宁高宁：顶尖CEO，40%的精力用于领导力建设

领导力就是带领组织达成目标的能力。带领有多种方法，可以是设计式、策划式，也可以是愿景激情式，还可以是参与式。

企业组织的管理方式不同于政府组织、学校组织、医院组织、慈善组织，它要有很强的目标性。目标就是理想、愿景、战略等，目标的对错至关重要。

领导力的来源是什么？不是因为你是领导，就有领导力；不是因为上级任命，就有领导力；不是你能发号施令，就有领导力；也不是你有职务，就有领导力。

我们要把自己放在一个平等的、拥有共同目标的团队中去。每个组织都有一些不一样的特点，企业就像一个学校，因为我们每一次谈领导力，谈到战略，都要用到理论，我们似乎变成了MBA课堂。

但不同的是，我们这所大学要即刻出结果，即刻就可以检验成败，这就变成企业这种学习型组织最基本的一个状态。团队自身每一个人都需要被尊重，需要被倾听，而且他自己也需要表现出来，尤其在国有企业，要使团队每个人在内部有发展。

这就要运用X-Y理论，让团队每位成员都变得对公司忠诚，给公司团队也带来新的竞争力。这就是领导力。

我们去考察一个人，看他表现得好不好，要不要被提拔，被新任命，这个人的创新能力、学习能力、团队培养能力、决策能力、部门业绩、公正性、廉洁性、勤奋性，都是考察的标准。

有些人不喜欢和陌生人一起工作，喜欢用“熟人”，慢慢就会变成以个人为中心的工作环境，这时用人政策就会出现问题，就可能会错失真正需要的人。当然工作伙伴也要“道相同”，目标一致，但这是一个技术问题。

六个维度模型，即用动力和能力去分析三个层级的方法，在做领导力模型时，特别是去培养、考察、评价一个经理人时，可以将这个模型作为一个基本评价方法。

一个领导人有没有非常强的动力（态度）素质，他本身是不是一个充满激情的人，是否敬业、坦诚、自律、包容、公正；同时是否有专业、眼界、决断、创新等能力素质，这两个方面要结合起来去评价。

还有一种结果式模型。假设一家公司在同一个起点上，让五个经理去运作，五年以后公司情况会是什么样？

第五种经理才是一个具有领导力素质、适合带团队去发展的人。

在领导者的任务里面，一定要有使命、愿景、价值观，一定要有精神因素来说明你想要什么。

我们的组织要有使命感，这个使命感是从个人开始的，也必须是组织达到的。只有组织完成这个使命，个人才能得到你所谓的追求。

使命感一开始可能比较原始，但随着精神世界的逐步升华，就像马斯洛理论一样，最终会追求成为一个受尊重、有发展、超出一般物质的目标。

伟大公司的发展都是在使命中不断提升、不断演变进化出来的。

所谓团队，就是由一个班长，五六个、七八个副手所组成的，这是很典型的架构。这个团队里面，事情做得不好，第一责任人一定是班长。

团队建设，就是要把团队成员的能力变成综合性的，而且是全面协作的能力。团队里面一般不太排斥很勤奋、很团结、很忠诚的人。虽然有可能这个人能力差一点，带来一些问题，但团队里面往往不太排斥这种人。

组织里会排斥那些思路、道德或者是信仰不一致的人。应该说思维方式比能力更重要，道德品质也很重要，以德为先，这是团队自身建设的一个手段。

我们可能改变不了每个人的性格，但在一起组成团队，团队的性格是可以塑造出来的。因为团队是一个产品，是一个个人组成的产品，是可以塑造出来的。

我们必须在团队里建立充分的使命、愿景、目标、战略、布局的能力，组织架构、运营模式、商业模式、资源整合的能力。

领导者是影响力最大的释放者，不管你多谦虚，你应该是提出最多改善、改进、创新主意的人，虽然不一定成功，但你可以去论证。

你应是最公正的选择者，在对人、对事时，你有任何的不公正，任何的私利，都会造成团队的失败。

你必须知道你是团队的最后责任者，建立团队、培养团队、制订目标、推动目标，包括评价与考核、未来发展，所有这些事情就是靠你。

仅仅有使命感、价值观，仅仅有所谓的愿景、有团队的融洽合作是不够的，它只是管理链条中的一个环节罢了。

我们不能太去贬低这个链条的作用，但是必须知道这个链条是不能包打一切的。因为所谓的精神因素相对来讲思想性比较强，一旦形成文化，公司就会有很好的氛围、很好的协同，公司的领导力对团队的激发能够充足，这是基础性的。

