成为生态领导者：创造与现实新可能性的旅程

领导者应对生态之核心挑战，其基础是反思和确立每个主体的基本存在方式。生态由行动者（Actor）及行动者对行动者的关系（A2A）构成。每位行动者都是具有独立、自主选择能力的主体，可以在不同时点与地点选择自己的角色、选择与哪位行动者结成何种关系，进而达成自己的目的。在A2A之下，行动者消弭了所谓生产者、消费者、供应商等预设的固定角色及关系，其角色及与其他行动者的关系，变动不居，呈现出多种可能性、多重目的性。

每位行动者都是一样的，都具有机会、有可能成为生态领导者（Leader），彼此的关系是L2L；同时，也是其他行动者生态的参与者（participant），彼此的关系是P2P。行动者均融入共演之流，在互相调适中持续地生成新的可能性——战略、角色、关系、资源、能力、知识、框架等。

每位行动者，均依赖于其他行动者对自己的依赖，互相促动，彼此适应，既成就自己，亦成就他人。行动者在生态演进中得以重塑，生态在互相调适中得以构建。生态成就行动者，行动者亦成就生态。生态在与行动者互相构建与塑造的同时，也与环境互相构建与塑造。行动者、生态与环境都是构建与塑造的对象，亦是构建与塑造的主体。行动者之间、行动者与生态之间、生态与环境之间形成协同共演之流，亦是生成之流、塑造之流。生态领导者通过创造成功的环境条件、助推其他行动者成功而获得成功。

生态之A2A逻辑何其美好！但它终究不是普适的自然法则，不会必然发生。在现实面前， A2A逻辑是脆弱的，必然会被打折。A2A逻辑下的生态，就像不受任何外力的小球保持匀速直线运动一样，根本就不可能，只是理想状态，只能竭力地去接近。

A2A逻辑可以应用于不同层次的生态系统，如业务生态、公司生态、产业生态等。由于每一行动者都具有加强生态控制力的动机，A2A关系在权力上呈现为不同程度的对称状态。例如在产业生态中，A2A关系更具对称性，而在公司生态中，A2A关系则是非对称的，存在着主导性的行动者，但也无法成为主宰者，控制一切。控制一切，既是不现实的，也是不理性的，会阻碍可能性的生成与现实。

为了创造并实现新可能性，生态领导者扮演催化者、编织者、发明者与整合者四种角色，并具备相应的能力，采取相应的行动，以应对生态管理的核心挑战。

在催化者看来，在数字基础设施的支持下，价值要素变得可发现、可流动、可利用、可创造，由此生成各种商业模式创新的可能性与机会。这个过程就像一连串的、奇妙的化学反应……生成新物质……产生新化学反应……其中，生态领导者起着催化的作用。那么，这是如何发生的？

1.开启：创作一幅蓝图

生态领导者需创作与描绘出生态蓝图，吸引其他行动者的认同与参与。一个好的生态蓝图能够从身份、业务、资源、能力上反映出生态的边界，益于行动者作出自身战略与生态战略的匹配性判断；能够呈现生态的基本架构与逻辑；能够解决产业、企业与客户等多层面痛点问题；能够看到共同的目标与利益所在，等等。

不同层次的生态上，如产业生态，或在不同环境条件下，如不确定环境，生态蓝图的创作显得不现实，但是在可能的情况下，仍有必要描绘出生态蓝图，也许只始于一个基本假设、一项基本倡议，进而一笔一笔勾勒，渐至清晰。

2.叠连：产生化学反应

生态领导者催化行动者进行创新，其焦点是新商业模式的开发与创新。领导者通过提供基础设施建设与服务，推动价值要素的数字化与模块化，并通过标准化借口建立模块之间的连接。生态中丰富多样的价值要素变得可发现、可流动、可利用。由此，行动者借助数字智能调配的作用，对模块进行创造性组合，进行商业模式的开发与创新。

当然，这只是可能性，其实现极富挑战性，需跨越边界，走出熟悉区，面对陌生事物，如同在无人踏足的荒野中探寻开拓，依赖于背后一系列的调适、尝试和探索。

3.持续：推进架构变革

生态领导者需领导生态持续变革、不断演进。行动者的创新，既促进了生态的生生不息，也依赖于生态的生生不息。生态领导者，就得引领生态与其他生态之间的竞争中获胜。如果生态不具有持续的竞争优势，其他行动者就会转身离开。

