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未来中国人才供给改革与人才管理的核心目标到底是什么？我认为，第一是激活人才价值，第二是如何提升人才品质，第三是如何提高人才的效能。转化成24个字就是：结构优化、提升品质;机制创新、激活人才;变革管理、提升效能。
企业如何激活人才，提高一个企业人力资源效能？不少国企和大型民企面临人浮于事、人才沉淀不创造价值的问题。对此，我们在推动十个举措 ：
第一，提高干部的领导效能
我们称之为干部的使命、责任、能力建设工程。中国企业人才问题从企业角度讲本质上是干部队伍建设问题，干部如果没有使命感、干部缺少激情，不敢担当创新变革的风险,这个企业是不可能充满活力与创新的。
第二，优化组织和人的配置,减人、增效、涨工资
中国国企和民企都面临人浮于事,人才沉淀不创造价值的问题。人力资源效能可优化的空间大概占30%到50%，换句话说，一个企业减掉三分之一的人不会影响整个企业经营活动。所以现在很重要的任务是拆庙、减人，简化组织，减人、增效、涨工资。
第三，承认人力资本的价值，构建共创、共担、共享的人才机制
使得人才价值创造能够真正得到回报，人才与组织真正形成利益共同体、事业共同体、命运共同体，通过合伙人制度，使得人才不仅可以参与企业利润分享，还能够参与企业的经营决策，尤其是体现人才在企业经营管理上比货币资本拥有更大的话语权。
第四，推进以奋斗者为本的人才机制创新
不断的剔除懒人、慵人、搭便车的人,不创造价值的人，剔除这几类人,让价值贡献者和奋斗者更有机会、更有资源、更有回报。
第五，开展自我批判运动
铲除障碍组织成长的四大毒瘤：第一是山头主义，第二是官僚，第三是腐败，第四是惰怠。如果不解决“山头”问题，企业会无法整合资源并协同作战；不能解决官僚主义决策会越来越偏离市场、偏离客户的价值；如果不解决腐败问题，堡垒就会从内部被攻破；如果不解决懈怠的问题组织就不能充满激情和活力。
第六，组织优化，组织扁平化，提高一线的综合作战能力
改变科层式的组织结构，从金字塔结构真正转向倒三角，从过去屁股对着客户、脑袋对着老板，现在倡导屁股对着老板，脑袋对着客户，真正使得整个组织能够做到面对客户和市场一体化运作。
第七，推进人力资本价值管理核算,实现组织微化与自主经营
所谓人力资本价值核算就是全面核算人力资本的价值创造,对组织中每个团队、每个人究竟为组织创造什么价值进行会计核算。海尔这几年推进的自主经营体及人力资源第四张财务报表，就是一种创新尝试，使人才管理真正进入计量核算时代。组织越来越微化，越来越能够通过核算体系的建立实现自主经营的有机组织。
第八，提高人才管理的战略地位与业务价值
以三支柱模型为核心,构建人力资源平台化、大数据；创新人才资源产品与服务；人力资源部的设置不再简单的按照单一专业功能，而是按照如何去服务于战略，如何去服务于业务体系和员工。按照三个方向构建人力资源部门，即参与制定战略的COE中心、渗透业务的H R B p 中心、服务员工平台化s s c 中心。
第九，全面推进认可激励，激发基层员工参与感，提高员工体验价值
员工只要做了任何有利于客户、有利于企业、有利于个人发展的事情都进行认可和通过积分方式给员工更多的荣誉认可，荣誉认可基础上再加上物质鼓励
第十，关注潜能，精准选人,打造高效的人才供应链
选人比培养人更重要。由于现在用的人才越来越高端，不像过去低层次人才，现在要精准选人，打造全球人才供应链，在全球去整合人才。这就涉及到如何去选择那些最聪明、最能干、最有兴趣干的人。
注：本文由“华夏基石管理评论”公众号根据彭剑锋论坛讲话整理，未经本人审阅。
