经营分析会怎么开？从做好“数学题”开始

▪专业支持：周雷，乔诺商学院合伙人、战略产品线总经理

▪撰文：Jessica

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又到每月月初要开经营分析会的时候，想起近期网上流传的天津上海战“疫”的对比图，不禁想到很多企业也是采用“语文题”的形式开通报会，不仅效率低，而且还很难找到真正的差距与根因，开完仍停留到表面，对未来发展帮助并不大。

对于企业来讲，实现高效管理，也是需要做好“数学题”而非“语文题”。只有经营问题想清楚了，才开始在管理上想事情。

那何为“数学题”？如何在经营分析会上通过“数学题”的思维和逻辑找出真正的差距、根因、构建流程，从而提高整个组织的能力？如何做好经营管理？让我们跟随周雷，乔诺商学院合伙人、战略产品线总经理，来一探究竟。

对大多数中国企业来说，每个月的经营分析会，更像是一个通报会，汇报的主管不是晒成绩、表功劳，就是谈难处，几乎都避讳谈差距，主要原因是怕丢面子、担责任，但更深层次原因是缺方法、机制、文化。

以乔诺辅导的一家企业为例，在辅导前该企业习惯以“语文题”形式来找差距，汇报材料就是一篇通报，采取总分总或者分总的结构来汇报。

第一部分，先介绍企业的基本情况，再谈公司取得成绩，遇到的难处；第二部分，分析竞争对手的基本情况，取得的成绩，遇到的难处；第三部分，再以一段文字对比本企业和竞争企业优势和差距；最后，做一个总结，制定改善的一二三四条措施。

看起来材料极其丰富，洋洋洒洒60页PPT，但每一页却像是一篇语文阅读理解，到最后筋疲力尽汇报完，但是对与业绩的差距/机会的差距/竞争对手的的差距也不能有一个清晰直观地了解，甚至连弥补差距的目标、策略、行动和资源配置都模棱两可。会议结束，差距还在原点。

但有一家餐饮企业——西贝餐厅的做法却与众不同。

早期，西贝在餐厅角落都放有一台红色的冰箱，当天营业期间，凡是出现有菜品、服务、沟通对接等问题的时候，都会将这些问题全部先打包放到冰箱里面，营业时间优先服务客户。而到营业结束的时候，所有店员在店长带领下，再把这些问题拿出来，逐个分析、找出根因，探讨明天怎么避免此类问题再发生。

也正是这种做法，让西贝餐厅构建了开店营业的管理标准和流程，也即是每犯一个错误，出现一个差距，都要有打开分析、有解决方案，有流程和制度，这也是西贝餐厅打胜仗的保障。

其实，华为从战略规划开始，就已经在分析业绩差距和机会差距，在开经营分析会和ST会议上时也是从找差距开始，这其实是一个抽打灵魂的过程。

华为内部人员说，华为员工做出的成绩、功劳，已经通过奖金或者晋升机会奖励过了，所以当谈下个月、未来的胜仗怎么打的时候，则不需要晒成绩，而是直接谈差距及差距怎么突破。

此外，还有一个行业标杆企业，在经营分析的时候，所有的成绩一笔带过，直接谈他们的促销活动、终端布局和竞争对手有什么差距，为什么会有这些差距。通过数据的形式直面差距，制定行动策略，立即改善问题，该企业第二年成绩直接领先对手50%。

那么，若在企业中，大家都对差距一笔带过，避而不谈该怎么解决呢？根据我们的辅导经验来看：

第一，观念上转变。首先要对差距有正确的认知，直面差距和差距分析不是追责而是如何提高。就好比想在原地起跳，要想跳得更高，第一个动作是先蹲下来，只有先蹲下来才能跳得更高。所以，差距分析就是蹲下来这个动作，为的是跳得更高，而不是追责。

然后就是领导干部、核心高管，特别是董事长、总裁要以身作则，坚持自我批判，这样，整个组织自上而下才会有直面差距的勇气和行为。

第二，流程和组织上提要求。比如华为，为了让大家首先谈差距，它的战略规划模型第一个动作就是差距分析。开经营分析会就是谈差距，主要谈差距，甚至用60%-80%的时间来找差距，这就是从制度上提要求。

另一个就是要有检讨标准也即是打胜仗的标准。当想晒成绩的时候，要思考一些问题：怎么定义上一场仗打赢了还是没打赢，标准是什么，跟目标比达标了吗，跟竞争对手比份额怎么样，和去年同期比怎么样。

