#合伙人#
据统计，中国民营企业的平均寿命不到3岁，存活超过10年的企业占比还不到5%。与欧美日国家相比，中国企业的平均寿命要短得多。在美国与日本，中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年。中国大公司的平均寿命是7～9年，而欧美大企业平均寿命长达40年，日本大企业平均寿命更是达到了58年。在百年老店方面，中国的企业数量更是落后于发达国家。
而事实上也是如此，我们不难发现，很多企业在创业之初就夭折了，而有些则是在经营稍微有点眉目就出问题了，那到底是什么原因导致这些民营企业的无疾而终呢？
是经营的问题吗？是产品的问题吗？亦或是管理的问题吗？
事实上，当我们很明确某个具体问题的时候，其实它已经不是问题了，我相信每个老板都有这个意愿和想法要去解决这些问题。而一旦有意去解决这个问题时，答案也就不难找到。
那为什么还有那么多企业在创业之初就倒下了呢？
其实这背后暗藏着一个巨大的隐患——“股东关系才是民营企业的第一杀手”。股东不和、发展理念不一样、闹分家，导致的互相之间不配合，最后公司无法经营下去。
创业之前，刚开始的初衷都是因为一个美好的愿望，大家因为资源不够，那就几个朋友一起来，“有钱出钱，有力出力”，各种资源一集中大家走到了一起，将来赚到钱以后，大家共同来分享我们的创业成果。
可现实却给了我们沉痛的打击，大部分企业几乎都倒在了创业途中，各种问题接踵而至，合作不下去了。
这时候我们通常都会怎么做？
大家本来都是朋友，碍于面子，客客气气，出现问题的时候都放在心里——憋着。而事实是这种依赖情感来链接、依靠默契来分工的合伙创业模式，当问题真正发生时，靠这种纽带是解决不了的，最后变成无法达成共识，导致分手。
这个问题的症结在哪里？
从管理学来讲，问题出在股东所有权和企业经营权没有做分离；中国民营企业大部分都是：股东代表管理层，股东既是所有者又是经营者。这样的结果就是一旦遇到经营思想不统一的时候，因为都是股东，大家各持己见，谁也不服谁，导致企业解体。
从另一个角度，我们再来看下，比如说投资公司去投资一家企业，他几乎不会和股东发生矛盾，他只拿经营结果来衡量，来决定是否继续合作下去，他不参与经营的。而普通民营企业的股东几乎都参与经营，那就不是在一种规范的管理制度下经营了。所以说，股东的所有权和经营权一定要做分离。
所以合伙创业我们要从人性的角度去面对四大难关。
第一关 同甘苦
比如说，最初我们都会设定好一定比例的投资额度，可是经营一段时间后发现没有实现回报，但资金已经不够了，我们可能还要追加投资，不过有的人可能已经没有钱了，甚至要去借钱。这个时候，就要面对一个问题，我们刚开始设定的一个愿望是要赚钱，结果是没赚到钱，这个时候大家能否度过“同甘苦”这一关？结果是，有的股东就提出“我退出，股权我也不要了”，很多企业在这个时候倒下了。
第二关 共享乐
同甘苦后，公司赚到钱了，接下来我们怎么分，你会发现刚开始我们合作是有个股权界定的，可是随着公司经营的发展，每个人对公司的价值贡献不一样了。比如说，一开始创业我这还差100万，你拿出100万占了50%的股份，但是后来发现经营主要是依靠我，现在赚了1000万了，你那100万还占我50%的股份，我觉得有点多了，心理不平衡了，股东间产生了分歧矛盾，有些企业在这里也就倒下了。
第三关 共发展
赚到钱后，接下来出现了股东的发展理念不一样，有的希望向规模化，规范化、国际化去发展，但是有的股东觉得这样扩大规模投资风险太大，保持现有的规模也挺好，稳稳的每年能赚这么多。理念不合就产生矛盾导致了分家。
第四关 同权利
当你过了共发展这关，接下来面临一个更大的挑战，那就是共权利。企业一旦建成规模，股东之间可能就要争权了，这种现象屡见不鲜。就像国美当年黄光裕和陈晓就是董事长和总裁之争，像格力、蒙牛等都出现过类似这样的问题，因为权利之争，最后导致原始股东的退出。
这就是民营企业的第一杀手——股东关系。
那么根本解决之道在哪里？
第一，每个人要持续保持你对公司的价值，“一将功成万骨枯”，当你没有价值的时候，不能说别人抛弃你，企业也不允许一直带着一个没有价值的人往前走。
第二，要通过学习提升自己的境界，让你的境界层次能够跟得上企业的发展需要，格局要高，这样才能给企业谋得未来。
第三，你得提高自己的修为和修养，学会跟别人去相处，直面问题，去包容，去沟通，股东自然就和睦。
没有成功的企业，只有时代的企业，尤其是在互联网高速发展的今天，传统企业想要基业长青，就必须找到赖以生存的法门，而利用股权激励，合伙人模式进行企业转型，无疑是最佳选择。