为此，生态领导者需适时地引领生态进行架构性变革，从而为其他行动者创造一个更大的新可能性空间。唯有如此，才能赢得其他行动者的信任与依赖，才能建立强大的生态领导力品牌，留住与吸引更多的行动者，并持续地进行创新，进而实现生态的协同共演，生生不息。

支撑：创造创新条件

生态领导者除了提供数字基础设施及服务以外，还需进行管理创新，加强管理能力，为行动者创新创造良好的环境条件。具体说，至少包括如下方面：

激励管理。设计利益分配与共享的机制，公平地分配利益，让行动者成为协同的受益者。如贝壳找房的ACN与陪审团制度，这使得同品牌、乃至跨品牌的不同角色能够共同参与同一笔交易，交易完成后，基于不同角色的分佣比例获得各自的佣金。

行动者管理。首先，设定行动者的选择标准。其次，针对不同关系强度的行动者，需要采取不同的管理方式。最后，建立监管机制，明确合作的流程与制度及行为规范，仲裁与制裁的制度，尽可能的减少机会主义与搭便车行为，以及违反法律法规的行为。

跨界流程管理。设计跨组织、跨产业的合作流程，将纵横交错的流程链接成一张流程网络，从整体上把握信息流、知识流（如专利）、资金流、物流，并实现透明化、自动化、智能化，以及实时化与可追溯，以提高协同效率，促进协同创新。

可视化管理系统。建立生态管理的数据指标体系，用于衡量和监控生态的运行情况，从而帮助生态领导者决策，保障生态健康地运行与发展。

管理模式创新。为了领导生态，进行自身管理模式创新与变革，例如建立专门的生态管理部门，生态战略的规划与传统战略规划的整合；跨组织管理部门的建立及跨组织人才的培养、留任及流动，等等。

在编织者看来，虽然生态系统中充满新的可能性与机会，但无必然性。在生态之中，涉及一系列复杂的政治、社会、文化、心理与认知问题，需要弱化、减少、化解观念之争、逻辑之殊、猜疑之心、博弈之局、控制之欲……

催化者的领导工作还不足以促进可能性的实现，不足以使生态成为有机整体。左晖曾谈及“认知成本”的问题——大家做事的方式不同，相信的东西不同。这时，促进协同，还需要认知、信念上的一致，不止是通过规则、流程、监管这些。

1.编织成网

生态成为有机整体的可能方式是营造其成为一个社区。社区在原意上，指的是一个彼此共享的地方。在编织者看来，社区中所共享的最重要的不是资源，而是框架，即规则、标准、惯例、最佳实践、价值观、规范、认知、文化、信念等。生态领导者协同行动者建立、完善、维系并适时更新生态的共享框架，从而引导、促进与实现行动者之间的协同，输出诀窍、知识、能力与资源等，嵌入对方的解决方案中。

生态领导者作为编织者，通过共享的框架，编织生态成为一个社区有机整体。具体来说，可设计规则、叙事、话语、理论、框架、仪式，通过教育、交流、传播等方式，实现框架的建立与共享。

如硅谷即形成了其共享的内部话语体系，一位硅谷的工程师说，硅谷逐渐发展出一种独特的语言，许多工程师都在使用，但是东部的同行是无法理解的。共享的话语体系，有助于行动者之间建立共同的思维方式。

现在，一些生态所做的CEO分享会、做大学、提供领导力教练、培训与管理培训，包括举办论坛、CEO 与高管演讲、出书，以及一些非正式的社交，无论其直接用意为何，其过程都有助于共享框架的形成。

生态内人才的跨组织流动不也有助于框架的传播与共享。在硅谷，跳槽是司空见惯的现象，员工流动率很高，一个同事，不知道哪天就变成客户或竞争对手了。在丰田，经常有员工借调或跳槽至供应商，丰田每年向供应商输送人才平均可达120-130位，供应商的领导层有11%曾在丰田工作过，这促进了管理实践及文化的共享化。国内某生态企业的人才输出，既解决了老员工活力不足的问题，又促进“框架”的扩散。

2.三位一体

共享框架在各方反复的互动调适中逐渐形成。共创的框架，更可能成为共享且有效的框架。在框架共创之中，需充分的“生态对话”。对话（Dialogue）中“dia”是希腊字根，代表“穿越”或“穿透”之意，这与生态跨界的特征契合。生态对话，即“logos”（希腊文意为语言、含义、尺度等）跨越大脑边界的过程，是彼此真正理解的过程。

