医院的绩效管理演变成了“钱”的争夺，到底谁说了算？
2021年国家卫生健康委，国家医保局，人力资源社会保障部，财务部，国家中医药局联合发布《关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见》，提出“合理确定公立医院薪酬水平并充分落实医院内部分配自主权”。院内绩效薪酬制度改革，作为高质量发展必须跨过的三座大山之一，多了一层“自由度”，但随之而来的问题也浮出水面，没有了从上而下的固定改革框架，院内绩效怎么改才适应自身特色？怎么改才能做到分配合理？怎么改才能提升运营效率？怎么改才能符合长期发展？大部分医院的薪酬管理模式仍然存在诸多弊端：例如过多强调工龄、职称，缺乏量化指标；简单依据收支结余进行提成，未考虑医疗技术难度和风险；过多强调业务量，忽视质量管理和医疗效率等等。总来说有以下五种类型：1.指标设置过多或不合理：有些医院可能会将过多的绩效指标列入考核范畴，这样会导致评估过程过于复杂，浪费时间和人力物力。同时，一些指标设置不合理或者不具有可比性，可能导致对医院的真实情况评估不准确。2.绩效考核不科学或不公正：一些医院在绩效考核过程中可能存在不公正的现象，例如基于主观印象或者权力关系来评估员工的工作绩效。此外，有些医院可能会忽视患者的个性化需求和诉求，将医疗服务的量化指标放在第一位，可能会导致患者的不满和不信任。3.绩效考核结果过分强调短期利益：为了追求短期利益或达到绩效目标，一些医院可能会牺牲长远的发展和患者的利益，可能会对医院的声誉和社会形象造成负面影响。4.缺乏有效的绩效改进机制：一些医院可能只是将绩效考核作为一个形式，而缺乏有效的绩效改进机制，无法将评估结果转化为实际的改进措施和效果。此外，医院员工参与度不高、沟通不畅等问题也会影响绩效管理的有效性。5.系统化不够：一些医院缺乏系统性的绩效管理体系，缺乏明确的绩效目标和计划，导致绩效管理缺乏针对性和可持续性。长期以来，大多数医院管理者对院内绩效分配的认知仅停留在“切蛋糕”，说白了就是“如何分钱发奖金”。不可否认，大部分医务员工工作的首要动机是获得薪酬和奖励，奖金仍然是激励一线员工的高效发动机。但是传统的切蛋糕式的绩效分配是根据一定比例作为奖金总额，然后再按比例分配到各个科室、各类人员，在总额确定的前提下，很容易导致“抢蛋糕”和“蛋糕荒”，比如：· 某个科室的奖金高，那必然其他科室就低了，某个人的奖金高了，那同科室的其他人就低了· 某个科室为了获取高额奖金，开展了在临床研究共识评价领域属于相对低等级的「观察性临床研究」，在入组人次和临床入组率等指标上非常容易拿到高分值，钻了分钱机制的空子中山大学肿瘤防治中心的绩效分配提倡做蛋糕，在基期时根据运营情况设定基础的绩效奖金，各个科室再根据绩效目标开展工作，工作的成果通过一定绩效分配的核算规则转化为绩效奖金，各个科室的绩效奖金总和共同组成全中心当月的总绩效奖金，也就是「总蛋糕」。在这个过程中，科室的奖金与其他科室的奖金是相对独立的，不会因为其他科室的奖金情况而受影响。
