企业文化落地本质上是把一种企业家所倡导的理念变成企业员工共同信念和习惯的过程，这中间需要经历几个必须的过程：第一，从企业家所倡导的理念到企业全体员工所理解的理念的过程，这个过程需要大量传播、培训、沟通工作。企业中企业家所倡导的理念和企业员工所实际理解的理念很多在企业是不一样的，这是企业文化落地需要开展的第一个环节的工作。第二，从“理念”到“信念”转化的过程，“理念”和“信念”之间虽然只有一字之差，却存在着很远的距离，“理念”是通过理性思考认可的一种观念，是人们经过长期慎重的思考认为正确的观念，而“信念”是融入了人的情感、深入到了人的内心，甚至变成一种无意识状态、被人完全接受了的观念。很多企业的企业家和员工共同拥有的是一种共同理念，而不是一种共同信念，由理念到信念的转化是企业文化落地的第二个环节的工作。第三，从企业员工共同的信念到企业员工共同的习惯的过程，这个过程需要经过大量的实践、探索、试错、失败等，需要行动的勇气，也需要成功的激励。很多观念在大家内心中是认可的、坚信的，但在实践中大家却会身不由己，常常滑入与自己信念相悖的习惯中，由企业员工共同的信念到企业员工共同的习惯的转化是企业文化落地的第三个环节的工作。简单来讲，企业文化落地是把企业家的理念变成企业全体员工共同理解的理念，再由企业全体员工共同理解的理念变成全体员工共同认可的信念，最后由全体员工共同认可的信念变成全体员工共同养成的习惯的过程。企业文化落地的三个基本过程是企业文化建设成功必不可少的三个环节，这三个基本环节虽然并没有必然的先后顺序，而且相互之间会互相影响，但这三个基本环节都必须获得成功，企业文化才能够真正落地。目前，中国的企业在企业文化落地过程中大部分不能够获得成功，根本原因是只关注了其中一两个环节的工作，而不是同时关注三个环节和保持三个环节的良性互动。为确保企业文化落地过程中的三个环节都能够获得顺利通过，企业文化落地工作必须针对这三个环节的转化内容开展有针对性的工作设计和整体落地过程的系统安排。华夏基石在帮助国内外企业进行企业文化建设时，有机会了解和学习很多优秀企业文化落地成功的经验，同时结合自己多年的思考和研究，总结出了企业文化落地的系统模型——“知信行模型”，该模型对企业文化落地过程中需要开展的大量繁杂的工作进行了全面的梳理和系统的架构，并在各项文化落地工作的实施顺序上进行了系统性排列。该模型自诞生以来已经在华夏基石辅导的几百家企业的文化落地实践中得到应用并取得了显著的效果，其他企业通过自学并自觉应用于自己企业文化建设实践的，已不计其数。
“知”的环节要解决的核心问题是如何把企业家倡导的理念变成企业中所有员工都知道并理解的理念，这个阶段工作的一般目标要求是企业的文化理念被管理者精通、被员工熟悉、被客户及相关利益者知晓，具体评估可以通过问卷调查、现场提问、正式考试等方式获得可靠的数据进行评估。要达到管理者精通、员工熟悉、客户及相关利益者知晓的目标，主要依赖三种常规方式，一是依赖正式渠道的传播，二是非正式渠道的传播，三是通过物化传播，其实物化传播也可以合并到正式渠道传播中。正式渠道传播主要包括内部报刊杂志系统传播、内部网站传播、内部文化墙报传播、内部会议系统传播、内部公文系统传播、内部员工手册传播、内部员工培训传播、外部媒体传播、外部品牌传播等形式。正式传播的优势是渠道现成、传播精度准确、传播速度快等特点，利用企业中正式的传播网络进行文化传播是企业文化落地过程中达到“知”的目标的主要途径。
非正式渠道传播主要是利用企业中客观存在的、自然形成的人际网络进行传播。企业就是一个小社会，除了组织规定的信息传播网络外，会存在一种基于人际关系的非正式传播网络，美国文化学者阿伦·肯尼迪曾经描述过这种非正式网络，在这种网络中有讲故事者、教士、密探、幕后题词者、秘书消息提供者、小道消息提供者、小团体等七种典型的文化角色，他们构成了企业非正式文化网络中的主要载体，是非正式文化网络中最活跃的份子。聪明的企业家总是会巧妙利用这种客观存在的非正式网络传播他们所倡导的文化理念。非正式传播网络中传播的往往不是文化理念本身，而是反映着这些文化理念的各种各样的故事和传说（故事即是文化理念非常好的载体，也是文化理念传播中极为重要的形式），不仅社会文化理念是这样传播的，比如圣经故事和中国的二十四孝图，企业文化理念也是这样传播的，比如IBM、惠普、海尔等公司文化之所以名声远扬，他们独特的文化故事企业起到了极为重要的作用。所以，优秀的企业家大都是讲故事的高手，比如张瑞敏等。
