20年发展观察，我们提出中国企业新“16字方针”

自2002年中国企业联合会发布中国企业500强以来，转眼20年过去了。纵览中国500强企业20年发展史，不由感叹光阴似箭！这已经不是常言道的30年河东，30年河西，而是20年河东，20年河西的时代巨变。20年以来，有1408家大企业进入过中国企业500强榜单，20年过去了，有的稳如泰山，有的跌宕起伏；有的蒸蒸日上，有的江河日下；有的傲立潮头，有的销声匿迹；有的活成了中国企业的样板，有的活成了教科书上的失败案例。

翻看一年一册的《中国500强企业发展报告》，你会真实地感受到新世纪以来中国企业500强的成长轨迹，报告的翔实性、系统性、历史性和不断完善的数据，已成为深入研究中国大企业成长模式和规律不可或缺的依据。一年一度的中国企业500强高峰论坛，已成为中国企业管理思想的重要传播平台，堪称中国企业界的年度盛事。论坛的观点成为企业创新的风向标，论坛的建议已成为政府相关机构制定决策的重要参考。

以史为鉴知兴替。中国企业500强榜单本来就是学习世界500强企业而来，20年来从没忘记对世界级企业的“比学赶超”。纵观世界500强榜单的中外企业数量变化，有五个关键历史节点。

第一个节点是1995年的“美日双雄”。1995年《财富》杂志第一次发布世界500强，美国企业151家，日本企业149家，美日两国就占500强中的300家。法德英分别为37家、35家和33家。而当时中国只有3家企业入榜。

第二个节点是2001年的美国企业独霸。自1995年到达149家顶峰后，日本企业一路下跌，美国企业则在2001年达到184家，日本企业减至103家，2002年美国企业则进一步达到创纪录的198家，日本企业减少至88家，但依然排名第二。20年前的那一年，中国大陆企业入榜11家。那一年，中国加入WTO，中国企业联合会开始发布中国企业500强。

第三个节点是2009年和2010年，中国企业超过英德法三国企业。进入新世纪后，已走过改革开放20年风雨历程的中国大企业开始走上“开挂”的成长历程。2009年中国大陆企业入榜37家，超过英国企业的27家，2010年中国大陆企业入榜43家，超过法国企业的39家和德国企业的37家。

第四个节点是2012年和2013年，中国企业超日本企业。随着中国的GDP在2010年超过日本，2012年中国入榜企业数量追平日本入榜企业的68家，一年后中国大陆企业入榜86家，超过日本的62家。

第五个节点是2019年中国成为第一。其后岁月，美、日企业继续“降”，法德英企业继续“稳”，中国企业继续“长”，终于在2019年超过美国。2020年，中国大陆企业121家（含中国香港、中国台湾地区共有133家），美国企业121家，日本企业53家。2021年最新榜单中，中国大陆企业增加到132家（含中国香港、中国台湾地区共有143家），美国企业122家，日本企业依然为53家。

从20年前的望尘莫及，到今天的并驾齐驱。展望未来的20年，我们坚信，中国大企业将在世界500强舞台上地位越来越突出。

以人为鉴，当然是与美欧日等发达国家大企业相比，20年的时光之镜照出了中国企业500强的主要“得失”。

首先是“得在大而快，失在不强优”。中国企业靠机会导向、客户导向，灵活应变，响应速度快、规模扩张快。与“得”共存的“失”就是“大而不强”，和世界500强企业相比，营业收入规模上来了，但盈利水平仍有差距，常被人说“不像500强，更像500大”。而且管理水平不算优良，虽然这符合“先做大、再做强，先做快、再做优，先机会、再战略”的企业成长基本规律，但做强、做优和做战略是下阶段的核心任务。

