在不确定的环境下，在自身优势、资源不足的情况下，潇洒的闪击战并不可取。那些看起来更“笨”的堑壕战、持久战才是更多企业当前更好的选择。
前段时间，雷军邀请“亚洲飞人”苏炳添做访谈，雷军问苏炳添：“你提高0.08秒用了3年时间，不着急吗？”苏答：“不着急，如果再用3年还能提高0.08秒，我等。”多好的回答。好多年前华为有一个广告语：“0.01秒是一生心血的厚积薄发”，也是同样的意思。竞技体育和商业竞争很相似，大多数成功者都是慢慢熬出来的。这种熬并不是躺平，而是在激烈的竞争、复杂的环境中保持信心，最终找到正确的破局方法。我们今天的商业环境充满了不确定，国际形势变化， 新技术迭代发展，人口红利、资源红利，流量红利见顶……有人对未来表现悲观，有人希望快速走出困境。环境不确定，企业就要做好长期打硬仗、打持久战的准备。一方面，要树立信心，相信最终会走出困境。另一方面，也需要耐起心来，在企业战略、组织、领导力、执行力等关键因素上找到解决方法。就是在战略上保持乐观，在战术上保持悲观，有耐心，不能急。复杂的事情简单做，简单的事情重复做，等待胜利的到来
清末“太平天国”运动爆发，清政府内外受困，大清20万八旗兵加上60万绿营兵在太平军面前不堪一击，从内部看，太平天国的崛起让朝野上下非常悲观，士气低迷。后来一个书生临危受命，在内外皆不利的条件下，硬生生训练出一支纪律严明，能打胜仗的团队——湘军。最终耗时13年，平定了太平天国。不了解情况的会以为曾国藩是一个熟读兵法、足智多谋的战略家。其实恰恰相反，在他组建湘军之前，并没有多少带兵打仗的经验，也不懂什么用兵之道。之所以能赢，首先是曾国藩能在战略上保持乐观。曾国藩认为，“胜败在气数”，太平天国的崛起，更多来自朝廷内部的腐败，和部队纪律涣散。所以他团练湘军，首先强调提振部队气势、气场和精神状态。其次，太平军骁勇善战，战术上不能轻视。曾国藩总结了六个字：“结硬寨，打呆仗”，不与敌军硬碰硬地短兵相接，不主动发动出击，每到一个地方就在城外扎营，挖战壕、筑高墙。守着阵地不动，太平军没办法速战速决。湘军一有时间就不停挖战壕，一点点挖，一点点将阵地向前移，直到敌方城市断草断粮。这种战术很慢，但己方伤亡能控制得很小，湘军每打下一座城，大概需要一两年，除了少数战役，几乎都是以极小的伤亡获得胜利，太平天国就这样被湘军一点点拱没了。曾国藩是一个爱用“笨”方法的人，他不喜欢取巧的方法。所谓“结硬寨，打呆仗”，说白了，就是把进攻变成防守，先让自己处于不败之地，再慢慢积攒细小的优势。《孙子兵法》里说：“胜可知，而不可为。”用今天的话说，就是坚持做难而正确的事，等待胜利的到来。难还要做，是对正确的方向保持坚定，同时还要能熬得住，胜利果实不是强攻来的，要等它熟透了自己掉下来。美团王兴曾说：“多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲决定的，而是由忍耐和煎熬决定的。”无论是战争、商业还是个人层面，要想走出困境或者取得胜利，靠的都是耐心，而不是某个突发性、奇迹般地胜利。很多时候，你只需要按部就班地做好自己该做的事，等时机来临时，一切都会有所改变，只是在那之前，你必须要有坚定正确的方向，正确的战术方法，以及足够的耐心。
我们渴望胜利，渴望快速增长，但往往更愿意走捷径，不愿意花时间等待。早些年很多快速崛起的互联网企业就是如此，为了快速确立自己的优势，在业务取得一定成功后，会借用资本力量，迅速扩张业务规模。这种“闪击战”可以帮你快速做大，但不会帮助你做强，自身往往是比较脆弱的，当资本离开之后，大多只剩下一地鸡毛。在不确定的环境下，在自身优势、资源不足的情况下，潇洒的闪击战并不可取。那些看起来更“笨”的堑壕战、持久战才是更多企业当前更好的选择。中国很多能打胜仗的企业都懂得这个道理，比如老牌企业恰恰瓜子在进入互联网时代后，面对新品牌的冲击，没有选择盲目跟从线上趋势，而是沉下心来，通过组织创新打造增长第二曲线。通过组织架构调整，选拔任用年轻干部，以品类为中心成立事业部，并扩大事业部责权利，鼓励和支持创新等一系列组织创新举措，恰恰瓜子老业务绽放了新活力。