标识物化主要是指把理念融入企业的LOGO、吉祥物、标志物、服饰、环境、建筑的过程，企业中的物品及环境都是企业员工最频繁接触的，也是让人感觉最真实的，把企业的理念融入这些物品和环境中，会对企业文化理念的传播会起到持续的、潜移默化的作用。比如建筑物方面，美国的国会山广场的建筑布局就充分体现了美国人民主张的民本理念，作为人民代表的议会议事的地方（国会大厦成为整个建筑群的主建筑）占据最突出的位置，而作为人民委任的总统办公的地方则只是国会大厦旁边的附属建筑，占据次要的位置。这种体现民本理念的建筑布局，对于所有到过国会山广场的人都是一种无声的教育，是对民本理念的持久的宣传。
“信”的环节要解决的核心问题是让全体员工相信企业家所提倡的价值理念，并逐渐变成全体员工自己深信不疑的信念。该阶段工作的目标全体员工对企业家所提倡文化理念的相信度。一种理念容易被知道，但知道了并不意味着相信，并不意味着内心认同，更不意味着会成为信念，大多数企业的情况是，企业家所倡导的理念员工都知道，但就是没人相信，企业家讲的时候，大家附和一下，企业家讲完，大家也就变成了耳旁风，根本不会往心里去。企业家所倡导的理念要想让员工相信并接受，企业在管理上必须采取多管齐下的措施，这些措施主要包括领导关注和示范（这里的领导是广义的领导，包括各级管理者），制度的修订和完善，氛围的营造和强化。
领导的关注和示范是让员工相信理念的第一推动力，一种理念如果只是被企业领导口头讲讲，讲完之后在实际工作中不关注落实情况、不与日常经营管理活动结合、甚至自己也不在行为上身体力行，最终这种理念是不可能被员工相信的，因为企业领导的日常言行就是企业文化的风向标和指挥棒，企业领导的言行重视什么，员工也就会相信什么，企业领导如果在日常言行中不重视，员工相信就无从谈起。按照沙因的观点，领导的关注和示范主要体现在六个方面：
制度的修订和完善是让员工相信理念的持续推动力，制度和理念相比，最大的特点和优势是具有强制性，而且这种强制性一般是和员工的切身利益紧密相关的，企业倡导的理念如果能够在企业的制度中处处得到体现，那么，这种理念就非常容易取得员工的信任；相反，如果一种理念不能够得到制度的支撑，甚至有时候企业现实的制度和企业倡导的理念是相悖的，那么，企业倡导的理念注定无法让员工相信，因为相信者不能从中受益。所以，在“信”的阶段，企业根据倡导的理念及时修正和完善配套的制度是让员工相信的关键。与理念相关的制度中企业的组织制度、人力资源制度尤为重要。氛围的营造和强化是让员工相信理念的重要推进剂，仪式活动和理念相比，往往比理念更为生动，员工在参与仪式活动的过程中能够切身感受到一种理念重要性和必要性，这种体验对于员工相信理念非常重要，一次生动的、刻骨铭心的仪式活动体验往往胜过一百次苍白抽象的理念说教。仪式活动相对于理念就像电影与脚本，企业文化理念只有以电影的形式，而不只是以脚本的形式呈现在员工面前，才容易被员工接受和相信。中国当前很多企业还没有充分意识到仪式活动在促进员工认同理念方面的作用，要么完全没有仪式活动，要么就把仪式活动完全文艺化或文体化，变成一种与文化理念无关的纯粹娱乐活动，这方面是需要下大功夫去努力改进的。企业中的仪式活动丰富多彩，大致可以分为八大类：
| |
| |
| 婚庆会、节日联欢会、生日祝贺、运动会、团拜会、欢迎会、文艺汇演及各种娱乐活动 |
| 晨会、晚会、集体宣誓、升旗仪式、唱公司歌曲、欢呼公司口号、企业上门服务仪式、新员工加盟仪式等惯例性活动； |
| 职代会、恳谈会（民主生活会）、岗位竞聘及任免仪式、例会、年终总结会、誓师大会、股东大会、军令状或者责任书签署仪式等； |
