导语：现代管理学之父彼得·德鲁克先生曾说：“有效管理者与其他人最大的区别也许不是别的，就是他们对时间的珍惜。”
知道自己的时间
用在何处,对于管理者尤为重要
大多数关于管理者任务的讨论都从这样的建议开始：给工作做计划。这听起来很有道理，但是有个问题：它基本上没用。纸面上的计划看起来很美，但很少转化为成就。根据我的观察，卓有成效的管理者不从他们的任务开始。他们从时间入手。他们不是从计划开始的。他们首先弄清楚自己的时间到底花在了哪里。其次，他们努力管理自己的时间，砍掉那些占用自己时间却不产生效益的需求。最后，他们将自己“可自由支配”的零碎时间整合为尽可能大的整块时间。下面的三步流程是管理者卓有成效的基础：卓有成效的管理者知道，时间是限制性因素。任何流程的产出极限，都是由最稀缺的资源设定的。在我们称之为“成就”的流程中，这种资源就是时间。一切都需要时间。它是一个真正普遍的条件。所有的工作都是在时间中进行的，都会耗费时间。时间是独一无二、不可替代、必不可少的资源，然而，大多数人却对此熟视无睹。卓有成效的管理者与众不同的最大特色，也许就是对时间的精心呵护。卓有成效的管理者知道，要管理好自己的时间，首先必须知道时间的实际去向。工作上持续不断的压力导致时间利用上的低效和浪费。任何管理者，无论他是不是经理人，都不得不把大量时间花在根本没有贡献的事情上。许多时间不可避免地被浪费了。他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求就越多。一家大公司的负责人曾经告诉我，在担任首席执行官的两年里，除了圣诞节和元旦，他每天晚上都在外面吃饭。所有这些晚宴都是“官方”活动，每次都浪费了几小时。然而，他认为没有其他可能的选择。无论晚宴是为了表彰一个服务了50年的退休员工，还是为了答谢公司业务所在州的州长，这位首席执行官都必须到场，毕竟出席各种仪式是他的任务之一。我的朋友并不认为这些晚宴对公司或者自己的发展有什么贡献，也不觉得参加晚宴是件开心事。然而，他必须到场，并欣然用餐。类似的时间浪费因素在每个管理者的生活中比比皆是。在每个管理者的工作中，很大一部分时间肯定浪费在这样的事情上，它们虽然表面上必须被完成，但没有任何贡献，或者贡献甚微。然而，管理者完成大多数任务都需要相当多的时间，才能达到最低程度的有效性。如果一次花的时间少于一定限度，就只是在浪费时间。我们将一事无成，下次还得从头再来。因此，为了做到卓有成效，每个知识工作者，特别是每个管理者，都需要能够把时间集中为一大段一大段地来处理。如果掌控的只是零星的时间，即使总量很可观，也将是不够的。在任何组织中，个人关系都和工作关系交织在一起，同时处理好两者很花时间，如果急于求成，容易造成人际冲突。在一起工作的人越多，花在单纯的人际互动上的时间就越多，可以用于工作、取得成就和成果的时间就会越少。一个人必须先记录时间使用情况，然后才能知道时间的去向，继而才能努力管理它。自从1900年左右以来，我们就从体力工作（不管是否需要技能）中知道了这一点，那时候科学管理运动开始提倡记录完成一项具体的体力工作所需的时间。今天，几乎没有一个国家会在工业方法上如此落后，以至于不对体力工作者的操作进行系统的计时。然而，我们将这个知识应用在了时间因素并不是那么重要的工作上。在这些工作中，时间用得好坏，区别在于是否提升了效率，是否节约了成本。我们还没有把它应用于工作本身越来越重要，而且时间因素也特别重要的工作上，也就是知识工作者的工作上，特别是管理者的工作上。对这些工作来说，时间用得好坏，区别在于是否做到了卓有成效，是否真正产出了成果。因此，管理者实现卓有成效的第一步是记录实际的时间使用情况。在这里，我们不需要关心做记录的具体方法。有些管理者自己做这样的时间记录。其他人，如刚才提到的公司董事长，让自己的秘书来做记录。重要的是要做记录，而且要“实时”记录，也就是在事件发生的当时记录，而不是靠事后记忆。许多卓有成效的管理者都持续记录时间使用情况，并每月定期查看。至少，卓有成效的管理者会一年定期记录两次，每次记录三四周，查看自己对时间的日常使用情况。每次这样的抽查之后，他们都会重新思考自己的时间表，重新制订计划。但6个月后，他们总会发现又发生了偏移，又把时间浪费在了琐事上。