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很多企业随着市场规模不断的扩大，组织所带来的挑战日益彰显，内部出现了很多问题，希望通过大刀阔斧的变革，在短时间内集中解决掉，急于求成，未能真正理解变革，结果遭到巨大的阻力反而导致变革失败。
在华为看来，变革是一种改良，而不是革命。华为创始人任正非也表示自己是一个改良主义者，主张不断的管理改进，控制节奏，循序渐进。
今天，我们就一起跟随华为前副总裁邢宪杰老师，来看看什么是变革，变革的动因和关键时机以及华为变革的历程。
来源：华营管理私塾（ID:hyglssh）
作者：华营导师、华为前副总裁邢宪杰
编辑&排版：安妮 头图：Pixabay
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01 变革的三个层面：优化、革命和改良 变革的含义很广，变革是统称，从规模和剧烈程度来讲，分三个层面： 最小的一个层面我们叫优化，比如公司的流程优化，员工的不断改进，这是最低层次的变革，通常不会引起组织流程的重大变化。 剧烈的我们叫革命，这更多的是政治和社会领域的，包括科技革命，剥削产业革命。这种是非常剧烈的，发生的非常快，同时幅度非常高，缺点是可控性很差，有可能会带来很快的大成长，同时也可能带来灾难性的东西。 之间的形态我们叫做改良式的，比如战略从一种业务到另一种业务运作模式，利益再分配等。华为的变革是改良式的，不主张企业的巨大革命性变化，主张保持稳定，控制节奏，循序渐进，一方面不撕裂过去的组织，另一方面能不断到新的方面去，这是华为推崇的一种模式。 任正非曾说：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步，一小步一小步改进、一小步一小步地进步。任何事情不要等到问题成堆，才去做英雄弹指一挥间的力挽狂澜，而是要不断地疏导。即使别人误认为你没有抓管理的能力，也不能为了个人名声而去大刀阔斧。” 到现在为止华为进行的所有变革，都可以说是改良式的，变革什么？这里有三个内容： 第一个是战略方面的变革。举个例子，华为的运营商业务，最早是单一的运营商，2011年之后进入企业业务和消费者业务，业务战略和业务组合发生了变化，这是战略层面的变革。 第二个是管理体系。管理体系是公司变革的主要内容，也是进行其他变革的基础，管理体系包含组织、流程、IT。流程就是企业怎么做事，组织是由谁来做，人和人之间的关系，IT则让流通高效、自动、可视化，提升组织效率。 第三个是文化和人。不管是战略还是管理体系都需要人支撑，公司文化、组织行为、员工的激励如何让管理体系落地，非常关键。 02 变革的动因与关键变革时机 企业为什么要变革？这不仅源于自内部成长带来的挑战，还有外部环境变化所来的挑战。 首先从企业的内部因素看，企业不断的成长和发展，是需要有不同管理方式，必然在组织、流程、人力资源管理等方面要变革，这是变革的第一大动因。 第二个动因是外部动因，环境、技术、客户需求不断变化，特别是处在高度易变性行业。假设按变化性分类，我们这里分为两类： 一类是高度易变性。比如IT行业，手机从功能机到智能机再到以后的终端形态，照相技术从胶片相机到数码相机等等，是高度易变型行业，这种行业客户需求变化非常快，一旦赶不上，公司可能会消亡。 还有一类是低易变性行业。比如食品、酒业，对客户需求管理相对小，更注重持续的品质管理、流程管理。 但对易变性行业来讲，环境技术和客户变化，对公司是致命性的，不能实行这些变化，很容易死亡，企业到了成熟期，你所在的产品和产业，很快进入下降期，如果不能很好的管理业务组合，就会错失新的成长期，这时候又会走下坡路。 因此，这两大因素使企业必须要进行变革，通过重整或优化管理体系，改变业务运作模式和决策机制，从而达成公司战略。 在变革的时机选择上，华为的经验是在经营好的时候变革。公司利润好、增长好，这时有钱、有能力变革，是主动变革的最好时机。 如果公司遇到危机了，财政状况不好了，变革往往是被动的，同时效果不好，公司风雨飘摇，没有多的钱变革，人心惶惶，这个时候反而不是变革的好时候。 所以，尽量要在公司经营好的时候，居安思危进行变革。 