斯兰迪：“执行是领导者的工作”

拉里和拉姆在《执行》一书中写道:

“执行是企业领导者的工作。“

在拉里和拉姆以前，所有的管理学著作将执行定义为:执行是员工的本职工作。现在,拉里和拉姆要求领导者参与到执行中来，因为他们认为:只有那些实际参与到企业运营当中的领导者，才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。

客观地说，领导者参与到执行中后,改变了执行本身的含义。建立执行型的公司文化并不是要求领导者进行微观管理，而是要在公司内部建立一种执行文化，让组织中的其他人也被这种文化同化。执行的习惯从一个公司的上层开始，最后是公司的中间管理层，然后是一线员工。

可是，为什么一个公司拥有“执行型”的领导，建立了执行型文化，却还是没有达到执行目标?

正如一位资深的经理所说:“我们确立了强有力的目标，每个成员都知道他们的目标所在。我们的员工也都是行业内最优秀的，他们充分理解这一目标，为什么我们还是失败?”

现在这个问题也提出了一个我们早已熟悉的困惑:员工的参与也是确保执行得以执行的必要条件。而为什么领导者和员工都参与的执行计划，却得不到有效地执行?

在一个企业内部，在领导者和员工之间，是否有一个因素被我们忽略了，导致了执行没有被有效地得以贯彻?

执行的核心在于三个核心流程:人员、战略和运营。所有的企业和公司都在以某种特有的方式在利用这三个流程,但在大多数情况下,它们都无法将这些流程紧密地结合起来。如果人们只是走走形式，尽快完成这些流程，然后就回去继续从事自己的工作，那么执行不可能完成。但如果这些高级管理团队所制定的每一项任务都有人负责落实:战略规划人员、人力资源经理、财务人员各司其职，那为什么执行还是没有达到有效执行呢?这个问题就回到了一个经典问题上：所有的母鸡都知道如何下蛋，但为什么这只母鸡下不出蛋来?

正如拉里和拉姆所说，执行是一门学问。执行也是一种行为和技巧。

不同于拉里和拉姆的是，我的观点认为，执行是领导者的事，也是员工的事，更是整个组织的事情。组织才是执行的主体。领导者和员工都只是参与者。

任何一个企业的运行主体是组织，无论这个企业大或小。领导者是企业的决策者，总执行者，员工是企业的实施者、单个目标的执行者，而推动领导者有效领导员工使计划得以执行的是组织。

一个企业可以大而化为一个大组织，也可以分成几个小组织。在企业这个组织内，有六项基本要素:策略、战术、运营、团队合作、品质以及沟通。策略、战术、运营这三个层面重在内容(content)，也就是着重“做正确的事以达到最终的目标。”而“团队合作”、“品质”、“沟通”则着重在“以对的方式来达到最终的目标”。“做正确的事”和“以对的方式”之间的连结点就是执行，执行保证了企业每天都在做正确事，也保证了企业以对的方式来做事。执行在这里得以有效执行的主体是组织。

因为有了组织,使“执行”变为“有效执行”。

当全世界把赞誉之词献给我们这个时代最伟大的执行者杰克·韦尔奇之时，没有人去仔细研究杰克·韦尔奇究竟在通用干了些什么、把通用改造成了什么。同样道理，当迈克尔·戴尔先生骄傲地宣布，戴尔公司新的市场目标是将自己的市场份额从20%增加到40%时,没有人去了解戴尔先生依据的是什么，他凭什么有这样的底气?

