人才是一家公司最重要的资产。有时候一件事，这一批人干不出来，但换一批人，就做出来了，人是事情成败的关键。
所以要培养人才，培养后还要挑出人才放在重要的管理岗位上。
挑的人才不能是普通人才，而是优秀的人才，甚至是顶尖高手。那么什么样的人才算是优秀的人才？什么样的人才算是顶尖高手？
“见”过好体系的
见过好体系相对来说比较容易，有过非常正规的、系统的训练就可以做得到。
他知道怎么定目标追过程拿结果，也有团队管理的体系，知道怎么管理团队，能够培养人，也能做好文化的传承，这实际上就是管理工坊中的管理七剑，这是对中基层管理者的要求。
级别较高的管理者，在公司里也会经历轮岗。
为什么要轮岗？通过换岗位，能让管理者摈弃本位主义，能从不同角度，用不同方法去思考、分析问题。
最后，他换业务线、换职能部门等都能拿到业务结果。本质上是培养他全局思考、抓本质的能力，抓到本质后，还要能举一反三。具备这个能力，才能将他往上拔。
这也要求公司重视人才梯队建设，重视对人的培养。
但这里我要提醒一下，轮岗时要注意两条：第一个就是要掌握好适合轮岗的时机，要开着飞机换引擎。
你要关心他轮岗的时候，有没有接班人。如果他轮岗没有做好，他离开的时候也没有团队接班人，那么他原来的地方就坍塌了，同时他新负责的业务起不来，得不偿失。要尽量做到“两鸟在林，不如一鸟在手”。
第二，不是所有岗位都适合轮岗，要清楚哪些岗位可以轮，比如业务管理者不可能转技术。
见过好体系，可以成为一个合格的人才，但还不能算优秀的人才。
“建”过好体系的
很多人都在大公司工作过，受过正规的训练。但这些人空降到初创公司做高管，能力显然是不够的。
因为很多人只是会将以前的老经验拿过来用，也不考虑行业是否变了，业务线是否变了。一旦环境变了，还是照搬照抄，不能因地制宜，是难以成功的。
而且，他们在大公司也就是一颗螺丝钉，根本没有做过顶层架构设计等各方面的事，也没有建立过制度，一切都是别人做的，他们只是执行者而已。
到了创业公司，需要躬身入局，全都需要自己干，他们就不会了。为什么很多大公司的高管空降到创业公司活不下去？这就是原因所在。
很多老板也会抱怨，为什么我公司的高管跟不上我的高度？
因为我们对高管有着像对CEO一样的高要求，需要让他有很高的视野和能力，但他们却不在这个位置上，怎么能达到你的期望？
如果你正是老板口中的“高管”，你想变得卓越，一定要自己找到实践的机会。
我总是鼓励来参加管理工坊的学员们，一定要积极争当舵主和舵委。
在管理工坊中，你是舵主、舵委，你就要定你的组织架构，你就要排兵布阵，就要从头到尾建立体系和制度。
发现没有？这就相当于是你在自己开一家公司，你在管理工坊中遇到的问题，和你组建一家公司，或者开始做创新业务，遇到的问题是一模一样的。
这就是借假修真，所以这是一次非常好的“建体系”的机会。当然这只是基础，如果想真正的“建体系”，你还需要学习组织创新大课，系统性学习人、财、务的顶层架构设计，才能真正具备顶层思维。
你建体系，训练的是你的系统化思维，思维的提升胜过行为的提升。建过体系的人，是优秀的人才。
收拾过烂摊子的
第三条，一定是要收拾过烂摊子的，这样的人往往是顶尖高手。
很多人会很关心，如何收拾烂摊子？以前我在阿里，被人称为烂摊子专业户，所有烂的团队，我半年就能够整完，就是靠这三个方法。
第一个，告诉团队做事情的标准。什么叫做事情的标准？
1.梳理通盘。否则你所有碎片化的东西，拼不了大图。
2.抓重点。
3.重要的事情一竿子插到底。
什么叫一竿子插到底？不拿结果誓不罢休，无论做到多么细的颗粒度，你必须拿到结果，因为不拿到结果，你的团队不会相信你。
第二个，做人的标准。
任何一个岗位都是德配位的，你要教他背后的价值观，教他什么是对的，什么是错的。
第三个，带着他们打胜仗。
一定要带着团队从一个胜利走向下一个胜利。我先做一个小小的胜利，然后跨越到另一个胜利，连着打赢了三场，目标都完成了，这个团队就具备了王牌军的气质，他们会非常有信心。
这时候你不定高的目标，团队都不会接受，会反过来要求你定高目标。这样的团队你喜不喜欢？
见过体系，是合格的人才。建过体系，是优秀的人才。前者都具备，还能收拾烂摊子，就是一个顶尖高手。