高效管理者的正向闭环

不论年龄、资历，对管理者来说最头疼的事情，依旧是带人。

调查显示，60%以上的管理者都觉得，员工难带。

要不就是教不会，要不就是带不动。

我在进化岛上也常收到同学们类似的提问。

今天和你分享我的一些看法。

（本文来自进化岛社群日常）

01

思考目标隐含的本质是价值观。

思考目标隐含的本质是价值观。

这句话怎么理解？

要从马斯洛开始说起。

大家都知道马斯洛的需求层次理论。

就像金字塔一样，从生理、安全、到关系、再到尊重的需求，一层一层逐级往上。

自我实现的需求，是最高层次也是最具价值的。

同时，也是管理者激发员工最理想的状态。

即，拥有自驱力。

但是，应该怎么实现呢？

马斯洛当时产生了一个想法，如果召集100个自驱力的人，他们一起合伙建立一个公司，每个人都有平等的发言权。

这家公司会怎么样？

虽然马斯洛本人没有尝试。

但是有一位马斯洛观念的狂热推崇者，安迪·凯，在自己的生产数字电压表的公司试行了。

他从1960年开始，按照马斯洛需求理论的自我实现需求，在公司里做了一系列创新实验。

1）给大家整体提高薪酬；

2）把原来的装配流水线改为生产小组，增加大家的互动讨论，赋予更多能动性；

3）还废除了原来的惩罚制度，改为增加员工培训。

结果，改革获得了不错的成果。

员工的精神面貌变好了，销售额和产能也提高了。

后来凯还邀请马斯洛，告诉了他自己工厂的实验成果。

在实验成果的基础上，马斯洛写了一本笔记，叫做《优心态管理》。

他在笔记里写道，

在任何一个组织里，每个人的成长和创造力发挥，都与公司的整体业绩还有组织健康密不可分。

比如，美国的target百货公司，为它收银部门的同事们专门设计了一套系统。

当收银员在扫描条形码的时候，会出现提示速度快慢的灯，当完成全部扫描结账后，会出现这次结账的打分。

这个分数，不计入考核。

但是，会激发大家的兴趣。

让原本枯燥、单一、重复度高的工作，变得有趣。

收银员们也可以从这一件小事里，找到一点乐趣。

但间接的，通过这样有趣的激励方式，员工们和公司的目标也得到了对齐。

每个人都应是积极的行动派，而不是被动的谋生人。

而每一个行动背后，都是目标。

前段时间进化岛有同学提问，

在和一个中层员工布置任务的时候，每次他都不能理解自己的表达，自己非常苦恼。

这严重影响了团队的目标进度。

该不该换掉他？

他的表现，可能能力所致，也可能是意愿的问题。

在沟通的时候，你可以换一种说法，避免复杂难懂的词汇或者术语，尽量用简单易懂的语言描述，如有必要可以用图表、示意图这种更加直观的方法表达。

并且请他复述一遍，或者请他把你们的每一次对话都发一封小结给你，你来确认是否理解准确。

如果理解错误，那应该是能力上无法胜任这个工作，或者说是能力不匹配。

那么可能需要做相应针对性的培训，或者是重新评估他的能力和岗位匹配度，把他换到合适的位置上。

但是如果，你发现他理解的其实没错，但就是执行不了、或者执行不到位，那可能就是意愿有问题。

意愿，是一个更原则性的问题。

如果真的定位出是这个具体的人的问题，当然要采取行动。

每天一个行动背后都是目标。

每一个目标背后其本质都是价值观。

价值观，是一个团队的共识，是团队得以运转的支柱。

很多时候，管理者遇到的问题都是价值观的问题。

比如，一个典型的问题：绩效考核。

02

善意，不能以牺牲谁的利益为前提。

这周进化岛上有一位HR同学遇到了个问题，

他在的公司根据业绩需要新增了一个新媒体运营岗位。

根据岗位要求， 设计了20%的浮动绩效。

但由于该岗位的工作还处于探索期，没有找到好的定量考核的方式，所以采用了月终述职的方式作为考核。

在上个月，员工原以为理应拿走20%全额的绩效，但实际根据考核他的绩效并不到这个指标。

对此这位员工提出，若拿不到预期的绩效，就立即辞职。

老板不希望员工离职，但也不希望给全额绩效，作为HR的他很苦恼。

该怎么办？

确实，对于初期半探索、半创新的工作，从客观意义上来说存在着绩效难以量化的情况。

但难以量化，不意味着可以模糊化处理。

因为一切关于绩效的问题，都没有小问题。

对于员工来说，如果没拿到，很可能就意味着少了两个月的房贷，少了一趟出国的旅行，甚至是少了一辆车。

同时对于公司来说，绩效应该是严肃的。

它是对某段时间内员工胜任该岗位表现的判断基准。

应该是一种在双方达成信任共识的基础上，确定的正式契约。

绩效最重要的就是充分沟通，明确共识。

绩效的沟通，千万不能是我以为你知道了，你以为是这样，也不能是靠自觉的、靠常识就草率确定的。

因为常识，可能有误。

自觉，可能会偏离。

