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存货作为一种流动资产，给企业带来经济利益，支撑公司经营；但持有存货意味着产生相应的成本。
企业在存货成本管理上练好内功，将会提升资产安全和整体运营，促进企业经营现金流良性运转，以内部确定性应对外部种种不确定性。
为此乔诺特别策划了端到端降低成本系列文章，会持续发布成本管理专题文章，帮助中国企业理解国际标杆企业的端到端全流程成本管理方法论。从而完成从“土八路”打法到“正规军”的专业过渡，进而成为降本的“王牌军”。
为什么存货成本管理如此重要？
存货是企业资产负债表中流动资产的一个重要项目，其以资金占用的形式构成企业的资产，存货带来的管理、仓储，运输等成本及跌价也是损益表中业务成本的重要来源，影响企业的成本和盈利。因此，存货管理非常重要，其价值主要体现在三方面：
一、存货关乎公司整体运营风险
存货管理涉及到存货帐实，即账面存货与实际存货是否一致，随着企业规模的不断扩大，多生产地点和多销售区域成为必然，存货规模逐步增加同时管理难度增大，如没有专业的管理能力，一定会引发帐实不符和运营效率等系列风险。
另外，存货具有时效性和发生潜在损失的可能，如食品饮料都有保质期限制，工业器件也都有保质期，这些会影响到公司的存货资产安全和整体运营。
二、存货直接影响公司经营现金流
所有的存货，不论生产存货（原材料、半成品、产成品）均占用公司资金。存货体量增大和周转效率直接影响企业经营现金流，在保持利润情况下，同等销售规模情况下，存货周转快的公司比周转慢的公司，需要投入的资金量就要少。
三、通过存货成本管理推动业务优化和改进
存货是企业业务的体现和结果，故存货及存货成本管理核心是透过存货问题找到业务流程，机制等方面的问题，并推动业务部门优化、改进。
如销售存货周转慢、将形成超长存货且有跌价计提风险时，通过存货管理洞察到存货积压和市场部门讨论定位问题，是前期营销策略问题还是产品定位、性价比不符合市场及客户预期导致的存货积压，并推动市场制定相应的销售策略，从流程、机制、计划方法、策略上进行优化，减少类似问题的发生比例。
存货在成本管理环节的三大通病
即使存货管理的价值被企业和管理层重视，但在实际操作过程中还是会出现种种问题和困难，这里结合过往企业辅导经验，梳理出企业普遍的存货三大症状。
一、货不对靶、已备枪支弹药无法触达靶心
采购按照计划准备资源（包括物料和产能等），由于市场的动态变化和销售策略调整，常出现市场需要的A产品，企业没有备够，而按前期计划备够充足的B产品占据大量的库存和仓库。
现有备货并未对准市场热度靶心，造成大量存货积压，存储越久，跌价越多，利润流失，最后甚至为了缓解资金和产品超期风险被迫低价倾销B产品，且错失A产品的市场空间的利润。
表面看是存货积压的问题，实质是资源准备与销售行为之间没有互锁目标，需求管理不到位。发现这些症状的本质并不容易，需要企业通过专业训练，练就从存货表象洞察根本原因的商业敏锐度。
二、现金流不足，绝佳射击点出现时没有弹药
因为存货周转缓慢占用大量资金，造成的企业现金流不充裕，当市场出现机会时，由于现金流不充裕无法支撑企业集中采购和大量备货，即使看到了绝佳的市场机会，因备货不足贻误战机，干瞪眼！想要做战略储备，想要运作新项目，想要快速打造市场爆款，却因资金紧张而无从把握。
三、一个个存货成本孤岛，弹药没有通盘合理调配
随着企业规模扩大，企业的渠道（含代理、经销商）增多，且市场必然有逆向存货。一方面企业的渠道间备货，形成一个个的存货成本孤岛，存货管理仅限于单点渠道，并未拉通调货、盘活存货。
另一方面是逆向回来的产品，如客户无理由退货、退换货、维修等，没有和正向销售的产品拉通盘活。
服装企业的经销商存货孤岛问题最为突出，在经销商和加盟商规模备货，如果服装无法快速流转进入市场和触达消费者，会导致企业成本压力不断上升，产品价值随周期变化不断流失。
企业存货通病背后的根因
