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宗庆后曾在一个节目的现场，接受主持人的“拷问”。
“这瓶娃哈哈矿泉水的瓶口，有几圈螺纹？”“四圈。”宗庆后不假思索。
“矿泉水的瓶身，有几道螺纹？”“八道。”同样斩钉截铁。主持人数了数，“只有六道啊？”宗庆后笑着说：“上面还有两道。”
主持人加大了难度，“那瓶盖上有几个齿？”“你的题目很刁钻”，宗庆后笑着说，“一般有18个齿。”主持人数了一遍又一遍，果真18个。
30年来，宗庆后始终如空气般渗透在娃哈哈的每一处细枝末节里，他和娃哈哈早已彼此融为一体。
“娃哈哈减去宗庆后等于什么？”一位记者问宗庆后的独女——宗馥莉。
“等于0”，宗馥莉的回答即是对宗庆后的肯定，也有耐人寻味的一面。原定的2015年宗庆后70岁交班的日子，已经过了很多年，他却迟迟没有交班。
2021年12月，娃哈哈公布宗馥莉成为集团副总。有人说这个迟来了数年的交班仿佛有了眉目。
宗庆后要从娃哈哈的细枝末节里抽身了？
从骑着三轮车顶着炎炎烈日开始创业，到此后三度登顶中国首富，宗庆后是孤独的。他没有依靠，也没有共担风雨的肩膀。
穿布鞋、买几十块路边摊的衣服、坐二等座，即便成为首富，宗庆后也没有改变一直以来艰苦奋斗的习惯。他的办公室一直放着几个大大的行李箱，这些“饱经风霜”的箱子里装的是娃哈哈的产品。“出差的话，拉起来就走”，宗庆后对此习以为常。
他一个人住在办公室旁边的小卧室，每天工作16个小时，一年200多天奔走在市场一线，甚至连正月初一也不休息，正月里还能出差十几次。这是他的常态。没有人比宗庆后更了解娃哈哈，“它是我整个人生所有的梦，它是我在这个世界上存在过的证明”，宗庆后说。
没有宗庆后，娃哈哈走不到今天。
成立之初，公司只有10万流动资金，宗庆后却心一横，签了21万元的广告合同，公开向社会征集产品名称。没有人支持，但宗庆后铁了心。广告没白打，娃哈哈名字由此诞生，此后宗庆后小小办公室门口，每天都堵着一群提着编织袋装着钱来提货的人。
眼看产品供不应求，宗庆后却“不好好做生意”，1991年他要斥资8000万收购杭州罐头厂。这次依然没有人赞成，但宗庆后却下定决心要小鱼吃大鱼。彼时杭州罐头厂由于出口产品受阻资不抵债，宗庆后认定是个抄底的好机会。就这样娃哈哈果奶和八宝粥问世了，而后又书写了一个商业奇迹。
1993年，畅销大江南北的娃哈哈却开始承受成长之痛，当时所有的消费品全都是先货后款的模式，货款难收回已经成了社会性难题。
“不打款不许发货！”宗庆后命令销售主管。
“根本没人这么干过”，负责销售的人觉得宗庆后在自掘坟墓。
可宗庆后偏不信邪，硬是靠着一己之力，把先货后款变成了先款后货。从此娃哈哈不但没有坏账，还建立了令人艳羡的渠道王牌——联销体，后来联销体模式为娃哈哈拿下行业龙头宝座，做出了决定性的贡献。
具备渠道优势之后，宗庆后模仿广州太阳神，做出了最早的爆款“儿童营养液”。对标乐百氏钙奶、矿泉水做出了娃哈哈AD钙奶、矿泉水。模仿河北小洋人妙恋推出另一个王牌产品营养快线……
依靠模仿地方或国际大牌、外加央视打广告、地面铺渠道的组合拳，娃哈哈产品飞进了千家万户。
几十年来，宗庆后一直跑在市场的第一线。有人问他累不累，他却乐在其中：“跟以前劳动的时候，一钵饭两分钱的酱萝卜，每天干活，黑了就睡觉，比起来，现在太幸福了。”
有人问他什么时候能停下来，宗庆后乐呵呵地说，“等70岁吧，把女儿扶上马送一程，我也可以轻松一下。”那一年是2004年，宗庆后59岁。
此后，宗庆后继续冲锋在前。2010年娃哈哈在三聚氰胺事件之后，抄底奶粉市场，推出了爱迪生奶粉。2013年娃哈哈实现收入783亿，而彼时白酒行业史无前例的惨淡，宗庆后斥资150亿推出“领酱国酒”，企图在白酒低谷期抄底。他还为2014年提出了一个宏伟的目标：“营收千亿”。
然而2010年之后，他好像“失灵”了。娃哈哈的奶粉并没有掀起波澜，白酒的投入也打了水漂。娃哈哈的多元化业务不但没什么贡献，还拖累了主业。2014年公司的千亿目标非但没有实现，业绩还下滑了7%。