通过实践，人们确实会改善对时间的使用方式，但需要在管理时间上做出经常性的努力，才能防止偏移。因此，记录时间使用情况之后的下一步是进行系统性的时间管理。我们必须找到无益的、浪费时间的活动，并尽可能清除掉。这样的诊断要求问自己一些问题。1.首先，管理者要努力找出并消除那些根本不需要做的事，有些事纯粹是浪费时间、没有产生任何成果的事。为了找出这些事，管理者要就时间记录中的所有活动进行提问：“如果根本不做这件事会如何?”如果答案是“没什么影响”，那显然应该停止做这件事。那些大忙人所做的无用之事，多得令人吃惊。比如说许多演讲、宴请、担任委员会成员和董事，占了那些大忙人许多时间。对这些事，他们其实并不乐在其中，也很少干得出色，但就是年复一年地忍受着。实际上，如果一项活动对自己的组织、对自己、对这项活动施于其身的组织没有任何贡献的话，那么管理者要做的就是学会说“不”。我见过的管理者，无论其级别或职位是怎样的，都可以把那些要求占用他时间的事情中的1/4置之不理，而不会造成任何影响。2.下一个问题是：“我做的所有事情中，哪些如果让别人来做可以做得更好，或者至少是同样好？”多年来，人们一直在讨论管理中的“授权”问题。无论什么组织（企业、政府、大学或军队）它的每一位经理人都被告知要成为更好的 “授权者”。事实上，大型组织中的大多数经理人自己都不止一次地讲过这种大道理。这些说教没有什么人听，原因很简单，通常所说的授权在道理上讲不通。认为授权意味着别人应该做一部分“我的工作”最懒惰的经理人这是错的。一个人拿钱就该干活。按照通常的理解，是最好的经理人，这不仅在道理上讲不通，而且不道德。但我见过的管理者，只要查对自己的时间记录，就会迅速养成习惯，把不需要亲自做的事情推给别人。管理者一看到时间记录就会明白，他没有足够的时间去做自己认为重要的事情、自己想做的事情以及自己承诺要做的事情。他要做重要的事情，唯一的办法就是把可以由别人完成的事情交给别人。习惯上使用的“授权”一词是一种误解，而且可以说是误导。不过，管理者确实需要摆脱可以由他人完成的事情，从而可以真正从事自己该干的工作而不必委派他人——这样做是在卓有成效上的重大改进。3.造成时间浪费的一个常见原因，是管理者浪费了别人的时间。这在很大程度上受管理者控制，并且可以由他来消除。这个问题没有单一症状，但仍可以通过一个简单的方法来发现。那就是去问别人。卓有成效的管理者已经学会了系统地、大胆地提问：“我做的哪些事是在浪费你的时间，对你毫无贡献?”提出这个问题，并且不惧怕真相，是卓有成效的管理者的标志之一。尽管工作本身是有益的，但管理者做工作的方式也可能导致浪费别人的时间。许多管理者都知道，对自己时间的有些需求没有益处，并非必要，但他们却不敢砍掉。他们担心出错，把重要的东西砍掉了。但如发现。果犯了这样的错误，改起来很快。如果砍得太狠了，通常很快就会识到自己还有其他工作要做，而这些邀请大多没有产生什么成果。于是他削减活动，但通常会砍得太狠，露面太少。不过要不了几周，最多几个月，媒体和电台就会告诉他，他正在“脱离国民”。然后，他通常会在无用的礼节性露面和跟国民的有用接触之间找到适当的平衡。事实上，一个管理者砍掉太多工作内容的风险不大。我们通常倾向于高估而不是低估自己的重要性，认为有太多的事情只能由自己来做。即使是非常有成效的管理者，也会做很多不必要的、无益的事情。上述三个诊断性问题涉及的无益且耗时的活动，是每个管理者都有一定程度的掌控的。每个知识工作者和每个管理者都应该问这些问题。然而，经理人同样需要关注因管理不善和组织不力而造成的时间损失。糟糕的管理浪费所有人的时间，但最重要的是，它浪费管理者的时间。1.这里的第一项任务是识别因缺乏系统性或预见性而造成的时间浪费。要寻找的症状是反复出现的“危机”，即年复一年地出现的危机。如果同样的危机已经出现了两次，那就不能再出现第三次。每年的库存危机就属于这种情况。有了计算机，我们现在可以更“英勇”地面对这个问题，但是也付出了更大的代价。这跟过去比算不上是什么大进步。反复出现的危机总是应该被预见到的。因此，它要么被预防，要么被简化为文员可以管理的例行公事。“例行公事”的定义是，它使一个人不需要判断力也可以做到以前需要近乎天才的人才能做到的事情。这是因为例行公事以系统的、步骤清楚的形式，记录了一个非常能干的人在克服以前的危机时学到的东西。