东方甄选发7.75亿红包：会激励，才能留人又留心
4月11日晚，东方甄选出了一个公告，向154名高管和员工授出3045.9万奖励股。按照当天的股价计算，本次股份奖励总价值约为7.75亿元人民币。154人中，只有3名集团高管——孙东旭、俞敏洪和尹强。其他151名均是东方甄选的雇员，他们将获得总价值约7.4亿港元的股份。平均下来，每位员工获得的股份，价值约为427万元人民币。公开资料显示，东方甄选最新员工数为1670人，此次获得股份奖励的人数，占公司总人数的近10%。激励计划是在情理之中，但是这么大手笔，在意料之外。更让人意外的是，东方甄选没有采用“购股权”方式进行激励，而是直接授出股份奖励。这意味着，参与者等于直接领到了东方甄选派发的400多万“大红包”。这件事，又给其他公司做了一个“学习范本”。公司赚了钱，一定及时给员工分钱。分钱既肯定了员工过去的成绩，又赚到了当下他们的心，还对以后的工作起到了激励作用。而且这次的激励，东方甄选还用好了，好在哪里？好在“大红包”足够分量，超出了很多人的预期，为什么要超预期？因为奖励只有超出预期，才能给员工“惊喜”，惊喜感才是员工得到激励的核心。东方甄选这次激励计划，不仅做得对，还做得好。今天就通过件事，和大家一起聊聊公司如何正确激励员工。东方甄选“潜行半年乏人问，一朝爆红天下知”。爆火后，很多人怀疑公司留不住董宇辉以及其他的核心主播。主播们带火了东方甄选的直播间，让股价起死回生，创造了巨大收益，而当时公司没有给出相应的奖励。激励计划的落地，给东方甄选的主播们，吃了一颗“定心丸”。员工创造了价值，被公司看到，然后得到回报，再创造价值，被看到，再得到回报......这是一个很简单的正向循环，一旦员工感受到公司的诚意，就不会离开公司。直播电商业务已经成了新东方的主要收入来源，而且还在加速发展中，现在正是用人的时候，东方甄选这次的大手笔，毫无疑问会吸引更多的电商人才加入。不仅现在的东方甄选，之前教培业务发展比较好的时候，新东方老师们的工资普遍比外界都要高，而且还能受到尊重，因此吸引了很多人才加入，新东方也慢慢发展壮大。后来这些人离开新东方，也做出了自己的成绩，比如罗永浩、李笑来、陈向东等等。为什么做激励？因为激励才能留住人才，吸引人才。人才，是公司的核心资产之一。很多时候，人用对了，事就成了。激励，不仅是留住人才的一项基础工作，还是最能体现组织价值观的一项工作。信达证券在研报中表示，东方甄选新的股权激励计划，既能吸引新鲜血液加入，挽留核心人才，鼓励员工和相关合作方为公司持续贡献价值，也向外界展示了公司留住人才的实力和决心，增强投资者信心。对人才，给予相匹配的奖励，是一件正确的事，也是一家公司最正确的价值观之一。在这上面做得很好的，还有小米。2021年7月，短短几天，小米宣布了两次激励。第一批激励，给3904名小米员工分出了7000多万股股票，人均39万，而且完全不需要员工折价购买，真金白银地送股票。第二次激励，向 122 位核心员工奖励1.1965亿股小米股票，人均2400万元，为十年长期激励。两次“大红包”，基本覆盖了小米最顶尖人才，比如优秀工程师、拿了年度技术大奖的牛人、核心管理者、创业计划入选人员等，下了大血本。“爱惜人才”、“激励丰厚”的标签，已经牢牢贴在了老板雷军和小米这家公司身上。从这些标签，你就不难看出这是一家价值观正确的公司。价值观正，才能收获好口碑。分钱对于每一个企业来说，都不是一件容易的事。能否科学分钱，关乎于一个企业能否健康持续地发展。发工资是所有企业在管理过程中会遇到的问题。管理者们遇到的最大难题是，什么样的薪酬结构能够激励员工，提高员工的积极性。大部分公司薪酬结构制定得都不合理、过于僵化。固定薪资+绩效奖金的方式，80%是固定薪资，其他部分是绩效提成。这样做法的后果就是，员工之间的差距拉不开、平均化，就无法达到激励员工的效果。定岗定级是指要基于企业的组织架构梳理岗位。即对每个岗位进行评价、排序、与外部对标，然后为每个岗位制定职级，最终确定岗位的重量。简单来说就是，如果一个员工匹配到一个职位，那么首先要确定这个员工的职位所对应的职级，然后通过职级就能够确定这位员工应该获得的薪酬。这样做的好处就是，如果发生岗位变动，可以根据职级进行调整。比如说，一个销售想要转到研发部门，那么他在销售部门如果是18级，那么转到研发部门后也是18级。工资是解决什么问题的？解决员工的生活保障，也就是说要满足员工的吃穿住行所需要的费用。前面的定岗定级已经把各个岗位定好级别，现在就要把每一级的薪酬制定下来。首先，选择几个标杆岗位或者画像，找到对应级别，确定好员工画像。比如说，14级、16级、18级的员工画像分别是什么？中小企业，对职级的划分可能没有这么细，即使是一个粗略的划分，也好过没有。其次，了解他们在当地的基本生活保障是多少。我们要把员工80%的固定薪资能够覆盖衣食住行的成本。以一个深圳的25岁本科毕业生为例，通过他每个月的基本生活费用计算出他的工资收入。租赁或房租应该是3000～4000，基本生活开支1000～2000，购物休闲生活费是2000～3000，存下来的费用是1000，不可预测的安全的储蓄是1000～2000。一个25岁的本科毕业生，假设我们的典型的画像是14级，那么他最后的基本工资应该是8000～9000，那税前就是9000～11000。