但与此同时，公司根本的、战略性的、转折性的决策必须要对。可能第一个因素能支撑第二个因素，如果第一个因素没做好，第二个因素做好的概率会更小一些。

企业管理的环节里面，有非常多的复杂因素。只有把这么多复杂因素，这么多环，一环一环套起来，而且每环不犯大错，这样的企业才真正是一个比一般企业水平高的伟大企业。

我的五步组合论就是希望把各个环节串起来。

一个对自然科学、对任何事物有充分研究、充分分析、充分认识的人，他往往也会是一个在精神上有着比较崇高追求的人。我们讲“格致”，同时有精神因素和科学因素在里面，就是精神和物质两者的转换。

具体到企业管理，就是使命愿景到战略执行的转换，它们之间存在非常必要的联系。“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。”

这个道理对于我们的企业管理太适用了。

你想明德于天下就得先治国。“欲治其国者，先齐其家。”我们可以把“国”替换成公司，齐家，你可以理解为齐你的团队。

“欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知；致知在格物。”

格物就是调查和研究。“物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。其本乱而末治者，否矣。其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也。”前面做好了后面却没做好，或者前面没做好后面却做好了，都不太可能。

哥白尼有段话说得非常好，“如果真有一种科学能够使人心灵高贵、脱离时间的污秽，这种科学一定是天文学。”

因为人类果真见到天主管理下的宇宙所有的庄严秩序时，必然会感到一种动力促使人趋向于规范的生活，去实行各种道德，可以从万物中看出来造物主确实是真美善之源。

把人的真美善和天体宇宙联系在一起，这种力量使得我们的精神丰富、物质丰富。

什么是领导？领导应该做什么？具备什么特质？怎样才能培养领导？怎样才能培养领导力？我尝试给领导划分几个层面。

第一，职务领导。任命了，下文了，就变成了领导，是一个产生职务的过程，是职务带来工作的责任或者工作的权力。

第二，感情领导。在任命领导职务以后，没有真正形成领导力之前，很多人一个很自然的倾向就是喜欢用一些比较谈得来，甚至跟自己有些关系的人作为跟随者。从情感上来讲，这肯定是不可避免的，我有时也会这样，但这样的领导很难成为真正意义上的领导。

第三，个人能力领导。能干、聪明、敬业、敢决策，在业务上有主见、对行业有认识。

第四，团队领导。在深刻理解愿景、目标、团队建设、影响力、变革的基础上，能够比较全面地培养队伍的整体能力，带领队伍去完成使命，主要特点是精神的因素比较多，是理想中的领导。

领导力的形成必须经过以上这几个阶段。

领导力有五种行为表现。

领导风格有四种。

在一个多元化控股、业务比较复杂的企业里，领导在工作上既要给下属提供恰当指导，同时又要适当放权。

“把关系行为作为一种奖励”的说法蛮有意思，感觉好像是在“行贿”。实际上团队越成熟，越应该通过一种关系行为来管理企业，进行放权和指导，而不是通过工作行为。

我们来看看通用电气的领导力开发模型。

第一，认识领导力对商业成功的重要性。如果每个团队的每个成员，哪怕是在任何一个小小岗位上负责的人，如果都有创造力和带动性，很多问题就容易解决了。

第二，有一个领导力培训开发流程，包括领导力开发学院、开发体系、课程体系、职业生涯规划等。

第三，以行为标准定义领导力特质，领导不仅要创造数字，还要创造价值。我觉得这是资本市场的认识，领导力不仅带来盈利、营业额，还要带来商业模式和战略上的价值，带来资本市场的价值。

第四，把领导力与管理实践相结合。

第五，上级负责下级领导力的开发。CEO应把40％的精力放在领导力建设上，另外从员工入手抓培训。

领导的标准是什么？

我们要把领导力的特质和领导力的行为标准结合起来看。我不太相信一个人从本性上能够转变，却可以提升组合论和补充。

团队是人塑造出来的，如果把一个好领导放到团队里面，这个团队就很容易带出来，这比改变一个人的本性容易得多。对于领导力的特质和行为，需要通过自我检查来评价，通过自我学习来完善。