大部分人对赋能的理解都集中在给予下属“更多授权”、“更多培训”上。这样的理解，完全浪费了赋能可以给管理者带来的巨大触动和启发。曾鸣先生在为谷歌CEO施密特的《重新定义公司》所写的推荐序中提出了“赋能”的概念。随后，在自己的著作《智能商业》中，对前面所写推荐序的内容做了扩充和丰富，完整地阐述了自己对赋能的理解。基于管理的传统公司，必将让位于以赋能创新为核心功能的未来组织模式。未来企业的核心功能不是管理，而是赋能。管理之所以过时，是因为管理不能带动创造力。创造力是未来最重要的生产要素，促成创造的唯一方法就是赋能。创造力革命呼啸而至，组织正在被重新定义，组织原则当然也需要随之调整。所以，接下来我想和大家探讨一个重要的话题——未来的创新型组织的主导原则是什么。
事实上，关于这个话题，早在2008年阿里巴巴集团第一次提出“新商业文明”概念之时，我就已经有所察觉。当时，我们试图通过建设互联网的商业新模式来取代工业文明，但是我们自己的组织依然是工业时代最传统的公司制度，还是科层制自上而下、相对僵化和缓慢的管理决策机制。
那么，到底什么才是适合创造力革命的创新组织原则和模式？这是我一直在探寻的问题。在过去将近十年的时间里，阿里巴巴进行了很多尝试，从内部建设共享平台到赛马式的创新机制，再到用自己开发的基于网络的内部协同软件替换传统ERP软件。虽然我们通过这些尝试积累了不少经验，但我总觉得并没有真正找到未来明确的方向。回答这个问题显然比我们想象的要困难得多。
最近，一些领先的互联网企业开始相继有了更多的经验分享。2015年，谷歌的首席执行官埃里克·施密特出版了一本《重新定义公司——谷歌是如何运营的》，他在书中详细地诠释了谷歌的内部运营机制。同样，脸书也有很多这样的经验开始逐渐被大家熟知……虽然未来的组织会演变成何种模样现在还言之过早，但是，未来组织最重要的原则却已经越来越清晰——拥抱赋能，忘掉传统的管理或激励。
“赋能”是我新造的一个词，赋是赋予的赋，能是能力的能，它所传达的核心观念是如何让他人有更大的能力完成他们想要完成的事。
管理和赋能到底有何不同之处？我举一个大家都很熟悉的例子加以说明。在经典的管理理论中有一个很著名的论断：一个人的管理半径不应该超过7个人，也就是说他的直接汇报者不应该超过7个人。但是在谷歌情况却并非如此，谷歌中领导者的管理半径通常是20多个人，有时甚至会达到三四十个。从管理学的角度来看，谷歌的这种安排无疑是极为出格的，它往往会带来团队效率低下、沟通不畅等恶果。这种情况的出现是因为谷歌不知道传统管理半径的理论吗？答案无疑是否定的。其实，谷歌这种安排背后的逻辑正是赋能。其中的内在原因有很多，最主要的是以下两个。
在谷歌，领导者为团队全体成员提供的是创新上的支持和各种资源整合，以此帮助自己的下属取得更大的成绩。领导者的目的不是管理，而是支持，这和一般的管理做法是很不一样的。当谷歌公司意识到这一点时，甚至有意让领导者拥有更多的汇报线，以此打破他们惯常的管理半径，逼着他们适应一种全新的运作方式。马云在阿里巴巴也经常使用这个方法。对某些习惯了传统管理方法的人，他有时候会给他们远远超过他们管理能力的工作，逼得他们不得不放弃老习惯，尝试新的赋能型的方法。团队成员的驱动力不是传统的劳动报酬，而是成就感和社会价值。
管理的目的是让员工按公司的要求工作，但在创造力革命的时代，谷歌员工最主要的驱动力来自创造带来的成就感和社会价值。自我激励是他们的典型特征，他们最需要的不是来自外部的物质和精神激励，而是赋能，也就是为他们提供能更高效创造的环境和工具。这与传统的体力劳动者，甚至与一般的知识劳动者有根本区别。以科层制为特征、以管理为核心职能的传统组织原则面临着前所未有的挑战，未来组织最重要的职能应是提高整体创造力的成功概率，而赋能创造者是实现这一目标的唯一路径。除了以上两点，传统管理型组织与谷歌这样的赋能型组织还有许多区别，我将这些区别归结于表12–1，希望能给读者带来些许帮助。传统管理型组织与赋能型组织的重要特征比较
可以肯定的是，在创造力革命已经来临的今天，未来的组织结构必然向着以创新为目标，实时感应客户，通过聚合和激发创造者，追寻创新效率最大化的协同生态体演进。赋能型组织之所以存在，就是因为其能将创造者所需的资源内部化，并通过协同机制激荡和倍增其创新能力，进而产生更高的效率和价值。或者说，赋能型组织的核心价值在于赋能，通过提供平台，让一群创造者更好地连接和协同，从而发挥更大的价值。
