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数字化时代对“英雄领袖”的新要求——持续变革，面向未来

2021-07-03 1186 返回列表

全文思维导图

马克斯·韦伯（Max Weber）认为，有效的领导者有一种魅力，其具有的某种精神力量和个人特征能对许多人施加影响，所以要更加关注其角色作用的变化。

数字化生存环境中，如何在不确定的环境下寻求确定的发展方向，如何驾驭不确定性以实现既定的目标，如何让强个体集合在组织平台，是对领导者的一系列挑战。在此环境下，领导者要聚焦于确定组织的正确方向，关注组织的未来，引导和影响组织成员推动组织变革，探索新的可能性。

在承担传统的领导者功能的基础上，数字化时代的领导者还需要聚焦于另外两个新定位：一是成为持续变革的领导者；二是成为面向未来的领导者。

持续变革

德鲁克先生说过：“无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。”面对数字化生存环境，领导者必须打破思维惯性、打破旧的习惯、破除利益结构、破除组织刚性，做出自我超越的变革选择。

研究领先企业领导者实践后发现，成为持续变革领导者需要从以下五个方面做出努力。

（1）思维模式转变

数字化时代领先企业的领导者在接受访问时，会提到这样两句话：“去看看不见的”和“做不可能做到的事情”。在他们的实践中，别人能做到的事情，自己也必须能做到并做好，同时还要做一些别人不可能做到的事情，比如跨界创新等。在他们看来，这些对企业的发展是非常重要的，虽然别人做不到，但是他们坚持围绕这两句话展开探索，调整自己的思维模式，向前迈一步。

2010年前后，在访问一些互联网企业时，我发现它们在探讨很多新东西。记得有一次它们在讨论“全连接”与“零距离”概念，我需要转变自己的思维模式才能理解。数字技术发展到今天，这些新概念模式已经深入各个领域，共生态和价值网络也融入很多企业的发展方式。现在回看领先企业，它们因为率先在思维模式上做出转变而成为领先者。

（2）真正的客户导向

什么是真正的客户导向？我用自己工作的实例来介绍。自2013年9月开始，我带领新希望六和的禽肉事业部展开自我变革。为什么要做转型？就是因为公司所处的行业变了，公司所在的农牧行业评价系统变了，从养殖户评价转向消费端评价。以前农牧企业的好与坏由行业内的企业自己的养殖户评价，消费者并不知道企业的好坏；现在消费者告诉全行业，谁的肉好，谁的肉不好。消费者评价要求企业做出改变，做到真正的客户导向。这个转变率先在销售端实现，带来农贸市场超市化的快速发展。我第一次认识永辉生鲜就是因为他们的农贸市场超市化做法让我眼前一亮。永辉选择做生鲜超市正是基于客户导向的选择。

农牧行业也要随之做出改变。为了在养猪事业领域实现客户导向，新希望六和创立了夏津模式。在现代化的夏津猪场，新希望六和注重养殖环境、养殖过程、养殖水平，坚持科学规范、高质量的标准，投入很大。公司全力以赴做好三件事情：食品安全、环保、养殖效益。这才是真正的客户导向。真正的客户导向，就是以客户价值为行动准则。

（3）人的活性化

组织变革最终都是人的改变，而人的自我超越与自我革命也就是人的活性化。奈飞在总结自己的企业文化时的一个观点给我很大启发。在奈飞看来，人们以更大的成长欲望创造了增长，但是强劲的增长却带来了一个问题，那就是让公司变得复杂，而组织的复杂性必然带来发展的阻力，甚至让企业文化受到冲击。

组织的复杂性会对人提出更高的要求，而驾驭复杂性需要高水平的人才。事实却恰恰相反，增长的复杂性会导致高适应性人才的比例下降，这是所有企业需要面对的问题。奈飞认为，高增长带来的复杂性与高适应性人才下降之间形成了一个剪刀差，这个剪刀差会让企业混乱、不协调甚至难以展开协作。在亲身带领企业成长的过程中，高增长带来的复杂性与高适应性人才之间的剪刀差，也让我遭遇过前所未有的组织混乱和不协调。

如何解决这个问题？奈飞的结论和我自己的实践都证明，需要依靠“对的人”，需要依靠人自身的能力来解决。当组织拥有“对的人”时，其能力可以帮助企业超越复杂性。那么，什么是对的人呢？就是不固守原有的经验、与公司核心价值观一致的人，他们能认识到自由取决于责任，创新取决于自律，更以自我成长为内在的要求。