戴尔公司的直销方式和根据订单进行生产的运营方式是其企业核心。任何一家进行直接销售的公司都会具有这种优势:它们能绕开零售商，对定价有效控制，并拥有一支只服务于自己产品的销售队伍。但戴尔的成功秘诀不在于它的直销策略，因为事实证明,许多公司，如网威公司，采取的也是直销策略,但它不比它的其他竞争对手干得更出色。戴尔公司的真正秘诀是:他们拥有一个可以适应市场变化的有效执行组织,这个执行组织建立了自己的运转模式有自己的执行文化，可以比任何竞争对手都能出色地完成执行目标。而网威的失败也正在于此，它也拥有一个伟大的执行目标，但没有一个有效的执行组织去执行它。它的高级管理团队每年只花不到半天时间来对企业计划——人员、战略和运营进行评估。在大多数情况下，这些评估没有体现出任何的互动性，人们只是坐在那里看表格和幻灯片,他们不提出任何问题。对像网威这样的公司来说，它的领导者总是认为执行是属于战术层面的，他们认为自己应该投入到“更大”的问题上面。而员工则认为“执行”只是属于“品质”方面的，沟通以及合作与他们无关,策略、战术、运营与他们更是风马牛不相及。

这种想法彻底错了。执行不只是一个战术问题,它是一门学问，也是我们上面所述的连结点。这个连结点的含义是:执行渗透到策略、战术、运营以及团队合作、品质、沟通的各个层面,并将这六个元素整合在一起。同时,决策者是执行者,运营者是执行者,团队也是执行者。所以说,执行是一个系统工程。组织的领导者是执行者，组织的成员也是执行者,他们共同建立一种组织模式在一种执行文化影响的价值观下面来确立执行的有效完成。

许多企业领导者花了很多时间去学习新的管理技巧，但对执行却缺乏真正的了解。许多领导者对执行仅仅理解在皮毛上，却不去了解如何使执行在公司内部真正达到“有效执行”，他们的这种行为是没有任何意义的，这样的工作就是没有有效执行的工作，是空中楼阁,犹如在没有地基的时候就开始盖房子。

当初步了解了有效执行的含义后，人们便迫不及待地提出应该建立执行型的公司文化，但“有效执行”绝不是仅仅把它作为一个管理术语引人企业文化中就可以了。事实上，有效执行对于企业所带来的变动远非想像得那么简单。

“我们从上往下都改变了观念，我们每一个人都知道了执行的重要性。”

“好吧，现在我们开始向执行型企业转变。”

这些观点对企业无害也无一利。有效执行不是领导者亲自参与到企业运营中就可以了,有效执行也不是每一个企业员工完成执行目标就可以了。领导者的参与是有效执行的必要条件，员工完成执行目标也仅是一种结果的表现。有效执行的最终目的是在企业内部建立一种执行文化，这种执行文化是以企业的动态互动的组织模式为基础的，这种组织模式体现出来的价值观，就是企业文化的核心。

在组织内部实现有效执行的企业，一般以实践这种方式来达到有效执行:他们首先由领导者制定伟大的目标，根据这些目标考虑建立一种与之相适应的动态组织结构，在不断执行的过程中不断补充完善这种结构。在这种完善的过程中，他们会不断改进，直到阶段性目标得以实施，他们会在整个执行过程中，在整个流程中使用这种方法,这是一个永不停止的改进过程。这种改进过程不仅仅是行为上的巨大变革，也是一种观念上的巨大变革,实际上，这就是通常我们所说的组织变革和文化变革。

有效执行导致了组织发生变革，组织变革导致文化变革,文化变革又使执行成为组织文化中的核心观念，这样,执行型的文化在一个公司内部就得以完成了。

要在21世纪茁壮并永续经营，今日组织需自我重创才能缔造明日企业，才能在组织内真正建立执行型企业文化。

对率先进入重创组织达到有效执行,并且获得成功的少数组织来说，结果都非常显著。像山叶、哈雷机车、丰田、松下、Pepsico、BMW、迪斯尼、Merck、Baxter与AT&T这些组织都在不断进步。他们都不断进行自我重创,提高组织的执行力,结果获得了竞争同业、顾客与利害关系人的高度敬重。

例如,某家大保险公司就补偿处理时间减少了85%。摩托罗拉在四年内将直接与间接运营成本降低了10亿美元。某家消费商品制造商将其产品开发时间减少了60%。另家制造商将其顾客下单周期时间减少了60%，同时又能改善服务并将其交易成本降低了25%以上,存货降低了14%。

