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“人的激活”是基于价值观的文化管理的主旨，那么如何分层实施？
价值观管理是直接从管理核心切入，紧扣核心价值驱动要素，从组织到个人，全面打造基于同一价值立场的理念与行为。企业因此获得管理者素质的提升、核心员工保有率提高、竞争优势保持等高价值回报。
华为的成功，首先是价值观管理的成功。“力出一孔、利出一孔”就是华为价值观管理成功的直接体现。在华为任正非的逻辑中，认为仅仅依赖于“物质共同体”，一个组织很容易分崩离析，除“价值创造、价值评估、价值分配”解决好团队的物质共同体之外，还需要“精神共同体”把团队凝聚在一起，而精神共同体凝聚的关键是核心价值观的共识。
企业作为一个整体，“一同努力的源，是企业的核心价值观”；“公司要保持高度的团结和统一，靠的是共有的价值观和认同观”。
如果说价值观体系的设计是基础的话，价值观管理在企业文化落地中则是核心模块。没有价值观管理，就不可能真正有企业文化的落地。企业文化落地的整体效果，有赖于价值观管理的成效大小。
21世纪企业家的头等大事，就是价值观管理。无论是企业自身的成长，还是企业的兼并合并，随着员工队伍的扩大，不同文化的融合则是当即要解决的问题。而解决的主要方法，就是价值观管理。
图3为华夏基石价值观管理模型：
价值观管理本身的确是个系统工程，最关键的有三部分：价值观整合、价值观考核和基于价值观的行为改进。
1.价值观考核
文化价值观认同有一个强制的过程，从不自觉到自觉，从不认识到感知，到认同，再到升华。考核就是将企业文化明确化、具体化和制度化，使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化对文化的理解和认同。
价值观考核可按如图4模型来实现：
价值观考核明确员工在价值观各层级上的行为标准，根据员工是否表现出相应行为或行为的符合程度确定员工所达到的价值观等级。
案例
宝洁公司的价值观考核模型包括三大类、九种能力以及具体的指标体现，实现了全部理念的指标化、量化为对员工的素质要求、能力要求和行为标准，用于人才培养和考评。华为以主观评定和客观依据相结合的方式进行员工的工作态度考核，将员工的行为规范遵从和价值观遵从划分为3个等级，考察员工行为与各级要求的符合程度，包括员工商业行为规范的遵从和企业核心价值观遵从，同时对管理者比对员工有更多的要求。阿里巴巴将核心价值观“六脉神剑”的各项内容都细分为5个行为层级并给出相应的案例，考核员工是否出现相应的行为。
根据价值观考核在宝洁、华为、阿里巴巴、宁波银行、伊利集团、国家电投等企业实施的效果来看，无论是民营企业还是国营企业，无论企业处于哪个成长阶段，结果都是令人满意的。价值观考核成为价值观管理的主要手段。
2.基于价值观的行为改进
考核不是目的，基于价值观的统一行为才是目的。企业的文化落地的成熟标志之一，就是理念和行为的一致性。
行为改进是企业文化落地的必然、有效途径。
基于价值观的行为改进成为文化落地的必须手段，可按图5的步骤来实现：
根据我们在中国移动系统、招商证券等企业的具体实践来看，制定行为改进方案必须按照如下指导思想进行：
1）坚信行为是可以改进的；
2）按照核心价值观和同一的理念实施行为改进；
3）行为改进有两个维度：综合能力的提升和不良文化行为的改进；
4）从主要行为入手，每期只改一项；
5）找出不（足）良文化现象，确定改进方向；
6）找出不（足）良文化现象的行为特征，确定改进目标；只有这样才能实施行为改进；
7）行为改进要有具体措施（改进方案、支持改进手段和监控手段，以及定期效果评估；
8）行为改进必须持续进行。
此外，有三个方面是需要在实践中注意的：
一是行为改进是个长期的工程，每次只能改一项领导认为最主要的不良行为，比如执行力不够。不能同时对所有的不良行为进行改进。
二是计划中行为改进的改善程度达到10%左右即可；
三是行为改进可以融入主题文化建设，如“执行力文化建设”中去一并实施，效果更好。
“人的激活”有很大一部分是“干部的激活”，那么，怎么激活干部？
具备以价值观为本的领导力，既是公司对干部的要求，也是干部和干部队伍成熟的标志。我们说，企业业务方向确定以后，干部就是决定性的因素。坚持以价值观为准绳，以能力为基础，以业绩主导，注重在实践中培养、使用、考察干部，实行干部的动态管理，是企业发展谋长远之策、行固本之举、成接续之业的必要举措！
案例
华为在干部的动态管理上是非常成功的。他们在高层强调使命感，中层强调责任感和危机感，基层强化饥饿感，以此推动各级干部不断提高自身的实际工作能力，以适应管理需要和公司的发展。事实上华为确实是锻造了一支认同和践行公司核心价值观、有使命感、责任结果导向的干部队伍。
1.末位淘汰
每家企业都有自己的干部“选、育、管、用”机制，但很多企业的“淘汰”机制基本上不能有效发挥作用。分析世界级优秀的企业，恰恰在“淘汰”机制上对干部的动态管理产生极大的影响。