其实，这些优秀的企业都是通过做“数学题”的形式，通过数据统计，再经过严谨的逻辑推理，来找出差距。

以“数学题”思维，找根因

有一家农牧企业，2018年该企业遭受严重的非瘟影响。所以，它开经营分析会的时候就开始谈非瘟，谈怎么防控，而不是谈病毒是从哪来的，传播的这些关键的根本原因。

因为没找出根因，所有的防控的机制、体系、设施、设备、方法都是徒劳。这同样适用于此次新冠肺炎疫情，找到根因至关重要。

但现在很多企业却不愿意找根因，其中一个原因是怕丢面子，二是找根因的过程，是一个抽打灵魂的过程，也是一个痛苦的过程，另外一个原因也是缺方法、机制和文化。

虽然找根因的过程很痛苦，但找根因的却能帮助企业实现快速增长。比如一家新能源行业的国企，有一年3-9月每月都开经营分析会，通过找差距，再找出根因，实现同比增长125%。

那么，要怎么找根因？

第一个方法，打开分类，数据量化。打开分类主要按三个维度打开，一是按业务；二是按产品，包括产品线、子产品甚至产品的型号；三是按客户，包括行业、区域、经销商、消费群、消费者等，这三个维度都是可以打开分类的。第二个关键点就是只准做“数学题”，不准做“语文题”。

比如，有一个企业，客户的复购率67%，33%的客户选择不复购。当打开不复购的原因时，可以看到13%的客户因为产品质量，11%因为售后服务。更深层次打开13%因产品质量选择不复购的原因时，其中有7%因为DQ,3%因为HY。

如果是做“语文题”，就如同以上提到的会议纪要和通报一样，整段整段的分析原因，这样是说不清楚的，难以描述根因究竟出现在哪里。只有用做“数学题”的形式，以数字打开图形，不断地往下钻取，一层层打开分类，才能找到真正的根因。

第二个方法，打开分类，数据量化后，还要解剖麻雀。要弄清楚标杆为何好，倒数为何差。例如，一家服装企业事业部，用4个标签把1000多个店铺分成不同的类型，然后研究每个类型top的店铺和倒数的店铺之间的店效和区别在哪里。这么做就是在解剖麻雀，因为只有解剖好麻雀，才能找到增长的机会和路径。

第三个方法，找到主观根因，归因于内，5Why反复问为什么。归因于内就是有差距，在自己身上找原因，不将原因归结到外部，不找过多的借口。如，A公司通过不断打开分类，解剖麻雀后，不将业绩失败的原因归结于市场环境、竞争对手等其他外部的影响，而是从自身方面找原因，找到每个部门各自的差距与根因，不相互推诿，并不断加以改善，今年业绩同比上年增长100%。而B公司却从外部因素找原因，把产生业绩差距的原因归结于外部环境和其他部门不配合，今年业绩同比上年只增长15%。

综上，以“数学题”思维，打开分类，数据量化，解剖问题，归因于内，才能帮助企业更好地找出根因。

以“数学题”逻辑，建流程

除了忽略差距，不找根因外，很多企业还有一个最重要的问题就是不建流程。具体表现在找到差距、根因后，只是单点解决问题，把人干掉，或者喊句口号就结束了，原因也是缺方法，要求不够。

华为有一句话特别好，即发现问题、分析问题、找到根因、解决问题、建立流程，防范于未然。就是出现问题时，不仅仅把问题找出来，解决它就可以了，而是要建立流程化，确保以后也不发生。

2000多年前，李冰父子修建都江堰，当时的KPI没人记得，但他们修建一条造福后人，造福整个区域的大工程，就等于他们在这个地方建了一套流程和制度。即使后来没有他们，该工程也可以不分昼夜地自动运转。

都江堰手绘图（图片来自网络）

那么，不建流程的问题怎么解决呢？

首先是观念上的转变。告诉干部问题出来了，不是把这个问题解决就可以了，而是要把例外的问题例行化。

比如华为，在6-7月是雨季的时候，航班很容易延误，核心干部出差费用浪费在这里就很可惜。然后他们分析这个问题，发现每个区域都有“地头蛇”的航空公司，起飞的时候都是优先起飞的，而且航班不会取消。

所以，华为公司的秘书手册里面就有一条规则，帮专家订机票的时候，什么季节优先订什么机票，把这个问题例行化，变成流程和制度。

可以看出，华为把一个很细的动作都变成了一条流程，所以也让整个组织的战斗力变成几何级增长。

这就是一个企业在面对问题时正确的做法，不是把这个问题干掉，而是建立一套流程和制度，让这个问题从此以后都不再出现，防范于未然，这也是干部的核心价值。

而建流程，也体现了数学题的逻辑思维，是在做“数学题”。

如果是做“语文题”，阅读理解的方向大概会跑向李冰父子是怎么修建都江堰的，华为是怎么解决雨季订机票的，对于后面构建流程的帮助并不大。

综上，可以看出，用做“数学题”的思维和逻辑，可以帮助企业直面差距和问题，并找到差距和问题背后的根因，建立相应的流程和制度，整个组织的能力大幅度提升，在一条高速公路上运作我们的经营管理，打赢明年及未来的仗。