这些都是企业有效执行的结果。

上述举出的实例的确很有激励性，尤其在财务方面。但重创组织不只是单纯的流程变革，或许早期组织变革的一个最佳实例——的确也让该公司东山再起——就是克莱斯勒公司所进行的通过组织重创达到提升执行力的过程。

克莱斯勒了解到，要能成功管理汽车制造业，有许多重要因素——不只是在品质与价格，还包括产品设计、人体工程学( ergonomics)以及产品上市的方式。在80年代后期，克莱斯勒因第二次衰退开始摇摇欲坠，其领导阶层意识到公司要长期经营下去，就必须进行公司本身的重创，以及在规划、设计、生产与将汽车推出给消费者等方式上进行改革。

公司便开始起用跨部门执行小组，负责最后所设计出的LH车款的会计、销售、行销、设计、零件采购以及制造等作业。由于驾驶座往前的设计以及其整体设计概念，克莱斯勒的LH车款的业绩几乎横扫整个北美汽车市场。这套创新设计包括现在的Concorde、Intrepid、Vision与Cirus等车型，而这些车都是组织通过变革达到有效执行最有力的验证。

另一个被广为歌颂的实例是福特汽车公司的经验。

福特的应收款部门过去曾用500名以上的行政人员,之后却发现马自达的同一部门却只用了5名人员。

福特进行一项分析,并归结出其应收款与收货程序不但过于复杂，且有很多重复作业。其长久以来的管理做法造成了这种复杂性以及工作分化。此外，例外成了常规,才会需要更多人手。

显然是应收款部门该进行改善执行方式的时候了，福特便随之进行该部门的变革。福特成功地进行变革，但这个例子也突显出一个重要的问题:一个股份公司的公司领导阶层怎么会让一个作业部门扩张到超过500位的人员?如果任何组织内光是一个作业部门就需要这么多人员，应该随时都可进行变革，且很容易就能达到大幅改善的结果。

曾不只一次濒临破产边缘的哈雷机车进行了更大规模的重创。在其目标执行过程中，哈雷机车看出顾客与其制造的机车、经销网以及制造过程有直接的关联。哈雷机车不仅进行了公司本身的重创，也重创其机车的拥有价值。

哈雷机车重创过程的惊人结果被收录到彼得.莱德(Peter Reid)所著的《美国的优良制造:向哈雷机车成为佼佼者的经验看齐》一书中。该公司开始进行自我重创时，日本德国的机车厂商已取而代之登上北美重型机车市场中最大占有率的地位;当时哈雷机车的市场占有率跌到只剩区区的12%。

在自我重创与着重在顾客的过程当中,哈雷机车完全重新规划其经销网、其经销商关系、其供应网、其配件产品品质,以及最重要的——该公司在全球市场的形象。目前该公司在北美重型机车市场拥有65%以上的占有率,更重要的是哈雷公司所做的每辆机车都在出厂前就已卖出，且等着买其产品的订购单一次要等 上好几个月。

就像克莱斯勒一样，哈雷机车也曾遭遇极大的竞争压力、长期的成长优势、以及突如其来的倒闭危机。就像克莱斯勒，该公司也经历过变革的迫切需要。两家公司都看到自己的需要，并因有力的领导者大胆挑战传统信条与权力结构而获益匪浅。两家公司都通过组织变革而改变了公司文化，建立了强有力的执行组织跨部门小组,结合所有力量确保企业的“有效执行”达到世界级的成果。这两家公司各自的努力不仅针对根本的运营计划，也指向组织的深层脉络。

所以重创实际包含了两部分的内容:一个是重组变革，一个是建立。当组织需要通过重创来达到有效执行时，许多企业在这个关键时刻栽了跟头。因为大多数的企业仅仅注意到了变革，而没有注意到建立。建立才是使“有效”得以完成的关键。建立一种执行型的组织需要找到一种模式，通过这种模式，组织使“执行”的流程畅通无阻，这时候，企业的文化也随之发生了深刻的变化。