同样，一个管理良好的组织是一个“沉闷”的组织。这样的组织的“戏剧性”的事情只是做出影响明天的基本决策，而不是英雄人物挺身而出来弥补昨天的失误。我一年级的算术课有这么一道题：“如果两个挖沟人挖一条沟需要两天时间，那么四个挖沟人需要多长时间?”在一年级，正确的答案当然是“一天”。然而，对管理者而言，正确答案可能是“四天”，如果不是“永远”的话。有时候，确实是人力不足。在这种情况下，任务即使完成了，质量也会打折扣。但人力不足并不常见，更为常见的是人力规模太庞大，因此花在“互动”而非工作上的时间越来越多，无法做到卓有成效。有一个相当可靠的症状，可以用来判断人员是否过剩。如果团队中的高级人员（当然，尤其是指经理人）在“人际关系问题”上花了不只“一点时间”，也许是超过了1/10的时间用在处理人际冲突、谁该管谁、如何合作等问题上，那么几乎可以肯定，人太多了。人们在互相妨碍。他们已经成为实现绩效的障碍，而非手段。在一个精简的组织中，人们有活动的空间而不会相互碰撞，可以做自己的工作而不需要一直对别人解释。3.另一个常见的造成时间浪费的因素是组织不善。它的症状是会议过多。会议是为了弥补组织缺陷的不得已而为之的举措，因为人们如果在开会，就没法工作。一个人不可能同时做这两件事。在一个设计得很理想的结构中（当然，这在一个不断变化的世界中只是一个梦想），将不会有会议，因为每个人都知道他需要什么知识来做他的工作，每个人都有可用的资源来做他的工作。我们之所以开会，是因为从事不同工作的人必须合作才能完成一项具体的任务。我们之所以开会，是因为在特定情况下所需要的知识和经验无法从一个人身上获取，而不得不将几个人的相关经验和知识组合起来。会议总是多过实际需要。组织的确需要很多合作，有些好心的行为科学家觉得需要在组织中创造更多“合作”机会，其实是多此一举。但是，如果会议占用管理者的时间超过一小部分，那肯定意味着组织不善。每次会议都会产生大量后续的小会，有些是正式的，有些是非正式的，这两种都会花费以小时计的时间。因此，会议需要专门的指引。一个没有指引的会议不仅仅是一件烦人的事，还是一件危险的事。但首先要记住，开会必须是例外，而不能变成规则。在一个组织中，如果每个人都一直在开会，那么就没有人能够完成任何事。如果时间记录显示会议泛滥，例如在一个组织中人们花了1/4或更多的时间开会，那肯定是组织不善引起了时间浪费。一般来说，决不能允许会议占用管理者的主要时间。会议泛滥意味着职位结构设计不当和组织要素存在缺陷。会议泛滥意味着本应属于一个职位或一个部门的工作被分散到几个职位或几个部门。会议泛滥意味着责任过于分散，意味着信息没有被送达需要的人。管理者如果记录和分析自己的时间，然后努力管理它，就能确定他有多少时间可以用于重要任务，就能知道：有多少时间是“可自由支配的”。也就是说，有多少时间可用于真正有贡献的大任务。无论管理者多么大刀阔斧地砍掉浪费时间的事项，所能获得的可自由支配的时间都不会太多。我见过的最有成就的时间管理者之一是一家大银行的行长，我和他共事了两年，辅导这家银行调整高层经理人团队。两年来，我每个月都见他一次。我预约的时间总是一个半小时。这位行长总是会为会议做好准备，我很快也学会了先做好我的功课。我们的会议总是严格按照议程进行。只要过了1小时20分钟，行长就会对我说：“德鲁克先生，我认为你现在最好总结一下，概述一下我们接下来应该做什么。”一个半小时后，我们在门口握手告别。这种情况持续了大约一年之后，我终于问他：“为什么总是一个半小时?”他回答说：“这很简单。我发现，我集中注意力的时间只能维持一个半小时左右。如果我在任何一个主题上的工作超过这个时间，我就会开始重复自己之前说过的话。同时，我也知道，没有什么重要的事情是可以在更短的时间内解决的。如果时间太短，一个人不可能又让对方听明白，又把要点都讲完。”在我每个月到他办公室的一个半小时里，从来没有一个电话打扰，他的秘书也从来没有探头进来说，有一个重要的人要紧急见他。有一天我问他为什么会这样。他说：“我的秘书得到严格的指示，除了美国总统和我的妻子，不要接通任何人的电话。总统很少打电话来，我妻子则明白这个时候根本不要打电话来。其他的事情，秘书都要等我和你开完会后再告诉我。