既然我们确定了未来组织的原则是赋能，而非传统的管理或激励，那么到底应该如何理解“赋能”这个全新的概念呢？我提炼了三个基本原则，供大家参考。
典型的激励机制，例如期权奖励，偏向的是工作结束之后的利益分享，是假定如果没有足够的长期激励，员工不会积极主动地按公司希望的方向努力，所以要用事后的物质奖励让员工和公司的长期利益倾向一致。但在创造力时代，员工往往是自我激励的，所以赋能要强调的是给他们合适的挑战，从而激发创造者的兴趣和动力。唯有发自内心的志趣才能激发持续的创造，命令不适用于他们。因此组织的职能不再仅仅是分派任务和监工，更应让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求员工拥有更多的自主性、更高的流动性和更灵活的组织性。我们甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇用了员工，两者之间的关系发生根本变化。我曾经看过一篇关于小米的报道，文章讲述了小米的7年成长历程，其中有很多对基层员工的采访。让我感触最深的是在小米公司里有很多来自谷歌、微软等知名企业的工程师，他们之所以愿意以比较低的薪酬加入小米，并且心甘情愿地承受“996”工作制（早上9点上班，晚上9点下班，一周工作6天，这是不少互联网公司的基本工作状态）所带来的巨大压力，最主要的原因就是他们能够在小米真切地感受到自己在创造全新的产品、在改变这个世界。这种自我激励和自我驱动让他们在小米过去几年的发展历程中化解了数次危机，创造了许多令业界震惊的奇迹。
在人才高度流通、竞争异常激烈的今天，创造型人才不会仅仅满足于物质激励，他们更关心什么样的组织能够帮助他们更好地实现自己的梦想和价值。对于价值观驱动并追寻自我实现的创造者来说，只有秉承同样使命和愿景的组织才能吸引他们，让他们心甘情愿地拥护和付出，并激发出源源不断的创新动力。因此，赋能比激励更依赖企业文化，只有企业文化才能让志同道合的人走到一起。组织再也不能用传统的方法考核与激励创造者，公司的文化氛围对他们而言就是一种无形的奖励——和志同道合的人一起共同创造足以改变世界的产品，想想都是一件令人无比兴奋的事。一种和创造者的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来、奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化和价值观的营造。与过去跟随市场竞争环境不断调整的企业文化不同，共同的使命、愿景和价值观一开始就是凝聚组织创始人的火种（组织的价值观就是创始人的集体价值观），并成为组织长期坚守和增强的精神内核。价值观不会轻易更改，正是这个内核吸引着志同道合的创造者加入其中，参与共创，这是未来组织实现赋能最重要的一步。以“管培生”（管理培训生）方式在企业内部规模化培养人才的传统组织，这些年无论对顶尖人才的吸引力，还是持续创新的能力都非常乏善可陈。最前沿的创新型企业都以鲜明的文化和价值观为特征。从谷歌对顶尖人才的推崇和不作恶的文化，到脸书的极客文化和连接世界的情怀，再到优步分享经济的理念和冲击传统模式的朝气与霸气，正是这些文化层面的激励，让硅谷甚至全世界最优秀的人才纷至沓来。在工业革命时代，共同的使命、愿景和价值观只是最优秀企业的奢侈追求，而在创造力革命时代，志同道合是对赋能型企业的基本要求。因此，这些创新型领导企业的创始人都天然具有布道者的气质，无论是创办脸书的马克·扎克伯格、阿里巴巴的掌舵者马云，还是人送外号“硅谷钢铁侠”的埃隆·马斯克，他们改变世界的勇气和推动人类社会进步的初心，才是帮助他们凝聚顶尖人才的真正原因。值得一提的是，志同道合的创造之路对应着全新的协作关系。在沃尔玛或者星巴克这样重视员工的传统企业里，员工被称为伙伴（associate），而在赋能型组织里，具有共同愿景和价值观的创造者被称为合伙人（partner）。与以能力、经验和人脉为核心的咨询公司或者律师事务所的论资排辈不同，新的合伙人关系赋予创造能力和价值观更高的权重。在当今时代，科学家和研究人员正在以较大规模和较高的“组织地位”进入赋能型组织，如脸书的机器学习四大金刚之首的杨立昆（Yann LeCun），以及谷歌的无人驾驶汽车之父塞巴斯蒂安·特龙（Sebastian Thrun）。吸引这些顶级创造型人才的，正是这些赋能型企业里丰厚的研发投入和无可比拟的技术（数据）平台。通过这些，能够帮助他们实现自己创造的梦想。这种合伙人关系的奇妙之处，在于投入和忠诚并不需要组织来维护和定义。事实上，这些科学家往往自由地游离于企业组织和大学院校之间，坚定执着的价值观和创新追求是凝聚和激发他们的唯一动机。
