供应链品牌化，你能否抓住宠物行业这个重大机遇？

什么是供应链品牌

1. 价值链中的任何一个环节都可以品牌化

任何一个消费品行业都有其产业链结构，又称为价值链，每个环节都有可能品牌化。

以主食为例，简化后的宠物行业价值链构成如下：

   原料供应 -> 工厂 -> 品牌方 -> 渠道

其中，传统意义上的 “品牌方” （介于工厂和渠道之间） 是过去几年竞争的焦点，他们围绕不同的目标人群、价格带、消费喜好、购买渠道等展开了激烈的竞争，目前游戏仍在继续。

在多数行业里，代工厂的地位到目前仍只是幕后英雄。

但宠物行业的代工厂这几年却逐渐走向前台，开始品牌化，我们把这种趋势叫做供应链品牌化。

供应链（主要是工厂）品牌有两种，一种是工厂直接面向消费者的 to C 自有品牌，另外一种是工厂代工业务的to B 品牌。

我们今天说的主要是前者。

2. 供应链品牌的正面标杆

两种供应链品牌其实都不是新鲜事物。

例如福贝推出的比乐品牌，已经在消费者中有了不错的知名度，确保了工厂有稳定的基本产能，也提升了福贝代工业务的溢价能力。

又如虽然没有推出自己to C品牌的山东汉欧，因为长期口碑良好，汉欧代工甚至被大量KOL作为评测宠物主粮的重要加分项，代工客户自然不愁。

3. 供应链品牌的反面案例

很可惜的是，我们也看到以前大量的代工厂只是生意导向，不珍惜自己的羽毛，极端的反面案例就是河北粮。

作为宠物食品的核心产业带，河北大量工厂硬件极佳，擅长成本控制，可以做出最好的粮，结果因为身在河北就变成了原罪。

供应链品牌化已迫在眉睫

代工厂目前有两个极端：生意好的忙死，不好的要饿死。

但哪怕现在不愁生意、有很多品牌和KOL跪求合作的代工厂，未来2年如果不能建立自己的品牌，日子也不会好过。

这是因为：

1. 代工利润低，风险大

代工利润低已是众所周知，但更糟糕的是收益和投入不成正比。

很多工厂做到10亿的规模才发现和当年2亿规模时赚的差不多，但为了做到10亿可能已经把过去赚的家底都投进去了，风险大很多，而自己抵御风险的能力却差很多。

于是一些工厂主动控制在一个自己认为比较舒服的规模，但这种小富即安的心理往往导致代工业务缺乏竞争力，过几年后生意还是普遍走下坡路。

2. 代工客户非常不稳定

代工业务的客户每年过眼云烟，看上去不少，但如果拆分下就会发现其实都不稳定，最终都会流失，原因很简单：

好客户一定会自建工厂 

从品牌以及品牌背后资方利益角度出发，品牌做起来了一定会自建工厂。

代工厂跟品牌创始人关系再好好，一起喝酒真心话说的再多也没用。

很多工厂老板认为自己是对方的恩人，初期扶持越大，被甩时越是心痛。

多数客户生命周期都不长久

做不出来的品牌，不用多说，半年就没啥订单，1年后就消失了。不断变化的客户，不断重复的磨合过程，产能的波动，都会让工厂头疼不已。

至于为啥不和品牌深度绑定，甚至投资对方或者让对方参股工厂呢？

愿望很美好，但工厂不是投资人，并没有专业能力判断哪个品牌真正有潜力。

3. 好客户会越来越稀缺

据可靠消息，玛氏、雀巢、嘉吉这三大巨头都在中国投入巨资新建了工厂，单厂产值都可达10个亿，而且投产日期不约而同都是2023年。

中国宠物市场的竞争格局很可能因此而巨变！

三大巨头的自有品牌并无能力消化这些新增产能，闲置产能也不可能。

相信巨头们后续一定会启动在中国市场的收购策略。

大批年销几千万但没有自建工厂的小品牌将纳入巨头的视线，这些缺乏退出机制的小品牌也完全没有办法抵抗被收购的诱惑力。

正如当年外资收购饮料厂的打法一样，被收购的品牌将会被逐步掏空：

收购品牌

切换代工厂

渠道整合

品牌赛马

能被巨头看上的品牌，都是代工厂的优质客户，未来几年很可能会快速流失。

 目前也是供应链品牌化的最佳时机

危中有机，目前也是顺势而为做供应链品牌的最佳时机：

1. 传统新锐陷入瓶颈

宠物食品的特点决定了难以差异化，品牌在价值链上提供的价值有限，更容易陷入内卷的循环。

