所以这个地方做分析内容会很多，那么如果大家有机会或者你们大家有以前有过这样的经历，要会做数据分析的话，那么大家都知道你们可以做一些个叫相关性分析，对吧？在这可以做相关性分析，这些相关性分析的话，一方面是基本的自然情况，基本自然情况，还有一部分叫做的动态数据，那么当然还有一部分的话，我们可以把它理解成比方说绩效这些东西，绩效咱们在这是我的是一个分析维度，绩效类的东西，那么最后可以做成这样一个分析的过程，为了把这个事说得更清楚的话，我们看下面这个片子，这个是一个叫做纸的概念，这是两个简单的表，大家可以看一下，一个是知识和结构，是分析人员人数比例，平均工龄与年龄，是把年龄和人数和学历做了一个交叉分析，这个是叫什么？
最后拿这个做了一个大致的有占一共多少人是吧？或者啊剩下多少比例可以这么做分析。你看这个实际上是教师能力，我们有多少各种各样的，这就像刚才途牛大家看到有那个叫做目标导向的能力，那些能力能力一共有几个点，这些能力的话是用来评估每一个高管或者每一个员工是吧？在这个能力点上他能得多少分呢？在这边的话比方说概念上的能力，12345一共5个得分点，你能在哪个得分点得分得分的话 Ok那就是一分不得的，就是0分大概这个概念。
这是质量分析。当把这些个分析做完以后，我们也可以把什么叫刚才说的能力点和这边的绩效做一个交叉的这么一个分析，这就是个交叉分析。
这个分析就是大家看途牛那个片子看到了，就是说到底要提拔人是谁，那么等待着提拔有潜力的待培养人是谁，这些就稳定ok了。这样的这样人的话就叫培训，叫培养叫培训。这个人的话基本上就干掉了，是大致的一个思考模式。我一直认为这个东西不是不要去特别死的用，但是这个模式是对的，这个模式是对的，这个模式是对的。
我们再来看一个更明确的一个东西，就是假设这叫做人才地图，假设我们把所有的人的情况都摸清了，大家看那么我们会给所有人脑袋上给挂个颜色，大家看啊颜色越绿的人说明他潜力越高，颜色越红的人潜力越差，所以最红的人有可能是我们要干掉的，为什么我们给这些人上色？
是因为我们在这个表里面大家注意，薄里面这色跟我这里面的色是一样的，色一样来看潜力的水平用颜色替代，然后绩效的评价，用OS和I来替代，o就是超出一般s是标准化，I就是这达不到。
那么这时候你会发现马瑞高级总监是吧，这人不成是吧？我们得干掉，然后的话这个也不成也要干掉。假设我们说我们要为这一层干部选一个替代人的话，最好的是这个人，他可以替代上去了，对吧？他是这么一个概念。所以在这种情况下的话，这个人假设把这个人立刻踢出去了，这个人就可以马上去替代。那么这两个人的话，这个人和这个人这两人的话，我们培养一下，他们就可以往上提了。
这个人现在还行，但不着急的往上提，所以因为他的水平不够高也不够低，所以我们给了这两个人发展的时间，大家注意给了这两个人发展的时间，为了让他能够未来替代他，有可能变成这个人，有可能变成红色，就这两个人总会有个人像这个人一样就可以去替代他了。
那么这就是一个什么叫人才地图，那么在这里头的话，你看就是用绩效评价能力评价这些字母去替代了目前这些情况，每年画一张这样的图，公司的高管把它画完了以后的话，咱们收起来保密密集最高是吧哈，你的每一个岗位的替代关系都很清楚，假设你们公司什么样是叫做叫做人才储备池的概念，像这个公司就这样人才储备池它跟上面的岗位没有直接关系，也有的公司是虽然有人才储备池，但是我这两个岗位只对着这个岗位，他会有什么？
他会有培养目标岗位。
这种情况下，那么对于他如果不行的话，这个人也不行，这个人的话还待培养，这就叫什么叫赶鸭子上架了，他硬上来了，硬上来的话我们就有这个人上来以后绩效不好的可能性，或者它的概率就比较高了，这是咱们叫做一个人才地图，理论上来说的话所有的人才盘点最后都要出现一个九宫格尾红格应用到这儿，就人才地图形成这么一个东西。
对，那么如果我要把那张图再做不一样的一个修改，就是用另外一种方式表达，大家看企业领导分不同能力战略制定、战略整合、战略执行、策略执行、这么一些、能力，然后把规划政策类岗位、协调商务类岗位、业务运营类岗位,前台、中台、后台是吧？
如果要是把这个岗位大概这么分一下的话，我们把所有岗位搁进来，大家注意把所有的岗位都搁进来，搁进来以后的话，我们看到深绿色是高潜的，浅绿是可提拔的。注意黄色是不动的，红色是问题员工，问题员工怎么办？踢出去的，对吧？踢出去的也可能踢出去，注意这个也可能踢出去，对吧？但是踢出去的人的话不用踢，踢到外头去往下踢就完了，这个人的话直接踢走了，这个我是降级使用，这是降级使用，这是踢走了，是这个概念，市场的高级副总裁他怎么办？
调整方向，他不适合在市场待着，他到别人待着合理，别人待着合适是这个概念，你看他把这个东西画得很清楚，他要从中台调到前台去，因为我们看出来他的潜力还足够，可以往这发展，但这个人的话要从中台调整到后台去，是大致的发展方向。
