原创 | 和牛财经（ID：heniucaijing）
2008年，时任谷歌中国工程研究院副院长的林斌与雷军初识，雷军对手机行业的狂热和林斌想要创业的决心结合，2010年两个人意气风发，创办小米，即使当时他们连手机硬件都没有搞懂，后来却林斌成为了“雷军成功背后的男人”。
同在金山工作十余年的黎万强，因为雷军的一句邀请，放弃了自己原本筹谋的创业计划；还有当时是美国艺术中心设计学院的高材生刘德，雷军刚开始都不敢想的设计界“大牛”，在见识到雷军队伍的难得后，放弃了美国舒适的中产生活决定加入；以及那时已经55岁的摩托罗拉高级工程师周光平，和雷军见面后两人产生了相见恨晚的情愫，最终决定加入这个前途未卜的创业战队……雷军曾说：“小米创办第一年用80%的时间找人”，在这个团队的基础上，十余年间，小米也吸纳了无数人才。手机市场格局逐渐明朗下，小米也收纳了来自其他不同手机品牌的中坚力量，例如2020年加入小米的原中兴终端CEO曾学忠。雷军在招揽人才、组建团队上都有开创性的管理方法。小米一直保持着极端扁平化的管理模式，甚至没有设定KPI，在很多大体量的公司看来，这都是不可思议的。那么雷军是如何平衡创始人之间的利益的？又是如何招募人才、管理人才的呢？以下内容整理自雷军公开演讲与专访：我大学毕业的时候就到航天部的一个研究所工作了半年，在一次展会上认识求伯君以后，他就劝我跟他一起干，在1991年底，在研究所的工作不干了，去一个民营企业，对于当时的年轻人来说还是挺难的，但我们每个人都有梦想。我当时特别喜欢写程序，看到求伯君写出了WPS这样优秀的作品以后，我就很想去试一试，也许我也能做成求伯君第二。在第一个16年里，我在金山练习了基本的商业技能，到了后来的几年中，我一直在练习一些无形的东西，直到自己能做小米的时候。我是一个追求完美的人，对周围的事情要求也非常苛刻。现在大家看到我的时候，会觉得我很容易合作，很包容，这其实都是我后来学会的，我的骨子里是特别较真的。因为我是一个程序员，在程序员的世界里，只有0和1，只有对和不对，其实这类人很难和世界融合。
后来我就说服自己，这个世界是模拟信号，没有0和1，只有偏0和偏1，我就告诉自己眼睛里要能揉沙子，要能够包容地看待这个世界。当初创办小米最大的困难是，大家觉得（我创业）想法不靠谱。我跟很多人交流的时候，他们问我三个问题。你要做手机，你认识供应商的老板吗？我说不认识。你通过卖手机，认识运营商的老板吗？我说我不认识。你以前做过手机吗？我说没做过。我特别尴尬。我第一拨雇了10个工程师，最后一个人都没来，特别有挫败感。我大概找100个人谈过，三分之二都拒绝了邀请。尤其是邀请硬件工程师的时候，特别困难。因为我们两个行业完全不同，他们可能听说过雷军这个名字，但对我不了解。而且我都是亲自打电话约他们出来，说：“能不能见个面聊聊，听听我这个想法靠不靠谱？”说实话，我有20年没打电话自我推销了。我也很怕搞砸，面子上过不去，所以我想了个办法，悄悄干，干砸了也没人知道，这样想我的内心就轻松一些。事实上，小米的成绩还不错。我参与创办了金山软件，也管理了几千人规模的公司，所以我在做小米的时候给自己定了一个很简单的要求——我要做一个真正的创业者。这个话其实信息量很丰富，其中最重要的一条，就是不要过度管理一个创业公司。在一个极高速的时代，一定要想清楚什么东西是最重要的。从这个问题开始，我思考的是什么样的公司不需要管理，什么样的人不需要管理。假如我们找到这么一群人，树立一个共同的目标和共同的利益，这个问题是不是就解决了吗？所以我把找人作为管理的第一个切入点，我要找到不需要管理的人，我们后来总结了这些人的几个重要特点：在没有外部激励的时候，这种责任心能够确保他把每一个动作执行到位，所以我们对责任心的要求非常高。