之所以出现上文所述的三大症状：打不准、弹药不足或是弹药无法合理调配，都有其背后的根因，找到根因是产出解决方案的前提条件。
一、缺乏存货管理流程
因企业发展阶段不同，存货业务边界不同，对存货及成本管理的认知还欠缺，缺乏存货管理流程，规范存货管理中责任矩阵（明确部门、角色）和业务活动、流程对应的考核评估指标。
比如某家国际标杆企业，业务已走向全球，但全球业务量占比并不大，它的存货管理还是基于单一的供应链角度进行管理，对应的流程也是简单的供应链存货流程。
然而随着全球业务的持续拓展，业务占比持续提升，这家企业开始意识到海外各个区域囤货，客户处货物占用资金，甚至国际运输物流、海外仓库费用及管理费用逐步增高，且有一系列存货成本孤岛，于是开始将其都纳入存货管理范畴，逐步优化存货管理流程。
因此，企业有必要检讨自己是否建立了存货及成本管理的全流程，通过对标杆企业不同阶段的学习，让管理能力随着企业发展而不断完善。
二、缺乏存货管理方法论
企业虽然明白存货要管，但是不知道怎么管，从何下手。
比如某国企一级子公司，对存货管理的理解就是下指标，做监控通报，未触及深层的业务问题，未打开分析导致存货及成本高的原因，分析哪些业务合理哪些不合理；哪里周期不对，哪里业务活动可以由串行该并行等；且对应的指标没有对责任部门进行有效应用，为启动驱动业务部门改进的作用；故存货方法缺乏，导致这家企业的存货高居不下。
这类现象反映出大多企业缺乏存货管理的方法论，没有端到端拆解成本问题的基本功，同时也缺乏一个明白人把这块的职能兼职的管理运作起来。如果有一个端到端的角色去承载此项任务，或许能达到事倍功半的效果。
三、缺乏存货管理的机制
存货管理机制中的基础是存货核算规则，如明确存货范围，存货跌价计提规则、存货成本如何核算，相关成本如何计入损益表，资产负债表等。企业应结合自身实际情况构建存货核算机制。
存货管理机制，除了核算外要有明确存货管理KPI的应用和相应的奖惩机制，比如拆分存货成本管理环节，业务应该如何分析和担责，各个环节的存货成本KPI如何体现，达标的环节如何激励，超标的环节承担怎样的惩戒，奖惩分明的机制下，如何让存货成本与其经营业绩挂钩，这些都值得企业认真思考和探索。
四、缺乏多维度存货IT数据支撑
为了对存货成本进行有效管理，需要有多维度的数据支撑，支撑分析定位业务问题。如货龄信息，如销售存货中能对应的客户属性的存货等。
标杆企业的存货降本有何经验？
其实，A公司作为行业标杆，运营初期以上痛点都有经历，但随着流程机制的完善，公司在存货方面积累大量经验，打磨出自身的核心竞争力，并且有几点做得较为完善，值得中国企业借鉴参考。
一、核算机制--业务规则
A公司存货与其财报相呼应，最后核算对账时，形成跌价，影响利润、损益的原因，都会根据业务特性通过核算数据捋清楚。公司每年都会发布一个存货核算方案。
二、建立完整的存货责任矩阵--组织
公司在核算方案的基础上，划分出存货责任矩阵，通过这个责任矩阵去拆解整个公司全流程环节，界定清楚研发、销售、采购、供应链等部门对存货管理承担哪些职责。
公司通过责任矩阵把不同部门卷入存货管理中，明确界定各个部门应当承担的职责，从而生成各部门对应的考核KPI，责任矩阵KPI的应用，会推动公司业务不断改进。
三、建立完善的业务流程和良好的管理机制--流程与管理机制及IT支撑
根据经营和业务的需求，建立了完善的存货管理流程。如管理发货预测流程，管理销售区域存货流程等。
责任部门按存货责任矩阵背KPI考核外，A公司还会通过完善细致的存货奖惩，进一步完善存货管理的效果。在某个区域或者某个产品线，持续做不好存货管理的“坏孩子”，会被抓出来，要求向公司层面的计划委员专项述职，给出改进方法，然后定期向委员会汇报改进措施落地情况。
健全的数据IT平台支撑，集成公司全流程存货信息，可支撑多维度存货分析和成本分析。
四、不断健全的存货管理方法--管理方法
围绕生产、销售存货，按不同场景建立存货及成本管理方法。且这些方法都进入到不同环节的业务流程中。如研发的器件选型，标准化产品；制造的一个流加工、供应网络节点的布局等。
