论吗？一名船长的任务不是保证船上的每个人能生存，而是保障船能开到目的地。你觉得股权就一定能激励人，但这是很虚幻的，管理者需要思考的是生死和赢的问题。

中国的管理总是喜欢把A面——文化强调得特别大，但真正好的公司是AB双雄的公司。

以华为为例，在国内华为的管理（IPD）是最好的。我认为中国能组织几万工程师编代码还不编出大错的只有华为，其他互联网公司是做不了的。我自己也在学，但离华为还远着呢。而华为“以奋斗者为本”的文化与它的管理是合一的。

借用小米同学的一个故事来看华为把指标看得有多细：华为有个指标叫“1个手机1年内重启时间不超过3分钟”，小米拿到这个指标时据说是500多分钟。

指标管理非常重要，大家千万别把战略和业务问题考虑成文化问题，觉得是我的人不够勤奋导致业务不够好，没有指标在那里，他不会做好的。

“看得到”是第一重要的，“看得懂”是最难的，因为“看得懂”不是一瞬间的事情。好公司都能“看得到”，比如美团内部流传的第一个故事，在2015年、2016年初就看到了摩拜这个机会。

而“看得懂”则比较困难，例如当初大家都觉得今日头条这个市场太小，但最终证明阅读是一个很大的市场。而且，“看得懂”并不是你认为你“看得懂”就真的“看得懂”。

很多投资人和老板都说，如果你的UE（单位运营利润）做正了，他们就会投资你或者继续投资你的项目，但这种说法其实是在欺骗人。

因为当UE都为正了，那100%的人都可以选择正确的投资。关键是在UE为正之前，你就要知道哪些点的改变可以让UE变成正。

2010年投资京东的徐新等人，本质是觉得零售一定能赚钱，这个生意一定能变好，即使并不知道它将在哪些方面发生变化。

Facebook收购WhatsApp、收购Instagram，一个都没落下。看得懂难就难在，你需要比别人看得“很前很前”，看到了趋势，才能叫“看得懂”。

“进得去”其实也挺不容易，有些产业你可能无法进入。比如，现在社区团购京东就很难进入；而在物流方面，大家都知道顺丰和圆通等公司的快递效率已经很高了，现在再进入快递市场也进不去了。

因此，在“进得去”的问题上，你需要在合适的时间点进入，否则可能就再也没有机会了。就像我们（美团）一样，需要花几百亿把摩拜买进来——这是非常巨大的成本，你看不懂进不去的时候就是这样。

而“做得赢”则需要考虑如何在一个竞争激烈的市场中获胜。例如，雷军很早就看到了米聊的机会，但当时他无法解决大规模消息并发的问题，而腾讯在QQ上积累了十几年的经验，就能做到。因此，战略选择是一系列过程的组成。

2.战略判断是思考的过程：多算胜，少算不胜。战略判断是个思考的过程，正如孙子兵法讲“妙算”，多算胜、少算不胜。这一点很简单。

首先，你要计算需要投入多少资金和机会的大小。现代的战争理论中，资金代表着兵力。经常会出现这样的情况，你认为只需要投入20亿就可以结束战争，但别人却投入了100亿。

这时候你无需思考，你已经注定失败了。他找到了更好的人才，做了更好的准备。在大多数情况下，谁的兵力更多谁就能获胜。

不要考虑在战争中以小胜多的案例，因为在数百万次的战斗中，这种情况只发生了不到1%的概率。不要追求以少胜多的例子，所有的管理者都应该追求以多胜少的战斗。

因此，战略判断是一个需要预先思考的过程。你需要思考如何打，为什么打，你拥有多少兵力以及如何打赢。

3.错把目标当战略，战略是个路径选择问题。经常有公司把“实现中国XXX第一大平台”作为战略。其实战略不是目标，也不是口号，而是路径选择。

战略必须是目标与路径选择结合在一起，但大多数组织其实喊的都是目标。

4.战略不能解决生死问题。模板化的战略分析，例如SWOT分析法、波特五力模型，这些常用的分析工具可以帮助你建立分析逻辑，但不能制造出世界上最好的战略。

因为真正好的战略需要结合你对产业的理解才能制定。纯粹依靠SWOT和五力分析的很多战略解决的是组织协调问题，能使你的财务总监、HR总监、研发总监、产品总监达成一致，但不能解决你的客户问题、生死问题。

