华为前副总裁邢宪杰：年中述职不是为了填报告，而是排兵布阵的过程

什么是年中述职？

简单来说，年中述职既是对半年度工作情况的汇报，也是一种针对年度目标进行系统总结、确保年度达成的工作部署。

如何看待述职呢？

第一，述职不是为了模板填写报告；第二，述职是全面、彻底地思考自己的工作，过去做的有哪些不足？一方面看过去，一方面看未来，根据这些内容形成看法、策略，然后有行动，这是业务部署、排兵布阵的一个过程，并不是简单地把工作成果梳理一下、展示就可以了。

需要注意的是，从公司的立场来看，年中述职和年终总结在定位上有着本质的不同：

年中述职的意义

绩效承诺：管理者通过述职完成绩效承诺。

战略规划和解码：管理者通过年中述职再次对齐或调整战略目标，并形成战略的安排、业务单元及职能单元的战略规划。

考察干部：同时通过述职，还能考察干部对战略的理解、自身的战略思维和战略执行力。

同时年中述职也是一个发现问题的过程，在服务企业的过程中，我们发现年中述职反应出企业在管理上的一些问题，比如：重点工作未分层管理、面向战略的关键任务缺乏管理机制、能力建设缺乏方法、财务和业务缺乏紧密配合等等，接下来让我们通具体的企业述职辅导总结来看一下。

某企业年中述职点评总结

▇01 重点工作要分层分类

重点工作要分层分类，大致可以分为两类：

这两类活动在负责人的要求上有所不同，业务活动需要能征善战的人，能力建设工作需要思维逻辑强、善于学习、能建流程制度的人。

▇02 注意区分重点工作与例行工作

重点工作是要引起上级和公司重视的工作，是重大的、战略性的、具有提升性的且必须要达到的。

例行工作是自己能够把控的，履行好职责要完成的，有些是例行的工作就不一定要列入重点工作。

避免重点工作条目过多，防止面面俱到，否则每一项都浅尝辄止。一定要确保重点工作是今年一定要重点突破的。

▇03 面向战略的关键任务（中长期能力建设类）和2021年重点工作（业务活动类），要建立一套管理机制，不要开完会议就没人管了

要从管理机制上，把战略的关键任务、公司的年度重点工作管理起来。比如在华为有高层管理团队的例会制度，每个月都会雷打不动的开会。主要查看两个方面的工作：

总体而言，年度重点工作和战略的关键任务都要在公司的例会上，每月进行监督查看，这样才能紧密督、促紧密推动。通过例会机制严密监控经营状况，这样在执行监督上才有力量。

▇04 实现既定的营收目标，能力建设很关键

未来企业要想实现既定的营收目标，大客户+大项目运营的战略非常重要，营销能力、客户关系能力特别关键。

只总结自己的经验和教训是不够的，大客户营销的套路和方法有系统的方法论，比如华为打大客户有一整套的客户关系管理方法：

以“打群架”的方式共同链接大客户，懂解决方案的、懂运营的团队都需要去见客户，在客户界面，形成整体的运维服务体系。比如拿下一个新客户后，邀请去看样板间、来公司参观等，都是有力的办法。

因此，企业在大客户开发上要开放性地学习，把打大客户的方法、流程、套路学过来，这样去建设能力会更加有效。

▇05 做好客户关系管理，将有效提升营销能力

华为做客户关系，其中有一项是研究客户的权力地图，也就是整个决策链中：有哪些角色？谁说了算？影响的比例是多少？谁在哪个环节？谁对价格上有否决权？对哪些人在价格、在技术上的决定权会分析的非常透彻，这样做客户工作的时候更有针对性。

同时还会去看竞争对手在客户的权力地图决策链里的影响。他们和谁的关系好？如何各个击破地去解决相关问题？常规的营销都是靠经验、感觉，如果我们做客户的决策链分析一个个摆出来具体、量化，客户关系一定程度上就像做物理题一样，对提升我们的整体作战能力非常有帮助。

▇06 要把运营的质量、成本、安全走向持续改进的轨道上

我们经常会谈到卓越运营，但是卓越运营概念比PMP的范围要广，包括成本管理、交付管理等，每年质量怎么提高？成本怎么降？人均效率怎么提升等都是有规律的。

要从四个方向看：

▇07 战略审视、年度重点工作和人力资源政策要形成有效的联动

比如，我们的战略项目输出了十项关键任务、十项年度重点工作，都可以每个月查看进展，特别是公司的十项关键任务要有十个项目组，每个项目组一季度汇报一次，保证战略相关的关键任务一定能落地。

除此之外，人力资源、能力建设、干部任命也都是公司办公会议的例行议题；通过这样很严密的会议制度，每项工作有跟踪、有落实，有闭环，这样才会更严谨。华为是2005年有这样的制度，年末把第二年的会议就排好了，进行很严密的管理。

人员方面：人力资源基础工作要进行规划，比如职位职级、人岗匹配、薪酬、绩效管理、合伙人管理等，人力资源可作为单独的一项在述职中展开，未来几年人员能力建设规划、职位职级、奖惩体系什么时间做、先推广哪些、什么时候大范围推广等，这些都可作为重点工作的一个专项。