然后是“得在大国企，失在生态差”。20年走过来，中国500强中形成了国企民企各占半壁江山的合理格局，我们没有幼稚地掉进“只有彻底的市场化和民营化才是出路”的理论陷阱，在发挥了大国企特殊优势的同时，也很好地发挥了多种所有制并存和混合所有制的制度优势。但是，在电信、家电、电力、建筑、互联网等行业拥有参天大树的同时，却在医药、证券、商业流通、基金甚至汽车等领域，还是“大草小草”一片，这种像“草原”不像“森林”的生态不容易形成世界领先、领军地位的企业！

最后是“得在精气神，失在战略弱”。20年来，中国企业和企业家秉承基于中国共产党的领导的红色精神，基于中华文明的传统精神，基于见贤思齐的学习精神，基于创新创业的变革精神，基于勤劳敬业的奋斗精神，基于永不服输的抗争精神，构成了中国企业的伟大“建企精神”。但我们不如世界一流企业的战略思维水平——规则入手，专利布局，创新领跑，联盟抱团，周密谋划，从容不迫。

以史为鉴，设计未来，以人为鉴，确定战略。我们要看清时局，设计未来。明确企业追求的目标导向和思维模式，才能确定正确的战略。

作为经济组织，一般企业会把利润目标作为重要追求。但企业的目标追求是多元化的，把何种追求摆在前面，又如何处理这个排序的关系，反映了企业的核心价值观和管理机制的构建能力。

我们认为，基本的企业追求至少有六个，分别对应六种思维模式。

一是盈利追求，对应的是商人思维。经商就要赚钱，投资就要增值，天经地义。做到极致就是，只要能赚钱，什么业务都可做；只要利润大，什么手段都可用。但有的公司比如华为并不是这种思维，它追求一定利润率水平上的成长的最大化，坚持几十年聚焦主业。

二是德才追求，对应的是圣人思维。不少企业家推崇德才目标，企业依靠人，企业为了人。用人讲究德才兼备，以德为先。做事讲究先义后利，以义取利。圣人思维模式首先问：谁是圣人君子，谁是小人庸人？原则是尊崇圣人，先德后才，宁交庸人，不近小人。但也有的公司在以事为本还是以人为本问题上，选择的是以事为本。反对那些不会做事，只会处世的人，他们不会过于重视德才、资历、情感和态度，而是关注业绩、潜力、贡献和行为等有利于提升企业竞争力和战斗力的因素。在对待员工方面，他们对员工进行奋斗者、贡献者、劳动者和惰怠者的分类，并提倡以奋斗者和贡献者为本。

三是创新追求，对应的是科研思维。科研创新对于企业当然非常重要。但美国打压中国企业，于是社会舆论就开始爆炒科研创新，列出“卡脖子”名单。其实，二十多年来坚持投入科研经费不少于营业收入10%的华为以及腾讯、百度、中兴等民企，和中航工业、航天科技、航天科工、中国移动、国家电网等众多国字头的央企从没有赶潮流，也没有被美国的技术封锁所压倒，一直在坚持做好行业内有价值的技术创新，并建议大专院校做好自己的基础研究和基础教育。盲目的、激情的、什么都想自己干的科研思维是比较冒险的。不少企业中存在的过早、过快、过度、过虚和封闭创新行为，都是由纯科研思维导致的。企业创新既要满足研发人员的科研激情，更要为客户创造价值，提升企业的核心竞争力，否则就不是真正有价值的创新。

科研创新对企业非常重要。多年来坚持投入科研经费不少于营业收入10%的华为以及腾讯、百度、中兴等民企，一直在坚持做行业内有价值的技术创新。图为中兴打造的南京滨江智能制造示范工厂生产现场

四是程序追求，对应的是职能思维。科学管理当然要有职能部门，有流程程序，但在某些力求管理体系“完善”的公司，追求程序到了本末倒置的程度。只管程序，不管战果的官僚主义要不得；只管服从，不管执行的形式主义更要不得。二线三线的支援部队，不能成为一线战士冲锋的障碍。支援部队要为前线提供足够的“炮火”，要为“火车头”加满油。