华为将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系中，实现末位淘汰日常化，明确规定已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用。一年以后卓有成绩的要严格考核。对于连续两年绩效不能达到公司要求的部门/团队，不仅仅一把手要降职使用，全体下属干部和员工也要负连带责任。任正非说：“没有终身制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命力。为了公司，我也可能会被淘汰掉。要保持公司长治久安，就是要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉，包括我，不然公司就不会有希望。”
当年通用总裁杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的评估和区分，从而产生20%的明星员工(“A”类)，70%的活力员工(“B”类)以及10%的落后员工(“C”类)。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进者则被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”，通用在韦尔奇近20年治理期间市值增长30多倍，成为华尔街的宠儿。
2.自我批判
动态管理干部的另一个有力支撑，则是干部的自我优化。其中，自我批判机制尤为重要。在这方面，华为无疑也是标杆。建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众。第二是更多的自我批判，不要批判别人。第三是强调一个“真”字，要实事求是。 第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。第五是善意与建设性是大前提。任正非认为：“华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。”
伟人毛泽东说过“人不能没有批评和自我批评，那样一个人就不能进步。”所谓自我批判是一个人自我剖析，重新审视自我价值观和心智模式的过程，同时也是一个向别人学习，不断完善自我的过程。
互联网时代，个体价值日益突现，“激活员工”也日益成为企业的一个迫切问题，在这方面，“基于价值观的管理优化系统”有什么好方法？
是否充分发挥员工作用，彻底激活员工潜能，是企业取得长足发展的根本。
员工的能量由两部分组成，一是天赋使然；二是后天培养。能量在封闭中衰减，在交换中放大。有天赋的人不懂得提升、放大自己的能量，天才也会衰减成庸才。后天的能量是通过学习、交换来获得的。这两部分能量都是需要提升的，而员工能量提升的核心，不是“代替”，也不是“填充”，而是“激活”：激活员工、激发员工创造财富和献身事业的热情，使其具备更高的斗志和更强的创造力。
员工的激活机制，最基础的当然是物质激励，包括薪酬和股权激励等等。除此之外，还有精神激励。从企业文化落地的角度来说，主要着眼于精神激励。这里我们通常使用两个抓手：政委制和全面认可激励体系。
1.政委制
企业的各级干部善于做业务但不善于带团队是个普遍现象。这样的管理短板，通过“政委制”的形式可以得到弥补。即每个重要岗位，既有抓业务和管理的干部，也有抓团队和员工的干部。两人相互配合，功能上互补，相得益彰。
政委体系在企业管理优化方面具有四大优点：
1）团队更具“战斗力”；
2）最大限度的避免决策盲区；
3）政委就是一个巨大的“司令”储备库；
4）打造最具独特的企业文化。
这一切源于对政委角色的定位——政委是关于“人”的问题的合作伙伴；是人力资源开发者和赋能者；是公司与员工之间的“同心结”和桥梁；是公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者。
政委通过打造文化的方法来激活员工，其内容如图6。
需要强调的是：政委制的实施必须是实实在在的，而不能只是一种形式。要明确以下三个方面：
——明确定位：公司上下需要明确“政委”角色定位，“政委”应当是公司派驻到各个业务部门的人力资源管理者和价值观管理者；
——确定职责：“政委”的首要职责是把企业的使命、愿景与价值观变成员工的信仰、习惯和行为，注意区分政委与业务经理的工作职责与分工。
——明确作用：“政委”的具体作用与价值是推动领导与员工间的信任融合；充当员工的心理咨询师；赋予组织角色，为人力资源提供业务支持。
2.全面认可激励
据调研，现代企业的员工对物质激励和精神激励的关注程度基本等同，80后、90后员工对自己能否得到企业和领导的认可尤为关注。认可激励是指员工只要做出有利于公司、有利于客户价值、有利于自我成长的事，都能得到公司和员工肯定或奖励。
全面认可激励的全称是“基于价值观的全面认可激励机制”，是一种新的管理工具。它将解决如下问题甚至更多：
资源有限，如何做好员工的非薪酬激励？
如何以互联网方式管理员工？
如何营造开放、透明、共同认可的组织文化和管理规则？
如何更加数据化、科学化地评价员工的表现？
如何激发组织中70%以上的人力资源效能？
……
认可激励的主要内容如图7所示。
其信息化系统如图8所示：