| 员工表现出色、晋升、或退休时所举行的仪式；周、月、季、年度优秀员工评选及表彰；优秀员工业绩报告会， |
| 企业周年庆典、新工厂落成或投产典礼、特殊事件或人物的纪念日、开业庆典、剪彩仪式等 |
| 新产品发布仪式、主题营销活动仪式、公益事业捐助仪式、企业新闻发布会或记者招待会等 |
| 家属答谢日、客户答谢日、与社区共办节日、在社会性节日时举办联欢会、企业成立周年庆典等； |
“行”的环节要解决的核心问题是让全体员工自觉实践自己已经相信的企业家所提倡的理念，把这种理念变成自己自觉的日常行动，最后变成全体员工群体的习惯。该阶段工作的目标是全体员工行为与理念的符合度。员工在相信了一种理念以后，甚至把这种理念变成一种信念之后，也并不必然会去行动，更不会自然而然地形成习惯，因为从信念到行动、到习惯是需要行动尝试、行动学习、行动固化的，而行动尝试、行动学习、行动固化是需要勇气和毅力的，也是需要有标杆和方向的，因为相信和行动毕竟是两码事。
英雄模范在促进员工从信念到行动方面往往会起到关键的作用，因为英雄模范往往是企业倡导理念的率先探索者、执行者，也是最早的成功者，有了英雄模范，原来抽象的理念会变得生动，原来可望而不可即的事情会变得很切近，原来无路可走事情会变得有了明确的路径，原来没人敢做的事情会变得没那么可怕了，这就是企业中英雄榜样的作用。企业文化落地的过程中如果运用好了英雄榜样，从信念到行为就会找到一个突破口，就会打开从量变到质变的起点，刚开始是一个人两个人这样做，树立为英雄榜样以后，就会有千百人跟着做，只要走出了第一步，第二步、第三步就不会太难，只要有一个人做了，更多的人做就不会太难。这方面，目前中国企业普遍存在的问题是不擅长英雄榜样人物的树立，一些企业要么干脆不做，要么把英雄模范当成一种纯粹的荣誉称号或精神奖励，颁发完荣誉之后就没有了下一步动作，两种方式都不能发挥英雄模范在推进行动中的作用。
经验推广是为了保证英雄模范作用的发挥而必须紧跟着要做的事情，之所以把这一活动和英雄模范的树立分开就是为了避免刚才提到的仅仅把英雄模范作为荣誉称号或精神激励的误区。英雄模范竖立起来后，紧接着要做的就是把英雄模范的行动经验进行总结提炼，然后通过英雄模范现身说法的方式及时向全体员工进行推广。这方面，我们国家做的相当不错，类似于英模报告团、时代先锋人物报告会等形式就是一种经验推广，企业中也需要这种形式的报告会，这种形式是重要的，而且是必不可少的，否则，英雄模范的示范探索推动作用大打折扣。行为规范是把众多英雄模范人物或者外部标杆企业在企业文化理念行动化过程中已经证明是稳定的、正确的，确实很好地贯彻了理念的行为经验正规化、成文化的过程，相对于英雄模范来讲，行为规范对于行为的指导更为明确，如果说，英雄模范还处在行为的探索期的话，那么，行为规范的出台则意味着对于体现理念的行为指向已经处于成熟，这时候及时把已经相对成熟的行为经验文字化、规章化更容易在全体员工中推广，也能够更快地推进员工理念行为化、习惯化的进程。很多企业已经意识到行为规范的作用，现实中也比较重视行为规范的起草工作，但是这一工作存在的误区是起草行为规范只是注重外部标杆经验的借鉴，有的甚至连借鉴也算不上，就是抄袭，而不是注重企业自身英雄模范实践经验的总结和固化，也没有根据实践探索情况及时进行更新和完善。第一，员工作业规范，是主要用于规范员工在业务操作行为的，目的是为了指导员工把事情做正确。第二，员工礼仪规范，是主要规范员工在与人交往过程中的行为的，目的是为了指导员工与周围同事、客户、合作伙伴等建立良好的人际关系。第三，人事合一的规范，既规范做事，同时也规范人际关系，这种行为规范只是比价值观稍微具体一点，但是比前面所提到的详细的作业规范和礼仪规范要简单的多，我们一般把这种行为规范称作道德行为规范或者行为准则，如《弟子规》就属于这种。
企业文化落地的知、信、行顺序并不是企业文化落地实践过程中唯一可行的秩序，知行信、行知信等等都是可行的秩序，其实在具体的落地实践中，也没有绝对的先后，有的企业是先强调知行，然后再达到信，有的企业是先强调知信，然后强调行，殊途同归，只要能够坚持下去，都能够达到落地的效果。