在生态对话中，围座于圆桌，平等地探询，逐渐形成能够体现共同利益的共享框架，从而成为一个生态社区，行动者建立起尊重、平等、开放、信任的互动关系，而不是视其他行动者为工具和控制的对象。这里呈现的是从生态对话到共享框架、再到生态社区的因果链，但事实上，三位一体，互为因果、相互促进，都是生态领导者值得促成的事情，硅谷产业生态正是这样实现的。

3.化虚为实

催化者关注硬基建与硬连接，强调如何通过大数据、AI与区块链等数据技术实现（人工）智能协同，而编织者强调软基建与软连接，强调如何通过生态对话、紧密且信任的关系与共享框架实现（人类）智慧协同，相比之下，显得“虚”，通常不受重视。硅谷也曾因为忽视这一点，即不知其成功源于此，而在与日本的竞争中误入歧途。

硬连接固然重要的，但是软连接也是重要的。丰田在今日依然值得学习和借鉴。丰田生态靠的不是硬连接，对于技术，丰田显得相当保守，甚至给人留下了“技术落后”的印象。丰田生态依靠的是软连接。丰田与各方保持着长期、紧密、频繁的互动合作关系，同时构建了经销商社区（协力会）、消费者社区（车友会）与供应商社区（协丰会）。

生态社区是不同于管理协同，也不同于市场协同的方式。在丰田的供应体系中，管理协同的方式占27%，市场协同的方式占25%，社区协同方式则占了48%。丰田以虚为实、化虚为实，成就了独特的竞争优势。

在发明者看来，催化者与编织者的领导工作，固然使生态更可能生生不息，更可能成为有机整体，但是所构建的生态未必是最富有意义的生态，甚至可能因为其巨大权力与影响力造成一系列的负面后果。

生态系统只是人们想象与构建出来的秩序、发明与创造出来的存在，为了使其富有意义，尤其值得深思的是它将成为什么。

超越与发明

生态只有既能创造商业利益与竞争优势，又能让各方受益，推动社会进步，才能成为数字时代的独特存在。生态只有超越在商言商，才获得最大的意义。发明生态，是数字时代最值得实现的新可能性。

想一想沐雨栉风、冒着生命危险穿梭于马路上而缺少劳动保障的快递小哥；想一想美国众议院司法委员会对苹果、亚马逊、谷歌和脸书所进行了指证——打压竞争对手、收取过高费用、迫使小企业签订“压迫合约”，阻碍了创新，减少了消费选择，甚至削弱了民主制度的根基。是时候思考一下“我们需要什么样的生态”的时候了。

1.浪漫与务实

生态领导者需要务实的浪漫主义。所谓浪漫主义，即让现实符合期望。但光凭浪漫主义精神是不够的，还必须务实，从现实出发，识时务，为实务，发挥更大的智慧，付出更多的努力。

生态领导者能够打破既往的商业观念，站在社会发展的高处构想与设计生态，追问生态存在的目的与意义是什么，生态与企业行动者应该成为什么，以及领导者个人应该成为谁。进而，以此意义、图景、身份为领导信念，引导自身的行为，将其注入、凝结生态的每一个场景、每一项活动，并作为“实践样板”引导其他行动者的生态实践。

在这个过程中，行动者巩固对生态系统的感受、认知和理解方式，并进一步扩展和深化实践，从而逐步使生态成为我们所期望的样子，完成 “预言的自我实现”过程。那时，生态看起来理所当然，成为共享的现实，后来之行动者只能遵循之、内化之。

行动者塑造生态，然后生态塑造行动者。生态领导者作为生态设计者，赋予意义；作为生态构建者，施行意义。就像一个人的所知与所行决定了他成为谁，设计与施行决定了生态成为什么，并进一步影响生态与行动者如何创造新世界。

那么，在生态领导者明确了生态存在之意义、未来之图景以及个人之身份的基础上，发明与发展生态。

这需要要“善”用框架，例如丰田，超越自身，践行共存共荣的理念，通过一系列的制度框架，化解了与经销商、供应商之间以及它们之间的冲突、博弈，建立彼此之间的信任，在知识、利益上共创共享，不但创造了其生态优势，也成为一个有着共同价值理念与身份认同的社区。丰田之生态塑造了新的商业关系与文化，以及其中的企业与人。

