企业成长指南——如何发现并维持成长“引擎”

《精益创业》一书作者埃里克·莱斯（Eric Ries）指出，成长引擎是新创企业用以实现可持续增长的机制。这里使用了“可持续”这个词，指的是要剔除那些能够造成企业成长但无长期影响的行动，例如政府补贴、为迅速增长而开展的广告宣传或公共活动，都可能带来成长却无法长期维持。

德勤公司的一份报告指出，成长引擎是一种系统化、可重复的组织能力，以实现并保证组织获得利润、显著的增长。

在我看来，成长引擎是由一系列相互影响的要素构成的反馈回路（闭合环路），是推动企业持续成长的机制。反馈回路有一个基本特性，就是经过一段时间，它们会因为相互影响而产生某种动态变化。

根据系统思考的原理，“成长引擎”主要是一些增强回路，如上文所述，它们是一些可自我增强的回路，可以引发增长。在企业战略规划中，如果能够找到驱动企业成长的增强回路，就像汽车踩下油门一样，只要发动引擎，就会越跑越快。

当然，尽管成长引擎主要是增强回路，但一些调节回路也可以带来成长，如下文所述之愿景引领。

推动企业成长的动力可能有很多来源。

有的是一次性的。例如，某家公司凭借运气，拿到一个大合同，让企业在短短几年内扩张了好几倍。但是，好运气并不总是光顾同一个地方。这家公司以后再也没有类似大项目，勉强维持了几年，终究无力支撑，大幅裁员，又回到几年前的规模。

有的不可持续。例如，很多依赖不可再生资源的企业，比如煤矿、油田、铁矿、水泥厂等，把这些资源利用完了之后，企业也就无法再存活了。只有极少量的企业，实现转型，获得了延续。

有的勉强维持。比如，一家企业的创始人一开始有一个宏大的想法，一番筹备之后，招兵买马，开始创业，但其后发现，经营企业困难重重，“理想很丰满，现实很骨感”，离自己的目标相去甚远，要么调低了自己的目标，“小富即安”，要么干脆放弃。在当前，一些企业家发现，做实业不如炒房子、炒股票赚钱更快，一些人就贪图赚快钱，放弃了持续经营企业的努力。

因此，经营企业真正需要的不是一次性的成长，而是可持续地成长；而企业可持续成长必须排除一次性因素，排除本质受限的因素。一般来说，以不可再生的资源为核心的商业模式是不可持续的；可持续发展需要依赖可再生资源，而且利用资源的速度不超过资源再生的速度。

那么，企业持续增长的动力到底来自哪里呢？

管理学家彼得·德鲁克指出，企业的目的，唯一正确而有效的定义，就是“创造顾客”。只有在企业整合了各方面的资源，采取相应的行动，满足了顾客未被有效满足的需求，顾客才愿意付钱购买企业的商品或服务，经济资源才能转变为财富。因此，顾客是企业的基石，是企业生存与发展的命脉。企业可持续成长的动力也应该或者只能来自有支付意愿和支付能力的用户的数量和消费水平的提升。

具体来说，可能的途径有很多，但大致可归结为如下三类。

除非你是从零开始，还没有任何用户，否则，为了维持成长，你需要让现有客户满意，维持他们的支付意愿，保留住现有客户。按照经验，保留住现有客户比拓展新客户的成本更低，而且他们是真实存在的，并且付出了真金白银，所以，让他们满意并持续购买，应该是企业安身立命最基本的一块基石。

要保留住现有客户，关键是想清楚客户为什么愿意持续使用你的产品或服务。这可能是因为你的产品或服务能够满足其需求；你的产品或服务体验符合客户心理预期或目标；暂时还没有强有力的替代性产品；或者，即使出现了强有力的替代性产品，但转换成本高昂或难度大于其对用户的吸引力。总之，企业要找到自己的现有客户，巩固或持续提升其对客户的价值。

对此，有很多可以参考的策略，如下所述。

莱斯认为，要想维持持续的增长，用户数量就不能不增长。因为如果没有客户数量的增长，即使你把现有用户的全部价值都充分挖掘出来了，他们愿意持续购买或花费其最大潜力购买你的产品或服务，但你的增长终究存在局限（成长上限）。为此，你要以可持续的模式去开发新顾客，让他们了解并愿意付费购买你的产品或服务，以便使客户数量不断增加。