绩效分配改革，再合理的固定机制都会有人扯皮分配不均，与其卖力寻找绝对的分配规则，不如把设计重心放在“基础分配+增量设计”使所有人都受益于总增量。作为医院管理者，如何设计院内绩效制度分配好“钱袋子”？作为畅销书《绩效解码》和《绩效革命》作者，中山大学肿瘤防治中心副院长彭望清携中山大学肿瘤防治中心绩效管理委员秘书张宇杰提到，自中肿实施第一次绩效改革以来，中心并非没有调整过绩效改革方案，而且实际上调整的频率很高。这些调整都是从实际业务出发、自下而上发起的，并且都是在保留原有绩效改革思想和框架的前提下进行的绩效项目整合、基期调整和核心项目升级。与此同时，绩效方案的本质仍然是以工作量为核心的绩效考核机制。中肿于2012年开启了第一次绩效改革，建立了以RBRVS、时间单价法和关键绩效指标法等多种绩效考核方法为一体的绩效考核体制，也是行业内部绩效分配制度改革的先驱。自2018年至今，中山大学肿瘤防治中心开启了第二次绩效改革，在RBRVS理念和核心工作量考核的基础上，根据医疗、护理、医技、研究和管理5个系列的不同工作特性，对绩效体系进行了分析和考核指标重构。在2020年度中国医院及专科声誉排行榜中，中山大学肿瘤防治中心与中国医学科学院肿瘤医院和复旦大学附属肿瘤医院一道位列全国前三，成为了肿瘤科专科综合排行榜的翘楚。彭望清副院长回顾了“绩效革命之路”，总结道：“为了在‘以较低的医疗价格为全民提供基本医疗卫生服务’的同时实现‘科研教学水平和疑难病症诊治水平的提升’，有效激励和调动医护人员的工作主动性，保证所有医疗系统工作人员的积极性和创新性就成为目前绩效管理的首要任务。”他进一步指出，医院绩效管理必须从刺激“粗放式规模扩张发展模式”转向“内涵质量效益成本管控发展模式。在绩效管理方案设计时，需要充分考虑医院的战略定位和规划，而不能偏离实际情况。同时，绩效管理应该以工作量为核心，结合医院实际情况，采取多种绩效考核方法，如RBRVS、时间单价法、关键绩效指标等，以确保绩效管理的科学性和公平性。”绩效薪酬制度的设计在于“动态平衡”和“整体增量”。需要解决三个最重要的问题：经历10余年的不断尝试和总结，中肿提出了“三个步骤，四个维度”院内绩效改革方法论，不仅仅适用于中肿，更是一套可复制、可借鉴的绩效改革实战利器！1.制定目标计划：制定改革计划之初，医院成立分工明确的绩效改革小组，通过问卷调查、调研分析、院领导访谈等6个阶段的实施步骤，对现行薪酬体系进行主要问题的梳理总结。
2.摸底调研、统筹归纳：这是解决实际问题的前提，基于问卷设计和统计学分析形成真实反馈清单，除了平均量和占比分析，还借助一定量的统计学相关分析。
3.梳理主要问题，制定改革方案：通过梳理员工反馈、领导层意见、现阶段发展规划等主要问题，形成“自上而下看”和以人员为核心的“自下而上看”两个核心点，根据改革方向和改进重点项目制定调整思路。1.工作绩效“六同六不同”：制定综合体现工作量、工作难度及工作质量和专项绩效的工作考核，通过“综合系数”、“绩效岗位”、“考核办法”三个要素解决“同量不同岗”“同岗不同量”“同量不同科”“同科不同量”“同科不同级”“同级不同科”的问题。
2.管理绩效-多维度提升积极性：除了工作绩效作为核心绩效，增加由服务绩效、管理责任绩效、综合目标管理绩效和卓越绩效组成的管理绩效体系，分项分级定标准
3.科研、教学绩效-提升专业、学术创造力：针对科技成果奖、论文、职务发明、实用新型专利、学术专著、教材、科研基金、课题及临床试验项目等分类的科研绩效评价体系，进行重分类定级、调整科研绩效指标权重。
4.多院区绩效分配-延伸式管理：综合考虑各个业务科室在新的地址设置的新病区、职能部门扩充的新岗位，按照考核周期对科室及个人进行考核，各项考核结果流转至财务处进行绩效奖金核算，核算结果将反馈科室核准。