然后，我会用半个小时回复每一个未接来电，并收听每一条语音信息。我还没有遇到过一个不能等待90分钟的危机。”但是，这个人即使这么自律，也不得不接受他至少有一半的时间被一些无关紧要、价值可疑、不得不做的事情所占用的现实——会见那些“顺道”来访的重要客户；出席那些没有他也能进行的会议；对日常问题做出具体决定，这些决定本不该由他来做，却总是被呈报给他来做。如果一个高层管理者宣称，自己一半以上的时间都在自己的控制之下，都是可自由支配的时间，可以自己决定如何使用，我会自信地认为他根本不知道他的时间去了哪里。对高层管理者来说，自己真正可以支配的时间，可以用于重要的、有贡献的事情的时间，可以用于自己拿了钱本该干的那个活儿的时间，很少能够超过他的工作时间的1/4。在任何组织中都是如此，不过对政府机构的高层人员来说，问题更为严重。管理者的职位越高，他不能掌控的时间、对贡献无益的时间的比例就越大。组织越大，就越需要将更多的时间用于维系组织和维持运转，而不是用于让组织发挥功能和产生成果。因此，卓有成效的管理者知道，他必须整合自己可自由支配的时间。他知道他需要大块的时间，而小块的时间可以说不算时间。即使只有工作日的1/4，如果整合成大的时间单元，通常也足以完成重要的事情。但是，即使拥有工作日的1/4，如果只在这里花上15分钟，在那里花上半小时，也不会产生什么成果。因此，时间管理的最后一步是，把记录和分析所显示的管理者可以掌控的时间整合起来。有很多方法可以做到这一点。有些人，通常是资深的男性，会每周在家工作一天。这是编辑或研究科学家特别常用的时间整合方法。其他人则将所有的运营性工作——会议、评估、问题讨论等安排在每周固定的两天进行，例如周一和周五，并将其余几天的上午留出来，用于持续不断地处理重大问题。上述那位银行行长就是这样安排时间的。周一和周五，他召开运营会议，与高层管理者们讨论当前的事情，会见重要客户，等等。周二、周三和周四的下午是没有安排的，因为可能会有什么事情发生。当然，总会有一些事情发生，无论是紧急的人事问题，还是银行的一个海外代表或一个重要客户的突然来访，或是去华盛顿出差。但在这三天的上午，他安排了与主要事项相关的工作，每项工作都是完整的90分钟。另一个相当普遍的方法是，每天清晨在家里工作一段时间。在上文提到的苏内·卡尔松教授的研究中，有一位卓有成效的管理者，每天早上上班前都要花90分钟在家里没有电话的书房里工作。即使这意味着要很早工作，以便准时到达办公室，但也好于最流行的处理重要工作的方式：晚上把工作带回家，晚饭后花3小时处理。到那个时候，大多数管理者已经太累了，无法做好工作。当然，那些中年以上的人最好早点睡觉，早点起床。晚上在家工作如此受欢迎的原因实际上是其最糟糕的特点：它让管理者能够避免在白天处理他的时间和时间管理问题。但是，具体怎么做是次要的，首要的是你一定要整合自己的可自由支配时间。大多数人处理工作的方法是试图把次要的、成果较小的事项整合在一起处理，从而在它们之间留出完整的可自由支配时间。这样做不会有好结果，它违背了整合可自由支配时间的总的思路。这样做要求一个人仍然在头脑中、在日程表中优先考虑那些不太重要的事情，那些必要但没有什么贡献的事情。如果出现新的时间压力，就容易牺牲掉可自由支配时间，就容易牺牲掉真正应该完成的工作。这样做上几天或几周，你会发现自己没有可自由支配时间了，因为新的危机、新的紧急事件、新的琐事会将其吞噬掉。卓有成效的管理者首先估计自己实际上有多少可自由支配时间。然后，他们预留出适当数量的整块时间。如果他们以后发现其他事项侵占了这一时间储备，他们会再次仔细检查自己的记录，并砍掉一些成效不够大的活动。他们知道，正如我之前所说的，砍得过分的可能性不大。所有的卓有成效的管理者都永远掌控自己的时间管理。他们不仅持续地记录时间，定期分析，而且根据自己对可自由支配时间的判断，为重要的活动设定最后期限。时间是最稀缺的资源，除非管理好时间，否则无法管理好其他任何东西。此外，对一个人的时间进行分析，是一种简单而系统的方法，可以分析一个人的工作，并思考其中真正重要的东西是什么。“认识你自己”，这个古老的充满智慧的训诫，对普通人来说几乎是不可能做到的。但是每个人只要愿意，都可以遵循“认识你的时间”的指令。这样做，可以让你踏上一条通往贡献和卓有成效的道路。