（4）开放合作

数字世界构建本身就是一个完全开放合作的共生态。以华为为例，华为曾在其年报中透露，华为加入了400多个标准组织、产业联盟、开源社区，华为人担任超过400个重要职位，包括在众多重要组织中担任董事会或执行委员会成员。华为以“互生、共生、再生”构建与合作伙伴的商业生态体系，坚持打开边界。

开放合作，积极参与产业组织共生发展，联合生态伙伴开放式创新，为创造顾客价值，创新产业价值，帮助客户构筑数字化转型领先优势，用新技术推进社会进步，华为因此成为行业领导者。

（5）系统思考的内部改造

持续变革需要形成企业内部的系统思考能力，需要通过内部改造实现系统整体效益最大化。对于今天的领导者而言，保持企业的增长、为顾客创造价值、给股东合理的回报、让员工能创造价值并分享价值，是其根本的责任。同时，领导者还需要对合作伙伴有价值贡献，推动产业进步，让社会变得更好。这些多元责任的要求，需要领导者秉持整体系统最大化的原则，展开系统性思考的内部改造。

系统性思考的内部改造被称为结构性改造，又称结构性收益。在组织内部，涉及的要素和分工都需要按照整体最大化的原则来构建，比如产能结构、规模结构、市场结构、人员结构、产品结构等，都要围绕系统思考展开，这就是系统思考的内部改造。

系统思考的内部改造还可以被称为企业与顾客之间的无界融合。内部改造让企业为顾客创造的价值最大化，帮助企业面对变化时保持内在的定力，实现可持续经营。

面向未来

面向未来是领导者的第二个新定位。

数字化的本质特征表明，未来与现在被压缩在当下。在这个挑战面前，领导者必须有面向未来的能力，成为引领组织面向未来的卓越领导者。能够引领组织面向未来的卓越领导者对巨变环境下的组织的重要性不言而喻，这源于以下三点。

第一，让组织高效运营。在一个不断变化的环境中，组织高效运营变得非常重要。

第二，指明方向，鼓舞人心，重振希望。这能让人们充满信心地应对遇到的挑战，克服困难，确信未来。

第三，应对不确定性带来的危机，带领团队摆脱危机。

如何成为一位面向未来的卓越领导者？我们可以从卓越领导者身上找到两个共性特征：专注于人的成长和调整坐标指向未来。

（1）专注于人的成长

1992年，我开展了一个关于中国领先企业成长30年的研究计划，对通过研究筛选出的5家企业（海尔、TCL、联想、华为和宝钢）进行持续跟踪，探索企业领先的驱动因素，并希望借此总结出可借鉴的模式。在第一个10年的研究中，我们发现这5家领先企业都有一个重要的驱动因素，即卓越领导者——张瑞敏、李东生、柳传志、任正非、谢企华。我用“英雄领袖”来概括他们的特质。所谓英雄领袖，是指他们既是推动行业进步的英雄，也是引领人进步的领袖。“发展自己，发展他人”自始至终贯穿他们的管理过程。“发展自己”是他们对自己的要求，他们都是与时俱进的典范，更是持续学习与变革成长的践行者。“发展他人”是他们持续投入的工作，让每一位组织成员与目标紧密相连，为组织成员、行业伙伴提供学习成长的环境。他们关注行业的变化，具有民族使命感、责任感；他们努力挖掘人的成长潜力，确保团队与个人，包括自己，一起成长。

任正非是其中一位最具代表性的卓越领导者。华为很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业。在人才培养、人才使用以及激励系统设计上，发展人是华为的根本核心。为了让华为人能持续进步与成长，在华为文化中，华为也将危机意识的培养作为培养人才的主线。在任正非的倡导下，华为人始终没有放松学习。即使在2019年遭遇美国的极限打压，华为也依然保持强劲的增长，其核心关键就是19万华为人的力量。

英雄领袖的领先之道可以总结为以下两点：一是为将来培养技能和人才；二是创造一个不断学习的组织。

为将来培养技能和人才：

• 介绍人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和相互学习；

• 投入时间及精力为未来的经营培养技能，而不只局限于达到目前的目标。

创造一个不断学习的组织：

• 不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；

• 推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。

有关领先企业的研究计划开展已近30年，这5家依然领先行业的企业，我们不得不由衷钦佩这些卓越领导者所做出的努力，他们致力于推动行业进步、人的成长，不断要求自我进步、与时俱进，带领这5家企业获得持续的成长性。