虽然可以分不同的用户深耕形成差异化，但总盘子还不够大，细分后市场更小，投入产出不值得。

传统新锐当然也有破局办法，但不是本文的重点。

2. 供应链品牌受到认可

经过透明党坚持不懈的教育，目前大量的消费者已经认可工厂的价值，会优先选择找好工厂出的品牌，也认可好工厂的自有品牌。

3. 供应链内容化的黄金时代

在内容营销时代，内容能力就是核心竞争力。但不同品类、在产业链上的位置决定了做内容的难易程度。

前几年营销主要是靠砸小红书等，图文内容不是工厂的优势。

现在是短视频时代，供应链非常适合做视频内容。

而且与品牌方必须 “造故事” 不同，供应链天生有大量的故事可讲。

这种内容优势既是高效营销的手段，也是真正品牌共情的基础。

猫大力、喵梵思这些品牌的成功，已经验证了内容优势的巨大爆发力和持续性。

4. 投资方看好供应链品牌

传统品牌方越来越内卷，好的供应链越来越受资方的欢迎，品牌化的供应链估值更高。

不是所有的供应链品牌都有价值

关于什么是品牌，众说纷纭，没有标准答案。

但我们至少可以明确两点：

- 从品牌角度，只是注册了商标、设计了包装，并不是品牌。

- 从增长角度，供应链品牌走过 0-1 其实不难，难的是有价值。

抛开品牌的定义，我们更应该关注供应链品牌的价值。

生意压舱石

供应链品牌可以是一定规模、稳定、可持续的现金流业务价值。

做百年品牌过于自欺欺人，但有一批相对忠诚的消费者，就可以稳定工厂的一部分产能。

就算丢掉几个代工客户也没那么慌，同时也是开展代工业务能力的证明，甚至可以拉升代工的附加值。

投资价值

供应链品牌哪怕还没有成为压舱石，但只要走向正循环就有了想象空间。

总有产业基金、新的入局者、投资机构需要这种估值刚好的品牌。

如果供应链母公司有融资或上市的想法，供应链品牌也可以拉升整个母公司的估值。

「 想得到什么，先要知道自己需要付出什么，放弃什么 」

工厂老板也需要知道，这些价值在没有干出来之前都只是目标和欲望，对应的投入等级、业务模型，回报周期都不同。

 如何打造供应链品牌

「 顺着老地图，找不到新方向 」

打造供应链品牌肯定不是盲目照搬按照目前的品牌打法，需要结合供应链特点、以终为始，有继承也有创新。

可能是一种顺应现在营销特点的内容营销打法。

可能是一种新的业务模式，例如会员制模式。

甚至是一种共创的玩法，工厂、KOL、消费者都是共创的参与方。

当然，也有可能是三者的综合，这一定不是一个简单的答案。

做供应链品牌的挑战

1. 老板的认知

大家都知道没办法赚到认知范围以外的钱，但工厂也有一个迭代和洗牌的过程，最后胜出的一定是不断突破自己认知的老板。

这种认知包括多个方面，比如：

方向的认知

能看到目前的行业态势、知道竞争的终局，这样才会在遇到波折时有战略定力。

对营销的认知

很多老板花舍得花几千万买设备，却不舍得花1、2百万搞营销。

或者试过但效果不好，从此一朝被蛇咬，十年怕井绳。

也有人认可营销价值，但被各种类似 “定位” 的理论洗脑，营销过于僵硬和粗放，效率太低。

营销是一门科学。

工厂老板不可能成为营销专家，但对营销的逻辑要有基本的认知，这样才能有基本的判断能力

对团队的认知

很多老板过于追求战术结果的确定性，缺乏对团队试错的容忍度，导致团队没有办法成长，甚至惧战。

...

2. 缺资源

工厂老板其实不缺打造品牌的基础费用，真正稀缺的资源是两种：

有结果的操盘人

项目最怕被认知不足、手上有个锤子看啥都是钉子的人带偏。

能指挥战斗、培养团队，有总体观、有实战经验、综合能力强、有一定资源的操盘人是极度稀缺的资源（不仅仅是宠物行业）。

单项能力突出的人或者团队容易找，有缘分的操盘人可遇不可求。

磨合后的0-1的团队。

工厂和品牌营销团队基因完全不同，老团队转型不大可能，新团队往往没人带、成长慢。但起盘期又迫切需要一只有战斗力的团队。