因为责任心可以使我们简化很多流程。这个自驱力是我们理解共同的愿景，大家在一起干一件什么样的事情，而你对此是否认同，之后，我们采用了互联网的手段，用股权和期权在内部形成一个利益共同体，使大家为了一个伟大梦想，也为了每一个人自身的利益，有效地团结在一起。这一点简单来说就是志同道合，找一群优秀的人志同道合。我曾经找了一个硬件的负责人。那个人资历很强，为了说服他加入小米，我一个星期跟他谈了5次，平均每次差不多10个小时，前前后后谈了3个月，一共谈了十七八次，终于说服了他。
但在最后一刻，我问他，你要多少股份，他说无所谓。那一瞬间，我有点绝望。这一句话，让我认为：对股权不在乎的人不会有创业精神。即使最终不欢而散，我也不觉得这些时间被浪费了。现在常说人才缺失，我觉得首先应当思考你是不是花了足够多的时间。有个成语叫三顾茅庐，而在今天，为了招募人才三十次顾茅庐都不为过。我们常开玩笑说不是找不到人才，只是企业下的功夫不够。怎么在初创企业、快速变化的企业里面管好人，首先要找对人。他要有能力，有高度的责任心和高度的自驱力，找到这样的人以后，你的管理稍微弱一些，其实也完全没有问题。没有公司找人是件容易的事情，找人和面试人也有一整套方法论，找多了之后你就知道什么人是什么样的性格，你需要统计规律，这样一来你就能在很短的时间里判断一个人属于什么类型。
2015年，我面试了一个公司高管推荐的人，这个高管说这个人非常非常厉害。我面试了之后说，这个人不行。我跟这个人聊了一个小时，他的简历接近完美，他在一家重要的供应商，他接手的时候大概900万美金一年，四年之后，他干到了2亿美金。他说他有能力把稻草变成金条，我说你不符合我们的价值观。我们每天像农民种地一样，一分耕耘，一分收获。哪怕他这种人在市场上非常受欢迎，但这不是我们的哲学。互联网绝大多数公司，你仔细去看，都会有一点游击队的模式，就是小团队，快速反应，扁平化，快速决策，我觉得这都是互联网公司能够做成的关键，所以小米在追求超级扁平化，这样我们每个合伙人都了解所有的细节，所以很少用会议、PPT、报告的形式去了解进度。小米是我们几位联合创始人分工协作管理的。我们的周会就是周一晚上大家一起吃盒饭，主要是为了解决协调问题，就是要把工作尽量简化，让创始人们都能够想明白。我们提倡的就是去管理化，自己不是老板，就是一线工程师。传统公司老板是听报告的，具体干活的可能是大学毕业三五年的人，这跟我们是完全不一样的。在去管理化的基础上，要打造平等的管理氛围，去title是重要的方法之一。在早期的小米，我们按要求找了一百零几个人。其实他们比较典型的形象基本上都是在30岁左右，有了相当丰富的经验，而且特别想做一些伟大的事业，我们就聚集了这样一批人。我们初期提的去title是什么意思呢？是我们基本上都给他们一个title叫工程师，因为如果给一个总监的话，可能另外一个跟他差不多能干的人，说你给我一个经理肯定不行。如果你要给我一个总监的话，那整个办公室里面全部是总监。如果是工程师，大家都是工程师，反而能容纳更多能干的人。所以在初期小米刻意混淆了层级，小米在很长时间里面是没有级别的，而且到今天为止作为一个两万多人的企业，小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。在这样的相对平等的氛围里面，使每一个业务单元都具备非常强的主动性，初期我们在试验去title时也取得了很了不起的成绩。有时候我们想提拔个别做得非常出色的同事们担任管理岗位的时候，他们都说其实不需要，现在这样更好。【2】《中国杰出企业家管理思想访谈录》，专访雷军，第一财经，2015【4】何同学对话雷军《梦想是用来坚持的》，极客公园Rebulid2020