五是胜利追求，对应的是将军思维。这就是战无不胜的毛泽东思想，是卓越军事思维的典范。军人的天职是胜利，不是英勇牺牲，企业如果向军队学习的话，那就是胜利精神，那就是战斗力建设！除了胜利，我们无路可走！ 

六是生存追求，对应的是底线思维。企业追求做强、做优、做大等目标，但从优秀企业成长与变革的基本规律看，活着才是企业的底层问题。华为曾提出“活下去是华为的最低纲领，也是华为的最高纲领！”企业要保持战时状态，组织千军万马上战场，“上战场枪一响，不死的就是将军，死的就是英雄！”这是对军人的要求。军人的最低要求是不能临阵脱逃，最高精神是敢于胜利。活着是硬道理，胜利比牺牲重要！

实际上，企业对六种目标追求是排序的，不是排他的。我们认为，优秀公司的原则是以生存为底线，以胜利为信仰，以盈亏为指标，以奋斗选干部，以创新谋未来，以程序建组织。其中，追求胜利是优秀公司最本质的组织精神之一，胜利上接生存、下接盈利，并指导德才、创新和程序等各个方面。而且，高层讲生存，基层追求胜利，中层形成强有力的支援体系，就会形成组织的“张力结构”。

中国和中国企业正直面百年未有之大变局，在发展的新征程上，我们要肩负新使命、接受新挑战。

但我们要清楚地认识到存在的问题。

一是底子还薄。财富和实力都是累积而成的。我们用每年入榜的企业数比，用每年的GDP增加值比，已经不错了。但我们只是长得快，但起步晚，与美国企业、日本企业在上世纪四五十年代就开始发展的企业实力累计相比，与其GDP累计相比，今年刚刚比肩日本，与美国还有很大差距。2020年中国GDP是日本的近三倍，中国是14.7万亿美元，日本是4.9万亿美元,但中国1960－2020年累计GDP是157.2万亿美元，日本同期累计172.2万亿美元，这要到2022年历史总量才相当。与美国相比，虽然有研究预测到2028年中美GDP相当，但还要到更长期的若干年后才能达到累计存量相当。

在地位层面更是如此。形象地说，中国是“世界组装厂和市场”，日本是“世界研究所和设备厂”，美国却是“世界的办公室和厂规、市场规则制定者”。同样的制造，也属不同的层次，我们甚至可以说：中国制造在外国的商场里，德日制造在中国的工厂里，美国制造在中国的实验室里。

我们认为企业成长分四个阶段。第一阶段，主要是靠卖劳动力、卖资源赚钱；第二阶段，主要通过卖产品、做贸易发展；第三阶段，开始卖设备、卖技术，高铁、核电等产品出口，和日本、德国等发达国家有所竞争。像华为等个别企业已经走到第四阶段，即通过卖规则、卖标准、卖文化来参于世界竞争，这主要是和美国大公司的竞争。这一竞争已经升级到知识产权、技术标准的竞争层次，如果企业没有掌握核心的知识产权，没有在技术标准上的发言权，就很难在以美国为核心的世界级企业中有立足之地。

我们可以用图1表示这一过程。当然，国际经济、贸易和技术是一个很复杂的架构，其中不仅有竞争还有很多合作，我们也可以把这四个阶段的竞争对手看作不同的竞合对象。如果美国非要和中国切割，那就是中国企业和中国管理要被动地减少与美国的联系，而要多和德日同行了。

图1 中国企业成长四个阶段和对象国

总而言之，我们还处于企业实力累积的初级阶段，这就是我们面临的首要问题——发展依然是硬道理！

二是实力还弱。我们可以把企业的成长分为量的成长、质的成长和力的成长三种类型。量的成长衡量指标主要有营业收入规模、利润总额、资产规模、从业人数等，其中的变化可称为“做大、做多、做快”。质的成长衡量指标主要有营业收入利润率、资产利润率、人均营业收入、人均利润率和技术创新等，也就是常说的“做强、做优、做新”。力的成长衡量指标主要有相对于国内外同行的研发投入额和产出成果、跨国公司指数以及市场占有率、人均报酬和组织活力等，力的成长也就是“做局、做活、做久”。