03 华为的变革历程 和很多企业的变革一样，华为的变革一开始也是问题驱动型的变革，后来形成了主动规划和迭代演进，大致可以分为三个阶段，那么这三个阶段是如何演进形成的，存在什么样的节奏和逻辑？我们逐个来看一下： ▇01 变革阶段一：问题驱动型变革（1993-1998） 这一阶段，华为经历了野蛮成长，规模迅速发展，但问题也越来越多。具体变革的背景是什么？我们不妨从以下三个维度来看： 业务状况：公司年年翻番、快速增长，公司规模大幅扩张。公司收入到1998年从几个亿增长至50亿元人民币，公司员工增长至8000人。 客户需求：行业处于电信行业大发展时期，产品供不应求，生产能力难以满足客户的需求。大干快上成为了企业主旋律。 内部管理：此阶段出现了内部流程的诸多漏洞，如研发与客户不同步，供应无法满足市场等。第二，随着员工迅速增多，薪酬体制，人员管理等也面临较大压力。第三，内部缺乏质量管理体系，导致质量事故等严重后果。 如果不解决这些问题，公司发展就会停滞走下坡路，于是华为开始了变革，起草华为基本法、引入ISO9000，向HAY公司学薪酬管理，向摩托罗拉学采购管理，向美国公司做股权激励的公司持股制度，向香港机构学习艺术管理。当时任总那几年频繁去美国、日本、欧洲考察，想找到一家机构帮华为公司提升管理，到1998年才认识IBM，这个阶段一方面要做变革引入基础管理，另一方面要为体系化变革做准备。 这时候，企业家的直觉和管理自觉非常重要，如果企业家和最高层，意识不到管理变革重要性，很有可能错失这个机会。 ▇02 变革阶段二：主动规划变革（1999-2011） 经历了第一阶段的变革，华为的变革意识和变革准备度显著增强，为了使管理体系更加匹配业务的发展，华为开启了主动规划型的变革。这一时期的变革背景是： 业务状况：研发周期和质量达不到要求，供应能力始终达不到客户要求…2000年IT泡沫破灭，海外IT企业开始收缩，华为抓住机会进军海外市场。在此阶段，华为取得了BT认证。 客户需求：如何快速、高质量的研发和供应满足客户需求，海外客户如何接受中国的产品，认可中国的品牌，是当时所面临的挑战。华为在公共关系、品牌、行业规则的遵从等方面均有了变革的压力。 内部管理：该阶段的管理体系需要支撑质量好服务号价格低的竞争要求，需要支撑全球化的运营，包括全球交付的能力，全球供应系统，多工厂布局，以及本地化等。 于是，华为启动了新一轮变革，特点是面向全球，引入业界最佳实践，主动有规划的进行变革。当时规划了很多项目，对流程、组织、IT和支撑体系进行了变革。 在流程上，建立了IPD、ISC的完整流程体系以及公司整体流程架构，建立了IPD、ISC主干流程，确定了各核心流程的运作模式及相互输入输出关系，实现了这些主干流程与功能支撑流程的融合。 在组织上，理顺市场驱动机制，以流程为导向自上而下系统重整了公司组织体系。 在IT上，建立了能够支撑全球的ERP等完整的IT体系及完整的办公体系，对端到端交付流程的运行提供了有力的支持。 在供应上，建立了全球的供应链管理体系，全部IT化，以流程为导向，从合同签订到交付完全自动运行。存货周转率提升数倍，生产周期缩短，全球任何地点可以交付。 这一阶段华为形成了架构清晰、协同支撑、兼具集中性与灵活性的集成、高效管理体系，并具备了可扩展和适配能力。 ▇03 变革阶段三：迭代演进阶段（2012-至今） 2012年之后，华为形成了常态化的变革习惯，进入到迭代演进阶段，在第二阶段形成的管理体系的基础上，不断变革适应新形态。该阶段所面临的挑战是： 单一产业的天花板，华为目前已占到市场30%的规模，继续增长将非常缓慢，因此华为2010年起寻求拓展自身的业务边界，着手开始做消费者业务及企业业务。 在扩展业务边界的同时，管理体系面临着从单一业务体系到多特性的业务管理体系的演进。 因此华为开启了不断的变革探索，例如，向谷歌学习如何对不同的业务进行管控、考核与激励。在组织方面，华为之前偏向中央管控，现阶段则需要重新考虑对事业部的授权范围，决策权与考核评价权的下放。流程与IT方面，根据三个业务（运营商、企业、消费者客户）的特性进行适配和变革。权利下放之后，需要监管体系的变革。运营商业务方面，华为逐步将人工智能应用于研发与服务等等。 成功的管理变革是企业业务发展的重要支撑。为帮助企业少走弯路，提升变革成功率，华营于5月13日-15日特开启《管理改进实务班》第3期，赋能过程管理实施，助力企业管理改进实施！