通过这样的方法，大概能够推算出每一级别员工所对应的薪资。上面提到的2个方法都是在给岗位称重、给岗位定薪，接下来就是给人定薪。人岗匹配是指企业通过对员工称重，了解员工的重量、价值的大小，再和岗位职级进行匹配，最后对应到该职级的薪酬。人岗匹配最核心的关注点，就是要考察该员工的绩效是否达到了岗位的要求，行为是否符合岗位职责的要求。除此之外还包括知识、技能、素质、经验等一些基本的条件。人岗匹配的部分，我们可以看下新东方之前是如何给员工设计工资的？据说，董宇辉最初进入新东方的时候，新东方给出了50万年薪。但这50万并不是每月均分之后发给员工，而是分为固定工资和奖金。固定工资分为基本工资和绩效工资，基本工资和考勤挂钩，绩效工资和绩效挂钩。基本工资主要考核员工能否达到岗位职责的要求。剩下的26万奖金，分为月度、季度、年度目标，完成就可以拿到，完不成就没有。奖金部分其实不仅考核员工的基本教学能力，也是在考核员工其他方面的能力，比如知识量、教学经验、教师素质对学生的影响等等。因为这些条件达标了，获得奖金的概率也更大。这种工资结构，就比较有效。即使不用老板监督，每个员工、管理者都会非常上心，完成每个阶段的目标，以期获得最后的奖金。奖金作为最有激励性的薪酬要素，它的主要作用是激发员工工作动力。发奖金的前提是：大河有水，小河满；先到团队，后到个人。在分配奖金方面，一定要坚持团队优先，兼顾个人。也就是说，在分钱时，要确保公司整体目标先完成，公司奖金池扩大了，才有部门奖金包，最后才有个人奖金包。否则，个人指标完成再好也不行。它的分配也一定要拉开差距，否则就成了吃大锅饭，无法激励组织冲锋陷阵、走向胜利。分配奖金要涉及到业务场景、业务战略和业务增长点，所以，奖金的设计非常复杂。作战单元的部门分为成熟区域、新区域和产品线，奖金的来源算法都不同。比如说，如果中后台的员工想要得到更多的奖金，只有通过帮助一线的员工才能得。一线员工的奖金多，中后台员工的奖金才能多。只有前中后台员工一齐发力，才能对准困难打胜仗。增量绩效的内涵是增量贡献；增量绩效的外延表现是业务的增长、收入利润的增长和财务指标性的增长。这种增长容易构建一个奖金的算法，例如提成制。增效就是要不断增加人均产出和投入产出，不断降低费效比，才能提升企业的盈利能力。当公司业务没有办法增长时，可以选择降低成本。增值指的是不断创新业务的发展、干部人才队伍的建设和客户满意度的提升。比如说，一家餐饮店的各方面都已经做得很好，翻台率达到了上限，成本也不能再降，餐饮店要如何增加绩效？这时还可以在创新业务方面入手。例如把旗舰店做成人才培养和输出的基地，这也算是增量贡献。什么是基准盈利水平？核心要考虑的是股东的基本回报率。举一个简单的例子，如果企业在12月份还未发奖金，那么公司账上的这笔未发奖金就是未分配利润，我们叫作奖金前的利润。假设股东对公司投入的资本是一个亿，一般情况下回报率至少要达到15%。假设回报率达到了15%，一个亿的投入要能够给股东增购1500万的利润。所以，公司发奖金的前提条件一定是要超过这1500万的基本回报。如果公司有了2000万的利润，那就需要先把1500万减掉。然后我们再跟团队股东一起分享剩下的500万超额利润。最后，公司下面的各个部门再算自己的，算出来之后上下兑换。站在公司层面上来讲，这就是上下两头算，大河有水小河满。公司总体的奖金包确定了之后，从部门分到个人时，发放的方式该如何设计？有6种典型的方案：火车头可以理解为管理者，适用于销售部主任、销售/产品/竞争/交付副代表、业务部部长、首席财务官、人力资源总监等岗位。通过岗位责任确定目标奖金基线、组织绩效、运作效率和个人绩效结果，从而确定奖金修正系数。适合作战类型的岗位，员工分享组织整体业绩的增幅和减幅。基于实际贡献、参考业绩增幅和个人绩效结果，进行拉通评估。适合独立销售人员的岗位，以“个人业绩分享”为主，激励与业绩呈显性关联。比如说，奖金与个人业绩（收入）强挂钩，根据产品、客户、行业、盈利情况调整。