从20年中国企业500强的数据看，尽管我们取得了量的成长这一巨大进步，但在质的成长和力的成长方面还与世界级企业存在一定差距。这也就是国家在经济层面提出由高速增长向高质量发展转变的基本经济方针。在企业层面，就是要在质的成长基础上叠加力的成长，调整结构，提升竞争实力。我们认为这是一个叠加的成长过程——大，永远是基础。大在一定意义上就是强。从万吨水压机的大、三峡大坝的大，到今天电力网络的大、大数据的大，大在不断变得更大。

企业环境多变，业务多样，目标复杂，三类成长中的“九做”指标当然会有一定的交叉，但总的目标导向和阶段变迁大趋势和规律应该是明确的（见图2）。

图2 企业的三类成长类型和阶段变迁

今年是“十四五”规划的第一年，国家已规划出五年的基本结果要求，各个企业也基本形成了自己的“五年战略计划”。这就是以结果导向，促高质发展。

一是继续扩大中国企业的实践结果，也就是实现继续做强、做优、做大业绩；二是形成中国特色的企业经营管理理论成果。有正确的理论不一定有成功的实践，而成功的实践背后一定有正确的理论支撑。从近现代中外企业管理理论形成和传播的历史看，谁的企业业绩好、谁的管理理论就是对的，大家就学谁的，这已经是一条基本规律。日本最开始学的是英国，后来学德国，再后来学美国。日本企业厉害时，美国反过来学日本。中国最开始学苏联，后来学东欧、日韩，再后来学美国，基本遵从这条规律。我们坚信，随着中国企业取得持续的成功，必将由管理理论的学习者变为管理理论的创造者。

过去，中国企业管理的进步基本遵循已故袁宝华先生提出的“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”十六字方针一路走来。中国的企业家以其丰富的实践经验，在中国的企业管理学理论发展中同样起着举足轻重的作用，为中国的企业管理理论创新贡献了大量闪光思想。作为管理研究者，跟踪和参与这些具有影响力的企业家的管理实践，使我们能够更了解中国管理和理论的真髓，知道它们的产生，明白它们的应用，也理解它们的局限，最终提炼出产生于中国的管理理论。

1983年，袁宝华就大中型企业改革创造性地提出“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的十六字方针

未来的中国企业家，应该思考“党的领导、中国道路、全球意识、底线思维”的新“十六字方针”，设计和布局我们的未来。站在今天看明天，我们要立足现在，设计未来，要继续借鉴西方思维模式，继续创新技术方法，继续取得管理成就，继续做出世界级贡献。

“2021中国企业500强高峰论坛”的主题是“新征程，新使命，新作为”。会当凌绝顶，一览众山小；高处不胜寒，提前备棉袄。中国大企业的未来20年面临的挑战会更大。时代变了，领域变了，层次变了。进入不熟悉的业务领域，搏击国际化市场，打铁还须自身硬，需要练好内功。

中国大企业将作为中国经济和中国社会的基石和支柱，筑起矗立于世界民族之林的中华民族大厦，实现中华民族伟大复兴的中国梦！中国大企业相对于国际大公司，正在发生历史性的划时代变化。过去20年是仰视，现在是比肩。过去20年是追赶，现在是竞合，未来20年也许是领先。过去20年是奋斗，现在是开创，未来20年是贡献！

一年一册的《中国500强企业发展报告》，真实地展示新世纪以来中国企业500强的成长轨迹，已成为深入研究中国大企业成长模式和规律不可或缺的依据。

（本文节选自《中国企业500强20年报告》，本报告由中国企业联合会、知本咨询公司组成的联合课题组共同完成，执笔人杨杜）