关于干部提拔：我们大部分管理者做业务做的好就提拔成干部，但一个好的业务骨干和一个好的管理者是不一样的，在华为叫管理者的角色转身，这种角色转身我们很多企业里的干部是没有完全完成的，所以帮助管理者提升技能、角色转身的工作也要引入进来。

一方面引入管理者的管理课程，比如情境领导力等，提升管理者的管理技能；一方面内部可学习华为的训战方式，加强案例研究，通过案例研究提升管理能力。

总之，人力资源要站在更高的层面帮助公司提升管理能力。

▇08 财务要与业务相挂钩，通过财务的视角，去促进我们业务的改进和提升

财务要具备多维度核算能力：比如细项的多项目核算能力，针对项目、客户、区域要有及时、准确的核算，让项目经理对经营状况有及时、准确的认识，方便下一步及时改进工作，同时这也是做好经营分析必备的财务基础。

支撑战略方面：实现既定的战略目标，财务要给公司战略、经营提供解决方案，资金资本都是解决方案，进一步展开就是：未来5年怎么样开拓融资来源？比如股权、债券等；怎么样提高和银行的客户关系？怎么样拿到低成本融资等，从战略上为公司提供财务解决方案，帮助公司发展；好的情况是公司要扩张不会被资金约束住，有非常及时的资金来源，包括营销大客户关系、海外、技术要增加投入，始终要让公司的资金处于健康状态；

要阶段性地报告财务健康度：让高管团队对财务的家底有清晰的认识，通俗的叫法财务有三张表：面子（利润）、里子（现金流）、底子（资产），定期做财务健康度的审视，让高管团队对公司的家底有一个清晰的认识，定期告诉大家面子、里子、底子的状态，公司例会中要定期讲，从而促进业务的改进和提升。

▇09 研发和技术部门的述职要有对客户、业务本身进行深入分析，并有应用课题和技术研究的路标规划

立项要有很明确的目的，它来自于对行业的理解，对客户需求的认识，对技术演变趋势的判断。通过洞察，我们要发现通过技术应用课题的开发能够提升业务的效率？还是降低成本？还是改进安全？只有对客户、业务本身进行深入分析，我们才能找到技术和应用开发方向，因此研发技术部门也同样要按这个逻辑去做述职。

建议1：要对难题、能够解决的问题进行优先级排序，形成应用课题和技术研究的路标规划

建议2：要从客户需求、从商业成功的角度去看待技术和应用的课题的研究，形成一个滚动的技术研发规划。

不是从技术人员、学术研究的角度去看。从客户需求的研究角度去看，因此需要形成一个滚动的技术研发规划，对未来5年做哪些研究进行排序，每年都要重新review一下规划，这样对研发的管理才能更加的规范。

建议3：通过流程管控从立项开始把关，在立项之后有里程碑，明确产品开发、技术开发的步骤和逻辑，并且有相应的评审机制、决策机制，使整个研发的过程管理走向规范，使投入产出有保障，不完全依赖于人的管控水平。技术管理产品开发管理要有一套管理方式和体系，不能光靠个人的经验，否则怎样利用好我们的研发投入就会成问题。

▇10 名言分享

这是清末名臣张之洞1889年北京到武汉的铁路要修建，讲了16个字，反映了什么是计划、执行、能力、战略。储铁宜急（储备原材料要抓紧准备）；勘路宜缓（勘测过程不要着急准备好）；开工宜迟（不要急着马上干要做好规划）；竣工宜速。放到企业管理中，做战略、做工作计划也是同样的道理。

储铁宜急：建设能力是很着急的，将来要达成挑战性的目标，能力建设就要纳入日程：客户关系能力、营销能力、运营能力、安全管理、人力资源的激励等，所以我们才有那10项关键任务，这就叫储铁宜急；

勘路宜缓：今年要打仗了，述职就是再勘路再做规划，从看环境看过去看竞争，为什么我们述职一次不够做两次，两次不够做三次，就是这个道理。调动你的团队成员一起来勘路，一个人看不清楚。

开工宜迟：不要着急马上干，把方法把策略想好了再去干，这样才事半功倍。

竣工易速：执行起来一定要讲究效率，一定要强调结果。

这是美国二战时候的上将艾森豪威尔（后任美国第34任总统），在总结二战的回忆录中曾讲过一句话：plan is nothing,planning is everything。即计划的结果没那么重要，但是计划的过程是最重要的。这句话从另外一个角度反映了什么是战略思维，什么是计划。

为什么说plan is nothing，因为战场千变万化；但是planning is everything，因为你要有规划的思想，要好好做计划，包括你的应变也要规划其中，遇到什么情况怎么打？通过计划的过程，清晰思路和策略，提高应变能力；如果完全没有规划，现场的反应一定是手忙脚乱的，但是经过思考的应变一定是有条理、有逻辑、有针对性的应变。

而我们的述职总结就是要一方面看过去，一方面看未来，然后排兵布阵。（完）