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01
大多数战略，
都是老板一个人的战略
第一次鸦片战争注定要失败的，因为开战前，整个广州都在说：
“皇上要和洋人开战了！”
这句话细细琢磨，内涵极其丰富。
很多企业的战略也是如此，它往往仅仅是董事长一个人的战略。一个神奇的组织行为学定律就是：公司的战略重点往往不是经理人经营重点。
董事长“宣讲的战略”和员工“行动的战略”，为什么不一致？
我们需要把战略区分为两类：
“宣讲的战略”是指公司以书名形式所正式表述的战略，这个战略往往会在公司内部进行反复宣讲；
“行动的战略”是指公司员工在实际工作所使用或所体现的战略，这种战略并没有明确的书面表达，往往隐含在公司企业文化和业务流程中，只有通过观察员工们的实际行为才能够推断出来。
有意思的是，“宣讲的战略”和“行动的战略”往往不一致，实际上存在着很大的差距，但人们一般很难意识到这种差距的存在。
正如英特尔创始人葛洛夫曾说，“如果你要了解一家公司的战略，要看他们实际做了什么，别光听他们说”。
哈佛商学院克里斯坦森教授为我们分享了一个非常有意思的案例：索诺声公司（SonSite）是一家生产手提式超声波诊断仪的医疗设备公司，他们生产的诊断仪很小，有望成为该医疗生态的革命性产品。
索诺声有两种手提式产品，它的主要产品叫“Titan”，就像笔记本电脑一样大。另外一种叫“iLook”，比Titan的一半还小更方便携带，功能来得简单，价格也只有Titan的三分之一。
公司董事长凯文·古德温认为iLook产品前景会非常好，上市才六周就已经开发出了1000个客户。
古德温非常希望听到市场最前线来自客户的反馈，他决定和公司业绩最好的销售经理一起拜访客户。
但这个销售经理一坐下，就给客户推销Titan，他甚至没有把掌上超声仪iLook从包里拿出来。
这是怎么回事呢？
为什么一家公司的销售经理竟然完全不听董事长的指示？
这个销售经理并不是有意要反抗古德温。其实，他是完全按照公司的要求来做的——销售能给公司带来高回报的产品。
尽管销售人员的一只耳朵已经听到了来自董事长的古德温清晰指示，但是绩效薪酬体系的指示更大声的向另一只耳朵吼叫：把时间精力配置到高提成的产品上！
很多企业都在搞KPI考核，但是他们却把KPI中的“K”（Key，极为重要的，关键的）给丢了，KPI变成了PI，以至于KPI考核体系将公司的战略引导到了阴沟里！
因此，企业明确了战略方向或找到新兴业务后，就要解决一个关键问题：谁才是最合适的领军人才？
这个人找得好，企业可能再创辉煌；找得不好，企业或许就此陨落。
领导力大师本尼斯告诉我们：
在商业世界里，创造奇迹的，不是那些“最听话”的人，而是最不受大多数企业欢迎的人——性格古怪、离经叛道、打破成规的人。
他们才是新兴业务最合适的领军人才。
CEO，应该成为领军人才的“引路人”，带领他们走过最初那一段迷茫的晦暗期：
02
没有资源的战略，就是空谈
战略确定下来，如果你不把资源用在你已经决定的战略上，你的战略就只能是空谈一场，再好的战略也不可能变为现实。
没有资源配置规划的战略规划是“中看不中用”的。
一个战略能否取得成功，资源配置是指真正的考验，不适当的资源配置会直接导致公司战略无法实现。
如果资源不是稀缺的，取之不尽用之不竭，就不需要进行选择和取舍，那么也就没有制定战略的意义！
很遗憾，你的时间和精力是有限的、你的财务资源和人力资源也是有限的，这就需要你围绕战略进行很好的资源配置。
资源越是稀缺，就越需要战略来指导如何优化配置好这些稀缺的资源。
在组织中，关于战略的一切，在进入资源配置阶段之前，都只能是个“意图或想法”，只有到了公司分配人、财、物的阶段才会有所不同。