因此，模板化的战略都是可被讲述、但不一定能被真正执行的战略。当然，任何一个产品都应该考虑自己的发展方向。最危险的是战略口号化、空洞化。

我经常遇到一些公司说：“我们一定会成为一个1000亿美元的公司。”这种口号是没有意义的。但是中国公司却常常认为这种口号代表它们已经制定好了战略，这是非常危险的。

很多时候，企图用组织的制衡来达成管理的目的，这违背了管理的本质，做不好也是必然的了。

2.过于强调中台，做高难度的管理。中台是一项高难度的管理工作，不是每个公司都能承担的，我们应该避免在这方面冒险尝试。阿里也是做了十几年以后才开始慢慢地做管理中台。

过于强调中台，小业务难以获得资源做不起来，中台不是没有责任的。这是公司组织的问题，但我们往往只会考虑领军人物的问题。

举例来说，很多公司在做类似美团这种O2O业务的时候，会给负责人headcount（员工人数）的要求，这就不了解这个业务，限制销售业务往前扑，就是公司管理、组织架构问题。当你做事情的时候，组织架构一定是要符合规律的。

对于这种指标，我想要PV（页面浏览量），就把1个页面拆成6个；我想要GTV，我就卖茅台……你想要这种指标，管理者就能给你这些指标，而且财务不看细根本看不出来。

管理者想要管得细，必须深化了解一切细节，这不叫管细节，而是了解细节。

所以单指标成功方法论是管理中最差的。这种方法在野蛮增长阶段或许可行，对那些靠单店管理的体力劳动，可以靠绩效来管理；但在大多数业务都是脑力工作的公司，大家千万别试图用1-2个指标就能管好自己的公司和业务，根本不可能。

你如果做不出400个以上指标来，基本你这个业务就管不好。

2.目标管理和绩效管理混为一谈。管理的四大支柱：经营管理、目标管理、绩效管理、人才管理；将目标管理和绩效管理混为一谈是最糟的。

什么是目标管理？KPI是目标管理、OKR也是目标管理。

阿里学的GE，三年计划、一年计划、季度计划，季度Review，这些都是目标管理，是把一个组织的目标有效地贯彻到支线单位里去。

什么是绩效管理？绩效管理是对员工表现的奖励，包括晋升、加薪等。但有些公司把目标管理和绩效管理混为一谈，例如告诉员工GTV做到XX亿就能得到升职、奖金等，这是不合理的。

对于脑力劳动，其工作与个人努力之间的关系难以评价，而且市场因素也会影响绩效评估。因此，目标管理和绩效管理需要区分开来，塑造组织文化是靠绩效管理做抓手，业务是靠目标管理做抓手，这两者要有效地结合。

