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唯一管理4个世界500强CEO,即将掌管中国万亿国企,大佬中的战斗机!

2021-05-31 1181 返回列表

这几天,宁高宁又上热搜。

 

中化集团与中国化工宣布重组,将产生一个万亿级巨无霸企业中国中化,宁高宁将再次“掌舵”,掌管旗下16家上市公司!

 


历数宁高宁的职业经历,从变革华润到空降中粮,再到执掌蒙牛、中化,他成为中国商界的典范,也顶上了“中国摩根”的光环。

 

他连续4年被评为25位最具影响力的中国企业领袖,堪称中国国企改革“教父”级人物。

 

财富杂志这样评价宁高宁:“他是迄今为止,唯一管理过四个世界500强公司的CEO。”

 

这样的记录是历史上绝无仅有的。

 

在企业家中,宁高宁既不帅又不酷。

 


可是,这个山东汉子,却拥有众多粉丝。

 

他以独到的商业智慧和管理哲学,形成一种独特的人格魅力,跟过他的人,无不为之折服。




从0到1,不断创新


宁高宁年轻时,既幸运又有实力。

 

在恢复高考那年,他就考上了山东大学经济系。

 

毕业之后,宁高宁便去了美国,攻读工商管理学硕士。

 

当时的那个年代,很多人不知道MBA为何物,这也包括宁高宁自己在内。

 

宁高宁风趣的回忆说说:“当时也不知道什么叫MBA,上了半年的课之后有点明白了,原来就是为将来的生意做准备。”

 

1987年,宁高宁拿到了MBA学位,立刻打算回国,尽管很多人劝他,美国会有更多的发展机会。

 

可实际上,他心中自有乾坤:中国人在美国做生意有什么意思。

 

于是,28岁的他学成后,毅然决然选择了回国加入华润。

 

宁高宁最先进入的是华润的企划部。

 

华润那时有个“烂摊子”:永达利。其最大的股东就是华润。华润原想让永达利继续搞它的印染。

 

可是香港对、低产值项目审批比象中的难以通过,双方就僵持了很久。


结果双方就这么僵在了那里,一僵就是几年。

 

没料到,永达利那些年基本没有营收,反而要缴一大堆税费,亏损严重。


这也成了华润狂风暴雨中的一年。

 

华润一度想甩了这个永达利。

 

然而,华润抱着试试的心态,让宁高宁来解决这个难题。

 

这个时候,宁高宁凭借自己深刻的洞察:印染厂是很难干起来,不如索性担风险把事情办成。

 

因为香港是东方的金融中心,为什么不创新一下,顺应金融的趋势?

 

于是,宁高宁直接把印染厂转变为金融摩天大楼。

 

没多久,永达利起死回生,更令人意想不到的是,这还为华润创造了4亿多港元的收入。

 

宁高宁在华润也一举成名,能力和眼界被众人知晓。

 

自此,他的能力和眼界被世人知晓。

 

有了这样一个良好的开始,宁高宁也一路高升,成为华润的灵魂人物。

 


到了1999年,宁高宁被任命为董事长。

 

对内:他推动华润集团的迭代优化,不断创新,在经营模式上做了战略性调整。

 

对外:为了扩张集团业务的版块,宁高宁用重金去收购一些其他企业。

 

这不但领华润开拓了全球的空白市场,吸引了一大批新客户。


同时又支撑着华润集团平稳渡过多次金融危机。

 

回头看,从0到1,从无到有,持续创新,都要经受非人的考验。

 

每一天都有各种的突发情况,经历九死一生的惊险、死而复生的恍惚。

 

对于宁高宁来说,每一道难题都是新的。

 

正如本·霍洛维茨在《创业维艰》所说:“解决这些难题,没有任何良方可以掌控错综复杂、变幻不定的局势,没有任何公式套路可用。”

 

宁高宁被封为业界的先知。


换句话说,如果没有宁高宁,华润集团的是否存在,将是一个未知数。

 



善于提问,持续精进

 

宁高宁成功扭转华润的困境,这不是偶然,而是冥冥之中已经注定的必然。

 

非凡的结果始于非凡的问题。

 

平庸的领导很少向自己或他人提问。优秀的领导则会提出很多问题。杰出的领导会提出了不起的问题。

 

宁高宁就是这样一个善于提问的人,他写过一篇文章,提出130多个问题,题目是《你行吗?》

 


其中问题句句直击要害,比如:

 

你总觉得眼前的一切不够好,你想改变它吗?