适合作战型员工，主要是根据由相应系数决定个人贡献，在奖金包中获取分享。适合基层员工，员工直接根据绩效结果确认工资倍数。基于个人绩效确定月工资倍数。适用于专业类员工，使用时应基于员工个人职级、投入项目、人力情况来分享奖金。即时激励，是指当员工做成了一个小阶段的任务时，管理者要立即给予这名员工奖金或者表扬，促使这名员工想要再次取得下次的成功。这种激励通常适用于基层员工的关键事件。比如，海底捞的荣誉激励，为员工设置荣誉勋章，利用员工想要获取荣誉的心理，激发组织活力，提升组织绩效。华为从零开始拓展国际市场时，就对员工做了一些短平快的节点奖。不以必须产生利润为标准，只要有突破就有奖励。比如：搞定关键客户就能获得“客户关系奖”；能进入战略市场、在城墙上找到突破口，实现从零到一，不管做多大单，都能获得“市场准入奖”。股权激励，是企业为了激励和留住核心人才，而推行的一种长期激励机制。有条件的给予激励对象部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长远目标。合伙机制方面的问题一般会出现在两种类型的公司中：第一种是初创的公司；第二种是非上市成长型企业。创业公司初期，每个合伙人的贡献度是不一样的，有的人出钱、有的人出力、有的人全职、有的人兼职；而经历了一段时间的创业之后，每个合伙人对公司的贡献度又会发生改变。例如，全职的人对公司会更加用心，而兼职的人对公司会越来越不上心。所以，我们在股权分配的比例方面就不能一直保持不变。为了避免分钱不公平的情况发生，应该在创业之初就和一起创业的伙伴们确定好动态调整的合伙机制。最后，公司就可以根据之前制定好的合伙机制，对创业伙伴的贡献度进行评估，建议每年一次。东方甄选这次的激励就是典型的、针对企业核心人才的股权激励。如果你担心核心员工流失，就开始做股权激励吧。长期的激励，就能长期留住人才。德鲁克在他的著作中对激励提出一个非常犀利的观点：脱离工作本身谈激励，很滑稽。让员工在工作中切实获得成就，是管理的主轴。也就是说，工作本身就可以成为激励。这需要激发员工的内驱力，而非通过物质手段。结合哈克曼博士的研究，激励力 = [(技能多样性+任务完整性+任务价值感)/3]×自主性 × 工作反馈。哈克曼博士的工作特征模型
什么叫技能多样性？就是在一个岗位上，需要你了解多方面的知识。你会的越多，内心的驱动力越强。一位大企业的首席人力资源官（CHO），分享过他的一个故事。有一次，他遭遇了一次很严重的车祸，需要卧床休养并进行康复训练，于是请了一位经验丰富的护工，看起来这样的岗位就是陪护和出出体力。但是这位护工的表现，出乎了他的意料。这位护工除了细致周到的陪护之外，还懂得很多的康复知识。包括如何进行按摩、锻炼帮助病患更好地康复。他甚至还懂一些药物（比如他会监测不同药物的输液速度、会告知某类药是饭前还是饭后服用等）。这位CHO后来通过观察发现，这一切其实都源于护工自己的内驱力。在那些护工中间，他是最有学习意愿的那一个，并且他总是以此为傲，也很受用病人对他的表扬。任务的价值感会让人觉得这件事情与众不同，能够体现自己独特的价值。“你是想卖一辈子糖水，还是想跟我一起去改变世界?”1983年乔布斯对时任百事可乐公司总裁的约翰·斯卡利说了这样的一句话，彻底打动了对方。其实很多人不是只想着赚钱，在赚到一定的钱以后，他们想的是实现自己的价值，比如在行业内具有一定的影响力，自己做的事产生了一定的社会价值。新东方被双减打击之后，原本可以一蹶不振，然后慢慢消失在大众眼中。为什么俞敏洪还要来做直播，因为他希望通过卖农产品帮助到农民。这种价值感被传递给了老师们，所以才有了董宇辉每月3500的工资，还是愿意待在新东方，尝试直播卖货。管理者可以找到共同利益之外的东西，比如梦想、价值感，传递给员工，也会产生激励。另外，自主性也是一个非常重要的激励因子，通俗点说就是关乎我能否对这件事情全面负责，用我自己的方式去开展工作，这也是对员工的尊重。用随时随地的反馈替代“秋后算账”式的对话，也是重要的激励方式。想想对于很多专业技术人才，有的时候对他们作品、方案提供有价值的反馈，或者在技术上进行指点所产生的激励的效果比发点钱更加有效。还有认可激励——经常性诚挚地向员工表达赞美与感谢，能够激发他们把事情越做越好的信心。适时的激励，不仅能帮助企业留住人才、吸引人才，还向大众展示了公司的价值观。激励，不仅靠分钱，还要给员工价值感和尊重，让他们在工作中就能自我激励。激励员工，对他们好，你成就他们，他们也会成就你，你帮他们成功，他们也会反过来帮你成功。《茶颜悦色工资争议的背后：临近年终，如何分钱？》，笔记侠。