以我现在的管理经验，对脑力劳动者的前置性激励管理策略，比如你做到多少我给你多少激励，基本是错误的，会把公司文化打造得很差。

好的公司激励都是后置性的，做得好的给激励，个人表现好、但由于市场原因业务不好的也给激励，这是一个公司长久发展所必要的。

很多管理者试图用激励解决管理问题，这是最容易犯的错误。真正好的管理需要细分目标，但再好的管理目标，通常也只能完成60%~70%。

现在，OKR也面临着较长周期业务的挑战，而短周期业务更适合使用OKR。因此，不同的目标管理方式解决不同企业问题，目标管理和绩效管理千万别混淆。

1.过早设立事业部管理模式。实际上，大多数公司过早设置事业部都存在问题。

我经常看到有些公司新设立一个事业部，比如叫金融事业部，主要负责把过去留存的用户变成钱、变现，但这是否真的算一个事业部呢？

如果我们看通用汽车的例子，它设立事业部的时候主要是通过收购，或者像别克这种产品线过于重复才进行设立。

好的公司在达到一定程度之后才会设立独立的事业部，因为这时需要开展全新的业务，完全独立于公司其他业务之外。

但是很多公司在设立事业部时都太小了，如果不是为了开展新的业务，设立一个100到200人的事业部就会浪费公司资源。

那么设立事业部会存在什么弊端呢？部门的壁垒会变得很高。当公司真正想要做一件事情的时候，它和公司之间是结算方式，即使调动人手也是不现实的。

大家想想现在的阿里，是否还可以轻易地调动人手？在业务比较简单的时候，调动人手是可行的，但如果把一个阿里云的员工调到本地生活，或者把一个本地生活的员工调到阿里云，很可能他们都干不了。

事业部的“部门墙”之所以很高，因为只有当业务独特性达到一定程度时才会有事业部。一旦成立事业部，就再也回不去了。

Apple至今没有设立事业部，虽然iPhone、iPod、iPad都由各自的研发团队负责，但生产和采购等职责则由一条大线管理。

为什么Apple要这样做呢？当你的芯片、屏、压制机……所有硬件一体化的时候，部门墙也就不足为惧了。真正能创新的公司都是做纵向一体化的。

特斯拉在中国有一家叫做力劲科技的公司，专门负责生产汽车车架后半部分的一次性压制件。这个公司的股票涨了很多，因为特斯拉自己投资并且实行了纵向一体化。

特斯拉之所以卖得好，是因为它买下了汽车芯片厂，自己研发自己生产，在产能紧张的时候不会向其他公司供货。洛克菲勒在1900年也是采用这种方法来做大的。过早地设立事业部对于纵向一体化是非常不利的。

2.职能部门事业部化是更大的错误。过早地设事业部，甚至连职能部门也设立成事业部，这些本质上是错误的。

把职能部门变成事业部等同于外包，这是不可行的。因为只有当你在所处的产业链中比别人更懂时，外包才有价值。

Apple是全球最懂供应链的公司，它能够清晰地指出这些机器的元件多少钱，以及多收了或少收了多少钱，才能把供应链成本压到最低。

我们曾经有几万个客服是外包的，这导致我们培养不出好的客服管理者，因为外包的员工没有晋升通道。

最终，我们决定进行垂直化管理，过了一两年客服体系就逐渐强大，因为所有员工都是我们自己培养的。只有当你比别人更懂时，外包才是有意义的。

3.做不好事业部就设立事业群。我现在负责美团的到店事业群。当年在58的时候也是负责一个事业群，但那更像是一个事业部过早地叫事业群。

事业群是多个事业部的组合，且事业部规模很大。事业群的负责人是几个阶梯中最难的，又没有实权，又得管好。事业群负责人如果没有当过事业部的负责人，根本不懂业务。因此过早地设立事业群，对管理特别不利。

4.组织隔阂不能形成合力&变革需要深度一体化。用分权来管理一定要慎重考虑权力是否能够收回。以前人们普遍认为换人就可以收回权力，但当业务特别困难的时候，即使换人也很难收回权力，只有通过有效的管理才能做到。

大公司进行纵向一体化，可以通过建设独立的事业部来创新，就像华为做手机一样。当你想要进行纵向一体化创新，或者真的想要进入一个非常大且优秀的市场时，事业部制未必是最佳选择。但现在2000-3000亿美金估值的公司都没有更好的办法。

大家看今日头条开始拆掉大中台，实行事业部化，其实就是这个思路。当公司大到一定程度的时候，拆分事业部可以分担一些责任，在事业部内形成中台化的功能。

文字整理 | 一只特立独行的Eric