激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计，以及人和人之间的互动。随着互联网技术的不断发展，组织内部人和人之间的联系也更加紧密。研究指出，人和人之间互动机制的设计，对于组织的有效作用可能远远大于对个体的激励。谷歌那些声名远扬的免费服务，其作用不仅在于提供员工福利和提高员工的生产力，更重要的一点是增加彼此互动的机会，进而提高共创的可能性。我2009年参观谷歌公司时，注意到这样一个细节：谷歌员工餐厅的等待时间一般不会超过4分钟，这个时间正好让人可以简单地寒暄和交流；如果等待时间大于4分钟，人们往往就会拿出手机各干各的事。谷歌公司的良苦用心，由此可见一斑。创造需要灵感，这件事情本身难以具体规划，组织能做的只是为他们提供各自独立时无法得到的资源和环境，最重要的是让他们能够得到充分互动的机会，有更多自发碰撞的可能性，只有这样才能创造更大的价值。继续用谷歌举例。5个谷歌员工在打台球时，恰好碰上创始人对公司的广告质量公开表示不满，他们在聊天中碰撞出了一个全新的思路。大家都很兴奋，自发地利用周末时间做出了产品原型。传奇就此诞生，在这基础上发展出了谷歌最重要的收入产品之一——AdWords（关键词竞价广告）。更为有趣的是，这5个人里没有一位是广告部门的员工。传奇的背后依然是一系列配套机制的设计：在谷歌早期很长的一段时间内，在拉里·佩奇自己主持每周五下午召开的员工大会上，公司所有正在进行的项目都会公布，员工可以挑战和讨论；员工有很高的自主权，可以跨部门调动资源；等等。因此，促进协同的机制设计才是未来组织创新的重要领域。赋能的这三大基本原则又如何落地，成为你企业的原生DNA呢？根据以往的工作经验，我将赋能的运用方法同样提炼了三点。
第一，文化的营造。从协同的角度来说，组织必然是一个价值共同体。只有组织内的个人、团队，或局部的创新努力与整体的价值目标一致，才能获得最大的创新效率和价值实现。对于一个企业而言，文化的重要性毋庸置疑。在这个大变革的时代，你是否坚信自己的企业文化，甚至以布道者的心态去传播、去吸引真正志同道合的人走到一起呢？阿里巴巴推出了合伙人制度之后，有很多公司效仿，但是我注意到，其中不乏东施效颦的现象。合伙人制度的本质是志同道合，需要合伙人之间拥有相同的理想和愿景，而很多公司的合伙人制度实际上将志同道合的团队变成了利益分配的团伙，完全是南辕北辙。
第二，人才招聘。正是因为管理不再重要，自激励成为创造者的一个典型特征，所以找到合适的人就变得格外重要，人才招募也就成为企业中不容忽视的一个环节。无论是谷歌还是脸书，它们都不仅愿意用最具竞争力的薪酬和福利向应聘者表达诚意，还在招聘流程和能力上投入较多的资源和时间，对每一个应聘者的评估也都建立在与团队充分的互动和了解之上。在很长一段时间内，拉里·佩奇都坚持亲自面试每一个工程师，后来伴随公司规模的扩大，这项工作过于繁重，实在难以为继，但他还坚持了很长时间亲自审核招聘合同。在脸书，马克·扎克伯格亲自打电话力劝一个普通的工程师或者数据科学家加盟的故事也屡见不鲜。找对人比改变人更重要。只有合适的人加入，才能吸引更多合适的人，把时间用在找人上是十分明智且至关重要的选择。
第三，心力的大量投入。时代变了，企业高管团队的管理职责同样发生了巨大改变。在传统企业治理中，高管大部分的精力都是用在对员工的监督管理之上，实际上，如何提供一个平台让创造者之间能够有更多的互动，甚至产生跨界交流，进而让整个团队拥有更为出色的创造力，才是组织创新领域非常重要的新话题，需要大家花费更多的心思去探索和琢磨。这将是拉开企业差距、区分企业竞争力的分水岭。