公司不同的事业部、不同的产品线、不同的区域市场、不同的研发项目、不同的流程优化等，都想得到人、财、物方面的优先重视，彼此相互竞争，哪一个该优先考虑，哪一个该变成实际上可以执行的战略，全靠高管层的资源配置决策。
如何让资源配置更加工具化呢？
为此，几乎人人皆知的BCG矩阵诞生出来了。BCG矩阵告诉我们，所有的业务都可以分为四大类：
所有的业务要么最终成为金牛类业务，要么沦落为瘦狗，这完全取决于在市场增长变缓慢之前能否获得在该市场中领先的市场份额。
为了实现可持续增长，企业必须不断优化业务结构，改善资源配置，获得业务组合间的乘数效应，使现金流达到最佳状态。
曾经的GE多达43个事业部，从飞机发动机到咖啡器皿，规模大的15亿美元，小的只有5000万美元。从1960年到1970年GE投资回报率锐减，每股收益率也没有增长，利润大幅跳水。
BCG矩阵的兴起让通用电气看到了希望，决定运用BCG矩阵优化业务组合。
当战略规划部把诸多业务放到BCG矩阵的时候，很多业务部门的老大开始强烈反对：
大家都不希望做瘦狗，都希望做明星，因为明星可以向总部要更多的资源；
大家也都不愿意做金牛，因为金牛要上缴很多的现金。
同时，BCG矩阵仅仅依据市场增长率、相对市场份额两个变量，这似乎有点太单薄，会导致错误的战略判断。
通用电气开始改造BCG矩阵，推出了自己的资源配置工具GE矩阵。
GE不再使用市场增长率维度，而是换成了“行业吸引力”；不再使用市场相对份额维度，而是换成了“业务竞争力”：
以BCG矩阵、GE矩阵来指导公司资源配置，还需要注意一大隐患: 在“业务组合”的导向下，任何一个事业部或业务主体都不会独自承担起整个公司做强做大核心竞争力的职责，也无法提出充足的理由获得必要的投资来打造某种世界领先的核心竞争力，如此，公司的核心竞争力建设必然是支离破碎的。
因此，高管层应该适度跳出“业务组合”的框架，超越一个个独立的业务主体，站到一个更高更广的层面，以“能力组合”的框架。
这就需要确定打造核心竞争力的目标，明确需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术或能力要素组成的。
基于此，集团总部就需要各业务部门确认与这些核心竞争力密切相关的项目和人员，打破“人才私有化”和事业部之间的核心资源/核心能力无法流动和共享的壁垒。
03
任何企业想获得持续增长，
都要布局3个层面
无论是富士还是柯达都看到了数码相机对胶卷行业的冲击，他们在战略上也做了很多新业务的创新和探索，很遗憾，正如富士CEO古森在他新著《灵魂经营》中复盘到：
“这些创新的项目研究，大多数都以失败告终，最主要的原因是胶卷行业这个利润率高、市场占有率大的核心业务还在继续创收……
新领域的业务项目一般都不能马上获得收益，即使创收，也无法和胶卷行业的利润相提并论，因此，轻视开拓新的业务领域的意见仍然占主流。经营决策层放弃了开拓新发展领域的研发投资项目。”
富士的战略执行烦恼同样让郭士纳痛苦。
郭士纳让IBM这头大象跳起舞来，实在是太难了！他在上任后2年后的1995年，开始提出IBM的新5年战略：一个IBM、向客户提供全面解决方案、抓住互联网和电子商务发展的产业趋势。
但是，到了2000年，IBM财务状况已经趋于稳定，但是营业收入增长率仅为5.7%，远低于同期的互联网高科技公司。
新任的首席战略官哈罗尔德教授发现：IBM之所以总是失去增长的机会，是因为它虽然开发了很多新技术和新产品，但是这些新业务都没有成长起来。
比如IBM研制出了第一台商业路由器，思科却是这个领域的霸主；IBM很早就开发出了语音识别软件，但Nuance却后来者居上。IBM拥有高影响力品牌，也有遍布全球的销售队伍，再加上技术领先，很遗憾这些优势在这些新业务面前却无任何用武之地。