同样的例子还有飞鹤。10多年前因为“三聚氰胺”事件，国产奶粉整个行业遭到重创。飞鹤通过自建牧场和科学技术、科学管理，建成了中国婴幼儿奶粉行业第一个专属产业集群。但在当年，自建牧场的想法不仅得不到同行的认可，公司内部员工也不理解，为什么要投入这么多成本自建牧场，甚至贷款背负沉重债务？飞鹤认为坚持食品安全与品质，是这个行业从业者最基本的良心，长期看一定是正确的。赢在一时，不如赢在最后，没有人能够百分之百把握环境和趋势。长期坚持难而正确的事，只要比对手理解得多一点，只要比对手更笃定、更坚持，你就能为最终的赢家。
从长远来看，企业的胜利，最终都是组织能力的胜利。能打胜仗的组织，都会在文化建设、人才培养、技术提升、管理制度提升等方面耗费大量时间。所谓难而正确，是因为这些工作的建立难度大、见效慢，但却有长期效果。曾国藩能在不确定中，转劣势为优势，一个重要原因是他打造出了一支纪律严明又气定神闲的组织。湘军是中国历史上罕见的军队，不仅因为它打败了不可一世的太平军，也为后来的洋务运动的开展奠定了组织基础，在一定程度上推动了中国近代史的发展。那么，湘军为什么能打胜仗？怎么做到这么高的成就？因为湘军治军方式在当时非常领先，甚至对现代组织建设依旧有很高的参考价值。首先，用共同的价值观凝聚人，解决个人梦想与组织使命的断裂。曾国藩分析：太平军为教义而战，根本不怕死，要想镇压太平天国，自己也必须也有一支类似的队伍， 即能“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈火同望，胜则举杯酒以让功，败则出死力为相救”的团队。后来，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”这句话，也被华为用作企业价值观之一。曾国藩针对天平天国的教义提出“卫道”，建立起与太平军对立的价值观，从军事层面上升到价值观层面的对抗。另外招募朴实能吃苦的乡奴入伍，并招纳书生治军。书生通晓儒家经典，信奉忠孝礼仪，适合做价值观建设，让湘军从兵到将，从上到下形成统一价值观。中国很多企业很多“一年合伙、二年斗争、三年解体”，大都因为组织不能给团队树立正确的价值观，为团队提供超越现阶段的长远目标。当组织使命和团队个人梦想脱离关系，那么团队成员只能盯着当下的利益，就会形成个人梦想与组织使命的断裂。光靠价值观还不够，还需要有合理的制度来规范人。当时大清正规军采用世兵制，几乎“将不识兵，兵不识将”，大家彼此没有沟通，导致开战第一时间战士只求自保。曾国藩将制度改为层层招募制，“兵为将选，兵为将有”，即大帅招自己的统领，统领招自己的分统，分统招自己的营官，营官招自己的哨官，哨官招自己的使长，使长招自己的士兵。这个制度有两个好处：第一，招人由一线领导决定，一线领导最懂打仗需要什么人才，以能打胜仗为中心，让湘军兵源精良。第二，上级招兵大多会选自己家乡，每营官兵不仅出自一地，很多是亲人好友，由亲友组成的军队不仅更有凝聚力，还会减轻管理上的压力。管理任何团队和组织都需要既懂业务又懂组织。一个好的业务管理者首先应该是个人力资源管理者，另一方面人力资源管理者也要更贴近业务。让人力资源和业务链接起来，才能防止事与人的断裂。曾国藩规定：将死军散，在作战的过程中，任何一级的军官战死，手下的队伍就立刻解散。营官战死，该营就地解散。如果部队战斗中打散了，该部队同样就地解散。湘军的军饷很高，并不担心没有兵源，如果一支部队打光了，散兵很快能组建起另一支部队。相反如果某支队伍打了胜仗， 就给该支部队更多赏银和名额，一营变两营，两营变三营，那么能打胜仗的部队就会越发展越大。这样做的好处是，能够让各部队之间永远与全军战略目标保持一致，防止战争过程中局部与整体的断裂，让团队的战略执行力更强。不论是战略规划和目标不能有效落地，还是传递路径过于低效，组织的局部与整体之间经常出现断裂。未来避免断裂，我们需要建立一个合理的目标拆解与确认程序，那么高效敏捷的组织就非常重要。