 

你心里总有一团不灭之火,要创建业务发展公司吗?

 

你爱观察爱学习爱研究,对周围的事物有不断深刻的认识吗?

 

你有科学专业的习惯和工作方法吗?

 

你是你这一行业的专家吗?

 

你能发现问题、提出解决方案并把它完成吗?

 

你能有意识地建立管理系统让运营更畅顺、让错误不重犯、让组织一起进步吗?

 

……

 

马歇尔·戈德史密斯曾说:那些将你带到此地的经历,不可能帮你去向他处。如果不先提出最佳问题,你怎么去找最佳答案呢?

 

企业家往往更喜欢别人能针对问题给出答案,“因为答案让我们能够采取行动,而问题却意味着我们仍然需要继续思考”。

 

但是,宁高宁深知,问题可以促进你从一个不同的维度来进行思考,挑战自己过往的假设。

 

好的问题可以充当一个杠杆,“撬开”一个大难题。

 


系统思考,取势明道

 

2004年,宁高宁被调到中粮,接替董事长之位,这是他接手的第2个世界500强。

 

因此,当时很多人都都以为宁高宁会狠抓业务。

 

不过,他花了几个月的时间去培训一些看似很虚的东西:企业文化、使命、愿景、价值观、战略等。

 

而正是这种远见,让大家思想上统一的同时,行动上又相互协同,进而提高组织效率。

 

2008年底,中粮业绩达到历史最高水平1000亿元。

 

而问题也随之而来,宁高宁却敏锐的意识到:中粮下一步将面临的增长瓶颈。

 

因为中粮当时各项业务都是单兵作战,没有形成一个良性的系统生态。

 

这一点显然已经成为当时中粮的核心问题。

 

宁高宁作为战略设计者,他需要找到能从根本解决这个难题的战略方针。

 

他坚信中粮一定要有清晰的战略,要从使命到愿景到战略到架构,进行系统思考,通盘谋划。

 

宁高宁苦思冥想很长时间。在一天下午,宁高宁看着眼前的沙发,灵感在宁高宁的头脑中涌现:如果散乱堆放为什么就特别难看?

 

他马上在白纸上写下3个字:“产业链”。

 

宁高宁仿佛瞬间打开了一个新的世界。

 

之后,他在接受杂志采访时表示:“中粮有很好的资产,完全可以活下去。要创造价值就需要有人去承担风险,承担质疑。他深信中粮的全产业链一定能做成,只是需要时间。”

 

宁高宁认为:“中粮的全产业链不是加法,实际是减法;并购不是横向战略,而是纵向战略,目的是加强板块协同性。”

 


他将“全产业链”的破局点,通过资本运作,把中粮的整体业务盘活。

 

宁高宁在战略规划方面的能力,在中国企业家中非常少有的。

 

不得不说,这就体现出了一种对时代趋势的超前洞察力。

 

此后宁高宁更是一发不可收拾,仅仅用了5年时间,中粮的资产总额迅猛增加到了600亿元,然后又增加到了4600亿元,跃入世界500强。

 

随后他又先后接管蒙牛、中化。

 

宁高宁说:“把局变成了一种系统性思考,而不是只看表面现象和冰山一角。局是多种因素的系统性组合。局不是一个负面的词汇,它是一个组合资源和调动资源的方式。”。


世界是由不同变量、不同因素组合成的大大小小、不同的局。

 

局和组织这两个加起来,就能造就一个领导者。而领导力就是,能够系统思考,审时度势,激励大家完成目标。

 

记得彼得·圣吉曾说:“站在系统思考的角度上,你要选择治本的路或标本兼治,但不应该沉溺在治标的暂时缓解压力上。” 


深以为然。

 

系统思考的能力就是洞察事物本质的能力。

 

很多事情都是不是单一因素所导致的,而是多因素共同作用的结果。

 

系统思考需要反复审视结构和行为,联系起来,理解事件、行为和结构之间的关系。系统结构才是系统行为与事件产生和演进的根源。


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