也“善”用技术。诸如谷歌、脸书等生态已经发展成为一种隐控式组织。它们凭借无孔不入的数据搜集能力，以及强大的算法和计算能力，以一种人们难以意识和觉察到的方式监视、控制、操作和塑造着人。在技术的利用上，需要多一些人文精神。

还需要“善”于巧创，“善”于共益。生态领导者立足于产业与消费现实，知其痛点与机会，思其复杂性与可能性，用其资源与能力，基于情势与效果，巧妙地、创造性地曲径通幽，从而实现共益。生态领导者是共益创业家，生态则是共益创业的制度化方案。

生态作为复杂系统，极可能产生非期然的负面后果，症因不是生态领导者，而是系统。虽然这不是生态领导者所能控制的，但生态领导者需要时时审视、刻刻警惕，建立敏捷地管理系统，积极地预防负面后果的产生、及时地投入负面问题的解决。

2.述行与成真

目前生态的垄断、社会责任与算法治理问题已经对其提出了合法性挑战。生态领导者超越所谓的“在商言商”，不仅是应该做的，也是值得做的事。

彼得·圣吉强调，要建立“富有同情心的系统领导力”， 在自我、与其他人的关系、以及在更大的生态和社会系统中发挥作用，参与新世界的构建。在他看来，这不仅仅是一个浪漫的口号，对于企业竞争力的打造也具实际意义。

但是，无论怎么说，发明生态总会让人觉得是一个匪夷所思的观点。但是，如果以长期视野来看，就会发现，我们所谓的市场、组织、管理都是发明的产物。

在社会学中，有一个概念，叫“述行性”，“述”可影响“行”。所以，可以说，生态理论述行生态，生态是生态理论的函数，我们描绘出生态及生态领导力应该是什么样的，进而引导我们的行为，进而创造出我们所期待的生态系统。

过去的工业革命及现代经济增长即是“述行”的结果。麦克洛斯基认为，工业革命与现代经济增长之所以发生，是因为企业家能够享有尊严与经济自由，而企业家之所以能够享有尊严与经济自由，则是修辞的作用。

我们发明生态，使其成真，需要的是一套共享的生态理论与话语——既能关心是否有效，也关心由此将创造何样的生态与世界。

生态领导者在催化、编织、发明的过程中，面临一系列的悖论难题。催化者更关注生态的硬连接，编织者更关注生态的软连接，发明者也关注生态的软连接，但与编织者强调对话、关系与框架不同，强调的是图景、意义、身份与信念；催化者与编织者更关注经济价值，而发明者则更关注社会价值。这些相悖的主张，可整合运用。

拿硬连接与软连接来说吧。在汽车行业，曾兴起、流行集成式生产网络及模块化理论，希望通过标准化、编码化的规则简化信任关系，减少紧密的沟通、互动。然而最后的事实表明，这一模式之成败，依赖的正是它承诺减少的紧密且信任的关系。

例如，韩国现代汽车，其模块供应商摩比斯其实曾经是现代汽车的一个部门，它们之间一直保持的紧密的关系，存在人员的重叠与流动，摩比斯有30~40%的工程师来自于现代。丰田也与供应商采取面对面、紧密互动的方式展开工作，每一个一级供应商平均会派遣4.5个全职工程师进驻丰田技术中心，由于双方长期共同工作，以至于一些工程师通过一个单词或短句即可明白双方的意思。

类似的，硅谷的产业社群也体现紧密关系的价值。但是，建立紧密的关系一定更优吗？有学者对整个音乐剧行业的相关关系的亲密度进行了量化，结果发现，亲密度存在一个理想值，低于或高于它时，产业的创新力都会下降。

模块化希望减少紧密的关系，但社区化所强调的紧密关系亦有其价值。然而，关系也不是越紧密越好。如果生态中的关系过于紧密，那么生态边界之虚线可能化为实现，可能失包容性、多样性与创新性；可能锁定于低效率、低价值状态中；可能导致生态固化而失去韧性和适应力。模块化与社区化并不是非此即彼的关系，完全可以整合运用。

除此之外，生态领导者还将面临一些列悖论难题，如控制与自主、开放与封闭、竞争与合作、适应与塑造、交易与创新、稳定性与演化性、经济价值与社会价值、浪漫主义与务实主义，等等。这需生态领导者发挥整合思维能力，提出创造性的解决方案。

