向供应链要商业竞争力

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市场上只有供应链而没有企业

目前印度疫情，连续多天单日新增确诊超过30万，这当然跟印度政府无法在早期采取果断行动有关，其实更危险的还是印度后面怎么办。

由于过去考察过一些印度的企业和工厂，对印度的产业链有个初步了解，抗击疫情既需要团结和纪律，更需要一张可以支撑疫苗的研发、生产、保存和运输的产业网，也需要一条可以制氧、储存、运输、转化和分配的强壮的供应链。当以制药闻名的印度因为疫苗原料的短缺而束手无策时，我们更加笃定一个道理：市场上只有供应链而没有企业。

企业的本质是从一边输入物质和信息，而从另一边输出物质和信息的生产关系集合。可以说，企业天然地长在一条链或一张网上面。

供应链管理专家克里斯托弗更是一针见血地指出，“企业与企业的竞争，本质是供应链与供应链的竞争”。拥有科学的采购与供应链管理思想是企业提高管理水平，改善质量、提高可靠性、节约成本的基础。

世界级的企业，需要有世界级的供应链。有追求的企业若想奔向百亿、千亿、甚至是万亿，管理层则必须要有先进的供应链思维，单打独斗的时代过去了，人口红利和市场红利正在向管理红利迈进。

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一个企业只有一个供应链，

一只苹果只长在一棵树上

最近很火的北汽和华为的发布会，让大家感受到了造车新势力的一股清流，也让人从一个侧面看到了华为的技术底蕴。其实，华为汽车的发布，并不让人意外。

我还记得在几年前去参观一家做金属结构件的企业，这家企业因为要做大量的钢板切割，而昂贵的设备又会经常闲置，该企业的老板就思考如何通过互联网和云计算来做一个云切平台，当中自然会多少涉及华为的解决方案。

其实回看起来，无论是企业业务，还是现在的华为汽车，背后都是有迹可循的，华为的愿景已经从此前的“丰富人们的沟通和生活“升级为”构建万物互联的智能世界“，所以华为造不造车早已不再是一个问题，问题在于智能汽车的供应链将来会是什么样子，自身在整个供应链中的影响力是否无可替代。

因为华为投入的不是汽车，而是智能，所以想在未来的智能世界中占据有利的位置，必然要考虑产业网的现状以及如何选择和搭建自己的供应链。一条供应链的成功，需要不同的企业在链条的不同节点上投入资源和能量，这其实就是面向消费者的供应链思维。

这跟当年特斯拉在电动车市场标准还未确定，整体市场环境还不成熟的情况下，开放自己的专利，让更多的企业参与到研发过程中来，把市场培育起来的思路是相似的。

一个出色的销售会有多种专业的素养以及个性特征，但首先是了解客户和了解产品。销售是给客户带去价值的桥梁，只有高效地利用好企业平台的资源，才能更好地为客户服务，为客户带来更高的价值。

一个企业更是如此，如果一个企业只盯着市场而忽视企业所处的供应链以及自己企业在供应链中的影响力，是很难获得长久增长力的。认认真真地思考如何从“购买关系”到“购买+合作+协同关系”的转变，把供应商当作公司的延展部分来开发和管理，把上下游当作一个完整的价值链条来看待，才能真正构建出色的供应链和企业竞争力。

企业竞争力公式

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供应链管理能力的提升，

从高层躬身入局开始

2017年10月，国务院办公厅发布《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，标志着供应链创新发展正式上升为国家战略。其实，自改革放开之初，引进西方先进管理方法就是与引进西方先进技术并列的国家战略。但在学习西方的过程中，国内企业对于技术的学习速度远远超过了管理方法的学习速度。

    优秀的企业都从战略高度看待供应链

供应链竞争力是商业竞争力，而不仅仅是供应。对许多企业来讲，采购只是他们在交易时无法避免的一项成本，对此他们又不能做些什么；或者采购经理通过竞争性投标报价获得多个采购源，但并不把供应商视为增值伙伴，而采购方与供应商也始终保持正常的交易关系。这种供应链管理思维，支撑了很多企业过往的成功。但是目前随着时代的发展进步，这种管理思维也让很多企业遭遇越来越多的业务问题，同时也正在给企业积累战略风险。

2005 年之后，全球的新能源行业发展迅速，尤其是在全球气候变化的大背景下，风力发电和光伏发电越来越受到资本的青睐，自去年下半年以来，“30·60”两碳目标更是被国家层面反复提及，已经成为国家战略的一部分。

其实，在这个行业中，不同的企业对供应链的布局是不一样的。有的企业率先做了供应链的纵向整合、优化工厂布局、物流智能化等关键的变革动作，无论是在库存周转率或者资金利用率上都实现了质的提升，这样就在新的机遇期占据了有利的地位。

我们也遇到过一些企业，在To B市场中做的风生水起，但是市场环境变化之后，市场开始被To C领域的对手不断蚕食，而自己又无力进军 To C 市场。这种情况，很多都是由于供应链的限制所导致的，这里面包含整个供应链的效率和成本。

    供应链既是战略的支撑，同时也是战略本身

深刻理解客户需求，明确竞争力构筑点和商业设计，回到客户这个原点，才能找到供应链升级的动力。以较为有名的ZARA为例，ZARA的首席执行官凯斯特拉诺就曾经说过，“在时装界，库存就像是食品，很快就会变质。我们所做的一切就是减少反应时间。”

ZARA的发展，得益于它快速、少量、多款的全新营销模式，这种策略与传统服装零售商大不相同。

传统零售商一般会把精力集中于对流行趋势提前做出判断，从一个服装概念出现，到最后挂到零售店里，这个过程大概花费半年的工夫。

ZARA的流行款式从设计到上架平均只需要 10 天到 15 天，而传统服装业一般为 120 天；库存只占销售额的 10%，且 95%为成品；库存周转率可以做到 12 轮，是行业平均 3-4 倍。

ZARA 的极速反应，无论是采取快速、少量、多款的营销模式，还是努力减少反应时间，都离不开其高效整合的供应链，没有这样的供应链，也造就不了 ZARA。

同时，这也与ZARA垂直一体化的供应链策略与高效的物流运输是分不开的。ZARA以最终客户为中心，缩短交期，在供应链各环节中压缩可以压缩的时间，清楚瓶颈环节，取消不能增值的活动，跨部门沟通、协同，快速反应满足市场需求，提升品牌价值和商业竞争力，为“快时尚”行业的供应链管理树立了一个榜样，这一切也是战略制定和战略执行的典范。

    老板的思维方式决定了供应链的定位

“企业与企业之间的竞争，本质是供应链与供应链之间的竞争。”这句话理解起来简单，但根本上还是要看企业自身的商业愿景和企业家的定位。战略和营销带来增长，产品保证有效增长，供应链保证持续增长。

供应力的增长点到底在哪里？如何去准备足够的资源和投入足够的能量去发掘新的增长点？供应过剩已经越来越成为市场的基本属性，疫情也加速了生活方式和商业合作方式的变化，很多行业正在经历企业管理升级的窗口期，只有抓住窗口期，进行管理上的“二次创业”的企业，才能在未来持续成功。

供应链是土地肥力，持续地优化供应链是真正的战略，出色的企业家无不花力气下决心提升供应链管理水平，夏时备冬衣。当蓝海变成红海，您的水手们准备好了吗？

企业是供应链上的企业，竞争力是依托于供应链的竞争力。企业家要向战略和营销要增长，向研发要有效的增长，向供应链要持续的增长。（点击下方采购公开课链接了解更多详情）