一直以来，为了避免公司内斗，娃哈哈没有副总职位，没有董事会，宗庆后只身冲在娃哈哈的最前面。
2015年宗庆后已经70岁了，他依然在孤独地拼命奔跑，以抵抗业绩不断的下滑。2017年娃哈哈营收已滑落至500亿，此后便一直没再突破过这个数字。
宗庆后一定很不解，他依然那么努力，在车上都要处理文件，吃午餐都不到15分钟，千元级的预算都要亲自批复……他也是个好老板，不解雇45岁以上的老员工，帮员工解决住房问题、子女读书问题、甚至员工看病药费都全报销，2020年还拿出6个亿发年终奖……宗庆后在竭力帮娃哈哈排除一切有可能的业务风险，但娃哈哈的业绩却没有了往日荣光。
为什么会这样？难道曾经带领娃哈哈突围的宗庆后，如今成了企业发展的绊脚石？
宗庆后没有变，他依然孤独地奋力奔跑，只是这个时代变了。市场从粗放管理的大时代，变成了精细化管理的小时代，曾经撑起宗庆后快销帝国的军队——联销体，似乎失去了往日的战斗力。
宗庆后征战沙场，离不开联销体这个强大的战队。这只战队不但帮助宗庆后拿下了行业冠军，还帮助宗庆后在与达能的战争（达娃之争）中反败为胜。达能甚至搬出了法国总统，但在联销体的制衡下也只能缴械投降。联销体甚至还被美国哈佛商学院当做经典商业案例写入教材。
所谓营销联合体是指制造商和销售商实现风险共担、利益共享。此前为了避免坏账，宗庆后要求经销商预付10%的保证金。可如何才能让经销商乖乖打款呢？
宗庆后规定经销商的年销售额越高，获得的奖励就越多，包括汽车、冰箱、洗衣机这样的物质奖励，还有实打实的价格优惠。所以经销商都想多给娃哈哈付款，但给娃哈哈打钱也不是想打多少就能打多少。
保证金是经销商年销售额的军令状，完成了年终偿还保证金并支付高于银行存款利率的利息，完不成要扣除保证金作为违约惩罚。以2012年为例，当年娃哈哈的保证金就高达80亿。
这个政策不但让娃哈哈有了充沛的现金流，还充分调动了经销商的积极性，让他们最终与娃哈哈结成了稳固的利益共同体。
就这样，全国8000多家一级批发商，16万家2级、3级批发商，让宗庆后在中国市场编出了一张密不透风的销售网。1996年达能入股娃哈哈占51%，合作十多年来，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。达能入主娃哈哈后，宗庆后失去了对娃哈哈的控制权，但联销体还在宗庆后的掌控之下。
宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，生产营养快线等产品，在联销体的助力下，业绩甚至超越了娃哈哈的老产品。2006年达能认为宗庆后此举不合法，要求以40亿的价格收购这些合资公司，于是双方开始战斗。
2007年达能开始启动对娃哈哈的法律诉讼，达能还搬出法国总统从政治上给宗庆后施压，但宗庆后扛下来了。
当时在宗庆后的呼吁下，联销体开始抵制达能的产品。这张密不透风的抵制网，让达能溃不成军，其在中国市场的前景都变得堪忧。而且达能提起的29宗诉讼无一胜诉，仅诉讼费就高达5.7亿。经过一番权衡，达能只能退却。最后宗庆后以40亿元反向收购了达能手里娃哈哈的股份，娃哈哈重新回到了宗庆后手里。
宗庆后胳膊能扭过大腿的底气正是联销体给的。但2009年后，娃哈哈腹背受敌，让联销体失去了往日荣光。
2009年，娃哈哈开始淡化二批商，对联销体精兵简政。5年之后，为了提升终端管控力，也减少中间商的数量，稳定价格体系，娃哈哈开始封杀二批商，由一批商直接通向市场。这一番操作不但造成了公司与二批商之间的直接对立，还因为一批商的市场渗透能力不足让娃哈哈元气大伤。
彼时，娃哈哈的目标客户已经从传统的冰摊儿、小店渠道转向了网吧、学校、大排档、夜市、BC类私超、小型连锁超市，渠道管理者从管理几名渠道人员变成了要管理十几个人员，而且管理任务也从销量、回款率这样的粗放内容变成了终端见货率、终端形象建设等细致的内容。
但联销体的成员却一直沉浸于娃哈哈渠道王者的昨日辉煌中。在快枪利炮的时代，联销体的小米加步枪却没被升级。娃哈哈的终端形象、服务、口碑、品牌都因此受到影响。加之国际大品牌的下探，推动市场环境加速变化，娃哈哈在超市货架的位置逐渐边缘化。