所谓“以可持续的模式”，指的是企业拓展客户的行为需要是可持续的，不能是一次性或有条件的，同时，企业为这些行为所付出的成本或费用需要小于新客户产生的价值，否则企业的发展就难以持续。

同样，企业可以采取的方法有很多，如下所述。

按照市场与产品或服务的性质，上述策略可归结为以下四类（见表8-1）。

表8-1 拓展新客户的四种策略

值得注意的是，如果你立足的是一个很小的细分市场，可持续挖掘的空间有限，要想实现持续的增长，必须警惕细分市场的饱和或退化，最根本的途径就是提前布局，通过投资或业务拓展等方式，推出有更广阔市场规模的新产品，或者推动组织转型，进入新的更大的市场。但是，投资或并购都是有风险的，你所投资或拓展建立的新业务，也要能够建立起成长引擎，实现自我成长，不能一味地靠外部“输血”。

即使你在一个看起来足够大的市场中有了一定立足之地，但在深耕细作、确保建立竞争优势的同时，也要留意潜在的风险。

由于“收入=用户数量×平均客单价”，因此，除了用户数量的增长，公司另外一个实现增长的策略来自平均用户购买数量或金额的提高。

但是，用户数量与平均客单价之间存在着相互影响。按照一般商品的规律，在一定条件下，单价越低，潜在的购买人数就越多；单价越高，潜在的购买人数就越少。因此，你要平衡二者的组合，要么在维持一定客单价甚至让客单价在一定幅度内下降[幅度小于用户数量的增速，确保（1-x%）×（1+y%）＞1]的情况下，扩大用户数量；要么在用户数量不变或者轻微下降的同时，提高客单价，提高每一位用户对你的增长贡献。当然，这并不是放之四海而皆准的准则。有时候，单价降低，用户数量反而不会增长。

提高平均客单价的策略也很多，但根本仍取决于用户：他们是否愿意经常使用，是否愿意重复购买，是否愿意支付更高的价格，是否愿意购买其他高价值的商品或服务，这些都需要企业付出资源和努力来经营。

可持续的增长不是由一系列“小聪明”推动的，而是经过系统设计的整体结果，包括涉及的核心要素、它们之间的相互关联和动态。

但是，事实上，发现你的成长引擎并不容易。

那么，如何发现并设计你的成长引擎呢？

根据我的咨询服务经验，发现并设计企业成长引擎可分为以下五个步骤。

企业运作是一个系统，需要各方面资源，驱动企业成长的力量也来自关键利益相关方的互动与反馈。例如，企业要想获得收入，就需要找准目标客户，通过适合的渠道，让客户知晓你的产品与服务，采取某些措施促成购买。在这个过程中，涉及的利益相关者包括你的目标客户、特定的渠道伙伴、直接或潜在的竞争对手等。因此，设计企业成长引擎的首要步骤是列出企业运作涉及的核心利益相关者。

在利益相关者中，首先需要明确谁是你的核心目标客户。对于大多数企业来讲，用户可能都有好几类，或者并未明确划分。但是，要想保持竞争力，你需要将用户细分，识别出最有价值的核心客户。你对用户的洞察越到位，赢得用户、实现成长的概率越大。

当然，除了用户，企业要想顺利经营，也离不开其他利益相关者。例如，对于谷歌公司的搜索引擎业务而言，用户包括可免费使用其搜索引擎的网民、广告主、内容发布方、程序开发者等。

在这一阶段，既要全面思考，不遗漏重要的利益相关者，又要把握关键，不要陷入细枝末节或混乱。

站在企业的角度，分别思考并列出自己对于各个核心利益相关者的价值，找出将企业与其竞争对手真正区分开来的竞争优势，也就是理解组织获得成功的基础，而这往往基于做比别人更好的事情（差异化）或者将相同的事情做得更好，即结构成本较低（成本领先）。

例如：如果你经营一家招聘网站，核心利益相关者包括雇主和求职者。那么，你对于雇主的核心价值是什么？可能是你有海量的应聘者（候选人），或者你可以给他们提供测评、精准匹配、智能推荐、在线面试等附加功能，减少简历搜索时间。同时，你对于求职者的核心价值是什么？可能是你有大量、多样化的职位需求信息，或者你可以给他们提供便利的简历编辑与发布、在线面试等功能，或者测评、任职资格认证、职业规划、智能推荐等增值服务，方便其求职、面试，更快地找到自己心仪的工作。