为什么IBM这些新业务都会失败呢？
哈罗尔德教授开始组建了8人工作小组，深入调研IBM在过去5年内到底做错了什么? 或者没做什么？
通过深入的研究，哈罗德教授发现一个神奇的组织行为学定律：公司的战略重点往往不是经理人经营重点。
公司的战略重点是面向未来3到5年的行业布局，而经理人的经营重点是面向当下3个月的绩效考核和1年的经营损益表；
公司的战略重点是关于新兴业务和新的增长点，而经理人的经营重点是关于现有业务和现有的运营改善机会。
在大多数公司中，那些赚钱最多业务部门的领导者有着“资源配置”的绝对话语权，这些人可没有兴趣将资源投入到创新的新业务中。
任何一个企业要持续增长，都需要布局三个层面的业务：
如下图所示。H是地平线Horizon的首字母，其含义就是三个成长的地平线，意味着公司业务组合的“时空结构”: 从业务的“空间结构”来看，核心能力的发射功率能够覆盖到“从核心业务出发”的业务衍生，所有业务能够相关关联形成“众星参北斗”的态势。
从业务的“时间结构”来看，由新兴业务、成长业务、核心业务之间的业务组合能相互接替，鳞次栉比。
三个成长的地平线
哈佛商学院著名的创新大师克里斯坦森在其名著《创新者的窘境》中指出，面对新技术和新市场，导致失败的恰好是完美无瑕的管理。
这句话的含义意味深长，因为大型公司第一层面的核心业务往往非常成功，积累了很多好的管理制度和管理文化，形成强有力并非常牢固的“资源配置、管理流程和价值观”，以打造核心业务在市场上的竞争优势和核心竞争力。
在面对这些新兴业务时，公司的管理层不由自主的就把管理核心业务H1的方法用来管理新兴业务H3，就把新兴业务给管死了。
比方说，一家大公司往往要求新业务或新产品的毛利率必须达到35%以上，这样的资源配置的价值观就会促使中层管理者否决毛利率低于30%的创新提案；或者新业务在连续2年都没有盈利，其在公司中的地位就会大大折扣，管理层往往开始大幅削减资源投入。
IBM董事长郭士纳深刻领悟到了这一点，在1999年9月的一个星期天，郭士纳正在家中阅读月报，他发现了深藏于字里行间的一句话：迫于当前季度盈利的压力，生命科学计算的一个新项目的资金配置被取消了，尽管郭士纳在战略上非常重视这一项目。首席战略官哈罗尔德经过深入调研发现这种情况非常普遍。
如何改变这种局面，克里斯坦森的建议：让围绕新技术或新市场的创新业务，全部独立出去，不受主流客户和主流业务的左右。
根据这一建议，IBM建立了新兴业务（H3）管理体系，并依据H1、H2、H3不同业务的战略属性，设计针对性的组织管理、资源配置、业绩管理，如上图所示。
谷歌google的解决方法是70/20/10法则，谷歌董事长对此的阐释是：“我们将70%的时间用在核心的搜索、广告业务上；20%的时间放在与之相关的周边业务上，如谷歌新闻、谷歌地图、谷歌人文地理；剩余10%时间应该被用于开发全新业务。”
这个原则确保核心业务占有大部分资源，蓬勃发展得成长业务可享受一定的投资，而与此同时，异想天开的疯狂构想也得到一定程度的支持，以防成为不可避免的预算削减的牺牲品。
04
结语
任正非指出：“企业缺的不是人才，而是人才的管理能力。”
当下市场变化又快又复杂，需要不断尝试摸索，这需要企业更快的迭代速度，更需要企业和员工承受试错过程中的损失。
如何避免员工行动的战略与董事长口中战略不一致，让经理人的经营重点与企业的战略重点同频？如何让新业务顺利开展？
这就要根据不同的业务类型，制定相匹配的战略目标、战略重点、管控方式以及绩效重点。
否则就是预见到了行业未来，也会错失机会，甚至失去多年培养的人才。