（2）调整坐标，指向未来

领导者必须带领人们实现当期的目标，解决今天的问题，同时还要承担另一个明确的责任——为组织的未来负责，这就要求领导者有指向未来的能力。换句话说，领导者的坐标体系中需要有指向未来的维度。

领导者始终需要思考：未来，组织在哪里；组织与未来世界的关系是什么；组织应该做出怎样的努力才能具有面向未来的能力。

持续关注这一话题，让我有机会接触很多领导者。在与他们的深度交流中，有一个现象让我很担心，很多领导者的思维模式可能还停留在20世纪90年代。比如，一些领导者非常在意自己的对错，所做的努力只是为了证明自己没有犯错误。领导者非常在意对错，就说明其思维模式还停留在20世纪，虽然他生活在2021年。今天不是谈对错的时候，今天是谈变化的时候，在一个变化的背景下，对错已经没有太大的价值，真正有价值的是，愿意试错，能纠错迭代，持续创新。又比如，一些领导者很在意自己的权威性，尤其关注自己的影响力。但是，今天人们所做的很多努力就是挑战权威，打破边界，寻求新的可能性，所以人们并不在意领导者的权威性或岗位与角色，人们更在意领导者的价值贡献。在今天的组织体系中，只要你有价值贡献，在任何岗位或角色都可以释放巨大的能量。

改变这种令人担心的现象需要人们具有面向未来的属性，这既是时代对领导者的要求，也应该是每个人对自己的要求。今天的我们面对的真正挑战不在于学过什么、做过什么，而在于面向未来学什么，为未来做什么。今天的我们，只有将自己的坐标指向未来，才会有更强的意愿、更大的动力培养自己、超越自我，成为能面向未来的卓越领导者。

在最近几年里，我在企业做调研时，最关注的就是组织是否具有面向未来的属性和能力。零售业商业模式的调整，可以让我们理解组织面向未来属性的重要性。早期零售业是小店，很多是“夫妻店”；新的模式“百货商店”出现，将多种多样的商品放在一起，为人们的生活带来了更大的便利；“超市”出现，更大的规模、更多的商品提供了更大的便利性；“连锁超市”出现，更贴近人们的日常生活；“便利店”出现，更亲民；“电商”出现，商品选择不再受地理位置的局限；继续发展，“新零售”以数字技术、智能技术为媒介，随时消费、配送到家的场景将便利性发挥到极致，人们也知道，零售业还在继续创新的过程中。零售业的发展也是每个行业发展的缩影，一方面跟随人们走向未来，另一方面又引领人们走向未来。企业如果不具有面向未来的属性和能力，就会在行业发展的过程中被淘汰出局。

广州有一家著名的百货公司“南方大厦”，曾经被誉为广州的标志。随着沃尔玛和家乐福进驻广州，新商圈和新商业模式出现，“南方大厦”退出了舞台。同样的情形还发生在多个城市，老牌百货公司因为无法跟上消费者、行业与技术的变化，渐渐失去了往日的光彩。

传统百货商店被淘汰，新零售展示出无限可能性，这从另一个角度告诉我们，即便在今天是很强大的公司，如果没有指向未来的能力，也无法逃脱被淘汰的结局；即便在今天是很弱小的公司，如果能创造有关未来的可能性，也会具有成长壮大的可能性，领导者尤其要理解这一点。

从企业发展的实践历程中我们已经清楚地知道，领导者需要引领组织调整坐标指向未来。要做到这一点，企业需要做出巨大调整，要放下已经取得的成功，重新出发，理解新技术，跟上时代步伐；从新的可能性出发，而不是从自己的优势出发；从消费者需求的领域出发，而不是从自己擅长的领域出发。

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数字化时代对“英雄领袖”的新要求——持续变革，面向未来

• 介绍人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和相互学习；• 投入时间及精力为未来的经营培养技能，而不只局限于达到目前的目标。

• 不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；• 推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。

• 介绍人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和相互学习；

• 投入时间及精力为未来的经营培养技能，而不只局限于达到目前的目标。

• 不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；

• 推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。