如果你经营一家超市，核心利益相关者包括顾客、供应商、员工等。那么，你对于顾客的核心价值是什么？可能是货品丰富、质量可靠、价格便宜、购买方便、服务热情。你对于供应商的核心价值是什么？可能是销量大、货款结算及时等。你对于员工的价值是什么？可能是福利与工作环境好、工作有乐趣等。

在本阶段，要识别出真正的独特要素，即公司独有的，且足以使公司与竞争对手产生明显差异的要素；无论是现有的，还是新加入的竞争对手都不可能或很难模仿的要素。在此基础上，还要识别企业为了实现这些竞争优势而进行的一系列活动及其潜在的能力。

本阶段需要管理团队具备“换位思考”和深入洞察能力，从纷繁复杂的表象中识别出真正的、独特的价值。如果有不同意见，就把它们全都记录下来；如有相互冲突的观点，也应如实标记出来，通过后续的深入研讨，促使人们达成共识。

各利益相关者的价值诉求之间，往往存在着直接或间接的关联。

例如，对于超市来说，顾客希望货品丰富（这与超市的定位和供应商有关）、服务热情（与员工有关）；供应商希望销量大（与顾客有关）、货款结算及时（与超市的经营有关）；员工希望工作环境好（与超市的经营有关）。三者之间存在着直接或间接的相互关联。

因此，如果能找到一种或若干措施，使得各核心利益相关者的价值都得到满足，而且相互促进，那么，你的“成长引擎”就呼之欲出了。

这一步是非常微妙的，可能的观点非常多，甚至找不到头绪。为了突破僵局，管理团队需要更深入地反思其思维定式、基本信念以及假设，探寻潜在的系统结构，而非停留在表面化的事件层面。如上所述，这是系统思考精髓之一“深入思考”的实际应用和体现。本书第5章中介绍的“思考的罗盘”对于整合各方面的观点，会有所帮助。

在确定了各利益相关者价值之间的连接之后，你需要识别出推动组织当前与未来成功的驱动力，综合所有促成组织成功的主要因素，并使用因果回路图，勾勒出若干个“增强回路”，在这些相互连接的回路中，企业的竞争优势生成了组织能力（资源和知识），组织能力又被用于强化竞争优势，而这又生成了更多的资源，如此循环往复。这样的循环恰是持续的成功与成长的源泉。

在这个过程中，你需要依靠团队，进行深入的讨论，听取各方面的意见，审慎地分析，客观而精准地把握关键，识别出真正的竞争优势与组织核心能力，匹配上相关的策略，实现这些价值之间的相互促进，并完成闭环的反馈。这是一个持续深化的对话过程，并非一蹴而就。

在这一阶段，本书第6章所述的“因果回路图”是基本的沟通工具，可以让大家共同思考。

需要注意的是，在本阶段的团队会议中，绘制出来的因果回路图可能非常潦草、混乱，需要后续的加工、整理。按照惯例，与独特能力相关的要素以方框的形式在图表中标注出来。

为了确认企业的“成长引擎”，管理团队通常需要召开数次会议进行反复商议。在初步整理的基础上，人们通常需要再次召开会议，就目前得到的结果进行仔细的思考，就一些关键问题进行讨论并达成共识。之后，可能要按照管理团队的要求，进行数次迭代、修订。

在此之后，管理团队必须对所得成果进行测试，从可仿效性、可迁移性、可侵蚀性三个方面对成长引擎的独特性进行分析。在大多数情况下，至此阶段时，需要对所得出的成长引擎进行简化和优化，尽可能削减要素数量，提炼要点。通常的简化方法包括：合并相关联的要素，或使用更高一个层级的概念来囊括若干个概念，即从更高的层次统观局势。

如有必要，要把所得成果反馈给管理团队，用于管理团队下一次战略会议的讨论，并予以最终确认。此外，可将得出的“成长引擎”与SWOT分析中识别出的机会和威胁结合起来考虑，并将其与公司战略规划、商业模式设计、目标与关键成果（OKR）制订以及年度计划、预算等结合起来，促进战略的落地。