综上四种角色及视角，生态领导者需具备的以下10种能力：

• 蓝图绘制力：能够洞察产业、行动者（上下游企业、互补者、客户等）的痛点；具备跨界判断力，能够跨越业务、产业边界，对可能的机会作出判断；能够构想、绘制与规划生态蓝图；能够向其他行动者描绘与介绍生态图景，赢得他们的认同；能够在共演中，与其他行动者共绘生态蓝图；能够基于产业或生态场景，设计与搭建单个或多个平台，创造与激发网络效应。

• 荒野开拓力：能够引导行动者跨越边界，于荒野处探寻与开拓；能够创造足够多的新可能性，生成新的资源、知识、角色与关系等；催化行动者对价值要素进行创造性组合，实现商业模式的开发与创新；能够通过管理能力的提升加速催化创新；能够对管理模式创新，建立管理复杂生态的能力，如利益共享与激励、行动者关系管理、跨组织流程、可视化监测等；能够促进人才的跨组织流动，助益专家/知识/技术网络的形成；能够作为样板，输出管理模式与经验，输出商业模式开发与创新的方法论。

• 重构变革力：能够洞察制度、技术、需求等环境的变化，对生态战略进行动态调整；能够识别关键的弱信号，及时发现生态变革的拐点；能够挖掘生态潜在价值的同时，探索生态演进的新可能；能够重新架构与规划生态战略，设计与调整硬、软基建，在实现自身战略变革的同时引领其他行动者的战略变革，完成商业模式、角色、规则、惯例、认知等多层面、整体性的蜕变。

• 数字创新力：具备必要的数字素养，能够充分驾驭与利用数字技术的连接与认知功能，推动生态的构建与管理；能够洞察并基于其他行动者的创新需求以及使用体验与效果，推动数字基础设施的建设，向行动者提供各类服务与支持，创造行动者创新的环境条件；能够实现资源智能化的匹配、调取，实现行动者之间的智能协同。

• 圆桌对话力：能够围坐于圆桌，平等地对话；能够创造互动的机会，促进具有想象力的对话，并提出符合共同利益的、新的框架倡议；能够促进知识、经验、技能的扩散、吸收、组合与创造；能够促进共同学习、协同探索，尤其是在产业创新与升级、共性问题、商业模式创新这些上；能够与其他互补行动者预想与预演完整的业务流程，感知协同的价值。

• 框架共创力：能够重新审视既定的商业规则、标准、规范、惯例，能够重新反思自己的商业信念、价值观与认知；能够挑战并打破不合理、无益于社会与人发展的旧框架，能够创造、扩散、维持新框架；能够通过话语、叙事、仪式、教育、交流、人才流动等方式助推共享框架的形成；能够与行动者通过互相调试改变各自的价值观、行为习惯、认知等；能够从少量的简单规则开始，逐步完善和丰富共享框架；能够在生态演进过程中，适时地更新框架。

• 社区营造力：能够在正式的合作关系（合同）之外，促进持续的、非正式的互动关系的建立，实现行动者之间尊重、平等、开放、信任的生态伙伴关系；能够将生态营造成尊重行动者但又超越行动者的社区，建立共同的身份认同；能够赢得行动者对生态的归属和忠诚。

• 社会助推力： 能够寻求各方共益，助推社会发展；能够建立一套数据、算法及技术治理规则；能够结合自身的战略、商业模式与专业能力解决社会问题，使社会价值的创造成为可持续的常态；能够领导其他行动者也将共益与社会问题解决作为业务发展的引导；能够识别、撬动生态中资源、能力，形成联动解决社会问题；建立动态、敏捷的管理系统，应对随时可能出现的非期然的后果。

• 场景智慧力：能够务实地扎根于每个生态场景，理解背景与脉络，形成深层理解；能够在此情此景、此时此刻、“现地、现物、现实”地作出即时判断、符合伦理的、对人类和社会有益的判断；能够认知自身企业是什么样的、熟悉什么、认识谁，进而巧妙拼凑、创造实效；能够让一个问题的解决成为解决下一个问题的踏脚石，进而一步一步地创造理想中的生态。

• 整合思考力：能够深从不同的视角审视生态的管理，发现并接纳不同的主张；能够建立整合思维习惯与能力，在不同主张所创造的紧张空间中，设计创新性的方案，解决各种棘手的悖论难题，如硬连接与软连接、经济价值与社会价值、控制与自由、开放与封闭等。