必须在达成共识后，通过文书确定。

比如，这个新媒体运营岗中20%的浮动绩效，它的计算标准是什么，为什么这么计算，都要写下来，讲清楚，甚至还要双方签署，保证。

防患未然。

管理的要义是释放善意。

我们相信双方的善意。

但是，善意，不能是以牺牲谁的利益为前提的，出发点应该是寻求共赢，共同解决问题。

为了不牺牲组织，也不牺牲员工个人的利益，不让任何一方委曲求全，必须要把原则讲清楚。

已经发生的问题，是之前沟通问题的代价。

但即便如此，也不建议为了不让员工离职，而改变考核结果，甚至改变考核制度。

这就相当于让组织委曲求全。

让本该严肃的绩效制度，失去严肃性。

以后大概率会有其他员工效仿。

要补救这个问题，一名合格的管理者该做的是从组织全局出发，不怕冲突，真诚沟通。

真诚地表达对他的认可和重视，真诚地告知他做的不好的地方。

详细解释制度设计的原因，希望他理解公司的考核制度。

对他日后的表现给予期待。

但说实话，沟通是件难事。

officevibe的脉搏调查显示，

19%的员工不认为自己获得的反馈有价值。

03

良言一句三冬暖

那么，管理者应该怎么做好沟通呢？

我们先来答一道选择题。

现在去奶茶、咖啡、餐饮店，常常会遇到集点卡的活动。

当所有的点都打卡后，可以兑换一杯饮品。

请问：

如果分别同样大小的两张卡。一张卡上印有10个空白的点；

另一张卡上有12个点，但是已经印了2个点。

这两张卡给你，哪一张会更让你想要集满它呢？

其实客观上都是10个空白的点，速度应该是一样的，但后者似乎有一种可以抢先一步完成的感觉。

所以，更容易激起你的集卡兴趣。

主观判断，会骗你。

主观判断，也会激励你。

沟通，带来的效果也是基于主观判断的。

比如，积极反馈。

马克吐温说，一句赞美的话可以让我活上两个月。

良言一句三冬暖。

管理者该如何，更好的反馈？

1）首先，要努力营造坦诚开放的团队环境。

鼓励每个人开诚布公的表达自己的建议和想法。

坦诚开放，就是大家每个人都放下偏见，只对事，不对人。

管理者千万不要不好意思，等到情况恶化了才急着反馈。

一来在情绪激动时沟通，可能引发争论，解决不了实际问题。

二来还会在员工心中，产生一个认知。你找他，一定是出了什么惊天动地的大事，一定是来找他茬的。

产生了这样的认知，他就会下意识的披上铠甲，带着反抗的情绪听你说话，自然效果不会好。

2）千万不要试图用自己的主观判断揣测对方的想法。

而是应当像和下属分享一部你看过的电影桥段一样。

一帧一帧分析它好在哪里、还有什么欠缺。

让双方都进入一种冷静的状态，一起推动事情。

3）反馈而不是批评。

很多管理者都觉得反馈就是批评。

但是，批评是沟通的阻断器。

不但不利于沟通，还会让人觉得不服，觉得委屈，甚至引发争吵。

非但没有解决问题，还影响了团队氛围，增加了隔阂。

调研发现，38%以上的反馈对绩效提升有负效应。

只批评不给建议就是耍流氓。

还有很多人意识到了应该给员工更多的正面反馈，给予认可。

但是，话到用时方恨少，总在那几个大词上，泛泛地点到而止。

怎么办？

反馈也是要讲方式方法的。

不妨试试SBI模型。

一个优秀的反馈应该包括了，situation（情景界定）、behavior（行为描述）还有impact（行为影响）这三要素。

情景，要足够详细，包括了时间、地点、还有参与者，以及具体完成了一件什么事情。

行为，讲你观察到的行为，千万不要评论，只描述，不评论。

因为评论会带有主观判断，而判断会遮蔽一些事实。

影响，描述对方的行为对工作、同事、他人给予的影响。

细节度越高、越专业的反馈，才是有血有肉的。

这样，反馈的可信度才越高，也才越有效。

而当管理者关注员工的长处时，67%的员工会更加全身心投入工作。

你确定不试一试？

最后的话

管理者之于团队，就像是一个助燃剂之于火炬。

他们的职责，不在于跳下去亲自动手做。

而是不断激发团队的工作动力。

具体该怎么做呢？

找到有意愿的人，让他们做合适的事；

坚定原则，不做违背组织权益的事；

关注团队的表现，及时反馈，积极沟通。

等等等等。

其实，这一切的一切都为了做到管理者的头、手、心的平衡。

微软CEO纳德拉在做微软组织改革时说道，

管理者要做到的就是头手心三者的建构。

头，意味着创造力和反思力。要为了所有组织的利益相关者的未来而思考。

手，意味着授权、勇气和指挥。必须要能有效地调整工作，为团队创造足够的灵活敏捷的环境。

心，意味着共情、倾听还有真诚的关心。要和员工在一起，关注他们，构建正向的团队氛围。

而这些正是一位高效管理者的，正向闭环。

共勉。