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作者 | 酵研院 编辑 | 涂山 有经验的管理者都知道，绝大多数管理问题，其实就是“人”的问题。 “知道”不等于“会干”，所以经常听到管理者抱怨： 新人留不住，老员工培养不起来，员工们到点下班，管理者却成了团队里最忙的人。 HR招来的人不符合你的预期，新员工能力不行总犯错，你不光要手把手教还得收拾善后。 管理者准备晋升，却发现下属都接不了班，升职后不得不新老岗位一起干，压力倍增。 想发展新业务，却发现优秀销售很多，能做管理的没有，白白浪费了扩张的窗口期。 管理者忙碌、焦虑、委屈，是因为能力越大、责任越大。但当你转过头去，发现整个团队忙的只有你一个，那么你的团队管理明显出问题了。 01 管理者该忙的，是带团队打胜仗 通过酵母客户、学员和社交媒体的调查，我们发现一个有趣的现象： 越是能力超群、履历亮眼，性格风风火火的管理者，越容易陷入“下属很闲、自己很忙、每天很焦虑”的怪圈。 而那些表面上看不出到底厉害在哪，有时还很“佛系”的管理者，带领的团队却能稳定拿到不错的业绩。 甚至一些新晋的管理者，因为自己的专业能力很强，没办法体谅下属工作中的难处，甚至不愿意去发现下属做错事的原因，更没有耐心去教会他们做对事的方法。 出现问题的时候，这类管理者宁愿自己加班解决，然后一脸既困惑又炫耀的表情对下属说：这么简单的事情，你怎么就搞不定呢？ 很多管理者能力越优秀、内心越要强，与下属隔阂越大，这中间出了什么问题？ 管理的本质，就是通过别人拿结果，要推动整个团队去完成目标。但管理并不是以权压人，也不是剥夺大家自由发挥的空间，更不是保姆式的为下属的错误和能力不足擦屁股。 当我们走入管理误区，主要是因为我们忘记了最重要的事情： 好的团队不是管出来的，而是带出来的。 “管团队”固然很重要，你需要定目标 、追过程、拿结果，设计业务的流程和考核标准，并且持续的追踪下属表现和数据变化。 但真正让你的团队成员都认你做“老大”，真心信你服你的，是“带团队”的过程。 你要清楚团队里每个人的优势和缺点，清楚怎样扣动他们的心灵扳机，注重下属的感受和未来发展意愿。 甚至对于那些不清楚未来该往哪里走的潜力员工，你要帮他们看到更大的世界、更多的可能性。 最后，你要以身作则，带领团队拿结果、打胜仗，你的团队才会有强大的凝聚力，而不是一盘散沙。 02 管理者的三重境界 管理者三重境界： 以权威压人，唯结果论； 培养人，再通过别人拿结果； 通过领导力成就人，激发下属自驱力。 1、以权威压人，唯结果论 管理者都是因为本身能力强才被提拔。所以很多新晋管理者，不理解下属在能力、心态上的不足，不愿意主动帮助他们“看不上”的团队成员，只会用职权驱使下属做事。 这个层次的管理者也不懂辅导下属，很多时候只顾着忙自己的业绩，不追下属的过程，只用结果衡量下属的能力水平，基本上跟监工差不多。 2、培养人，再通过别人拿结果 做到这个阶段，已经是很好的管理者。他们能把自己的成功，变成别人可复制的方法论，懂得怎样培养人，能够正确的做事情。 培养人的方法不外乎这十六个字：我说你听，我做你看，你说我听，你做我看。 我说你听，是讲明白做事的方法；我做你看，是手把手带着下属练习；你说我听，是听你说自己对工作方法的理解和心得；你做我看，是确认下属是不是真的掌握正确的做事方法。 在处理员工业绩不达标、工作没动力的问题上，激励方法也是十六个字：动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法。 先跟你谈情怀和感情，再摆事实、讲道理；接着用金钱、晋升和个人理想来激励。 如果这些都不管用，员工的工作效果和意愿还不能提升，才会考虑动用之前谈好的惩罚措施。 3、通过领导力成就人，激发下属自驱力 到了这一层，管理者就不再只是正确的做事，而是做正确的事，成为一个有人格魅力的领袖，能够激励人心，引出下属的自驱力。 根据老员工回忆，乔布斯担任苹果CEO期间，所有关键岗位的招聘都要由他亲自把关。 但乔布斯面试很少中规中矩的坐在办公室，而是与候选人一起边散步边聊天，聊自己的价值观、职业生涯、对专业的理解和人生理想。 经过这样的面试，就连一开始非常抗拒苹果公司Offer的人都忍不住跟随乔布斯，因为他身上那种说不清的神秘魅力。 这就是卓越的领导艺术。 03 管理者用人的5大原则 1、选人比培养更重要 对于普通公司而言，招错人还意味着比大公司更高的时间成本和机会成本，招来的人如果培养不出来，更是损失惨重。 所以选对人至关重要：员工有没有你要的价值观？能不能与你的团队气味相投？能力和未来成长是不是符合你的要求？ 2、踩红线的人坚决不能用 曾经有位酵母学员分享过：公司里有一位明星销售，每月比第二名的业绩多了将近一百万。他非常器重这位销售，几乎是有求必应，但后来发现这个销售还在跟客户拿回扣。 因为拿回扣这件事踩了公司的价值观红线，老板思考了很久之后，还是决定忍痛开除他。 做人做事，最重要的是价值观，价值观不行的人，能力再强也坚决不能用，否则之后会给公司对外的声誉和对内的管理带来极大损害。 3、最大的压力培养最好的人 遇到了有潜力的人才，千万不要怕给他们压力，只有最大的压力才能锻炼出最厉害的人才。 我们应该把有潜力的人放在各种岗位上，用不同的工作来测试他们，但同时我们一定要给到足够的支持，用心去辅导他们，给他们必须的资源。 4、对人负责比对事负责更重要 管理就是通过人拿结果的工作，管理者的职责，就是教员工做人做事的方法，用自己的经验、能力和资源去成就人。 如果管理者只关心目标有没有完成、结果有没有拿到，必然会忽略员工的个人目标有没有实现。而不关心人，不以人为最终目的，不能视人为人的公司，自然就留不住人。 相反，如果管理者以成就下属为目标，那么下属在获得成长的过程中，不仅能完成业绩目标，更会激发出最大的创造力和自驱力。 5、培养人应该纳入管理者晋升考核 想要公司基业长青，就要有源源不断的人才被留下、被提拔。 我们说技术型、顾问型的人才可以从外面招聘，但是一线部门的管理者，一定要从基层提拔起来。他们最了解公司业务和文化，带团队上手最快，既能打硬仗、打胜仗，也是把价值观传承给一线员工的最佳人选。 所以管理者晋升考核最重要的指标之一，就是培养出自己的接班人。 好的团队不是管出来的，而是带出来的，管理者的使命是成就人，管理者的目标是通过人拿结果。 所以管理者一定要“识人心、懂人性”，无论自己能力段位多高，也要记得“已识乾坤大，犹怜草木青”，去共情下属，去理解别人的困难和心魔。 只有这样，管理者才不是孤家寡人，而是带领团队打胜仗的领袖。