2015年，统一集团的小茗同学、海之言让消费者眼前一亮，农夫山泉玻璃瓶高端矿泉水、婴幼儿水和学生水引起热议，路边的奶茶店也开始变得火热起来……而娃哈哈却没有让人眼前一亮的产品。这一年销售遇阻的娃哈哈冲货窜货现象尤为突出，联销体已经没了往日的战斗力。
娃哈哈的产品老了，这一点宗庆后、宗馥莉、网友都很明白。
2018年，宗馥莉进入娃哈哈担任品牌公关部部长，一上任她便换掉合作了20年的代言人王力宏。她想破除娃哈哈产品的老态，但最后只惹来骂声一片。此后宗馥莉几度尝试推出新品都以失败告终。
除了老，娃哈哈的产品还被贴上不健康的标签，谣言在网上传了2亿多次。不上网的宗庆后，对2亿多次谣言传播耿耿于怀，却没想到要在网上说3亿次娃哈哈的好。宗庆后的业务逻辑还是用联销体将产品推给用户，却没想着用网络将用户拉过来。
没有抓住早期互联网的红利，宗庆后一定有遗憾，否则也不会在此后高调进军电商领域。
不过宗庆后若从一开始就积极拥抱电商，娃哈哈的神话就不会落下？答案是否定的。
中国食品工业的30年高速发展中，娃哈哈一直处在风口浪尖之上。但中国饮料行业2011年的总体增长从20%滑落到2014年下降13%，作为市场龙头的娃哈哈必然首当其冲。
这种滑落是整体性的，不是宗庆后无能，不是联销体无用，更不是宗馥莉“败家”。康师傅、统一、双汇、雀巢、可口可乐全部下滑，娃哈哈不是个例。
而行业整体下降的背后，是中国人口结构的变化导致12-25岁的年轻人减少，这些产品的消费自然降低。随着新一代的崛起，消费者的个性化需求明显，再加上高端食品、进口食品占据高份额，传统饮料企业势必雪上加霜。
即便宗庆后从一开始就积极拥抱了互联网，消失的市场是互联网也没能力补回来的。何况早期电商渗透的城市市场，根本不是娃哈哈的强项。
错失互联网不是业绩下滑的主因，但错失互联网，却令娃哈哈丢失了品牌与消费者心智沟通的通路。
曾经娃哈哈想要占领消费者心智，花钱在央视打打广告就可以了。但这个时代，央视打广告也不灵了。即便投放再多电视广告费用，错失了互联网的娃哈哈，也已经没有办法让自己的产品，抵达年轻用户的心智。
互联网时代消费去中心化，原有大单品热度降低，创新大单品变得非常困难。娃哈哈产品从不愁卖到销售遇阻，曾经维持的价格体系开始被清货的经销商打乱。没有新产品续写增长奇迹，终端房租上涨，人员成本、仓储成本增加，让联销体进一步被冲击，从而形成恶性循环。
“说白了娃哈哈除了有钱，其他什么优势都没有”，曾担任宗庆后四年贴身营销秘书的罗建幸直言，“而如今早就过了有钱就能成功的时代。”
随着时间的变化，条件成熟的电商开始实打实地冲击娃哈哈。电商喜欢高毛利行业，服装、3C、生鲜之后，快消品它也不会错过。普通产品运送到用户手中最多会被搬运8-10次，阿里的1688采购平台，一个大屏用户直接下单，搬运次数至少减少3次，节省30%成本。在实打实的利益面前，联销体的优势必然被冲击。
郭广昌说，“我绝对不依靠一个团队打所有的仗”，但宗庆后却一个人一个队伍打了三十多年。宗庆后是个聪明人，但一个人再成功也难敌数字化的精细化管理能力，更难敌时代的浪潮。
并且宗庆后曾经的成功模式，的确在慢慢变成陷阱，娃哈哈在惯性模式——广告开道、大面积铺货、动销就活、不动销就判死刑的怪圈中，低毛利率产品、新品得不到应有的重视，只能逐渐走向衰落。
娃哈哈是宗庆后的全部，但宗庆后不应该再是娃哈哈的全部。
这几年宗庆后的自我反省很明显。从不做电商，不上市，到如今直播带货、考虑上市的180度大转弯，宗庆后在做自我改造。另外从2016年，宗庆后开始做管理层接班的准备，做企业流程改造、分级授权制度，努力勾勒娃哈哈的“去宗庆后”蓝图。
“想要逾越面前的这座山，只能另辟蹊径做一些其他的东西”，这是宗馥莉的态度。2004年从美国回来，从海归青年对国内营商环境的水土不服，到自己创立的宏胜饮料集团撑起娃哈哈1/3的业绩版图，宗馥莉自我证明的渴望，被尚未退休的宗庆后压得越来越强烈。2020年12月，宗馥莉成为副总，也许她距离接班又近了一步。
娃哈哈应该告别宗庆后和它熟悉的那个时代，这是它掀开新篇章的必然。
