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随着滴滴出行App的下架，滴滴目前已暂时无法为更多的新用户提供在线出行等服务，整个网约车出行市场又躁动了起来。
特别是在2019年5月下架的美团打车，于7月9日重新在各大主流应用商店内上线了新版“美团打车”App。其定位则是“品质安全快车专车出租车软件”。进入新版美团打车App，首先看到的是《服务协议及隐私政策》，其中1~3条特别强调了隐私问题，可以看出美团正在规避此类对于用户非常敏感的隐私问题。
目前，美团打车已开通服务100多个城市。而在其全军出击的背后，是美团尝试把握时机，试图再一次以 “八爪鱼”增长模式，突围滴滴在网约车市场设置的壁障。
撰 文 | 王 赛 CEO市场增长顾问，《增长五线》作者，科特勒咨询合伙人
李阜东 科特勒咨询项目经理
责 编 | 司 欢
从业务领域来看，中国众多互联网企业中有大而全的腾讯、阿里，有小而专的小红书、蘑菇街，但也有一个特别的存在：美团。它以团购起家，迅速增长、“疯狂”延伸，酒店、共享单车、甚至投资新能源汽车，其增长战略曾一度被冠称“八爪鱼”模式；业务范围覆盖之广，堪称互联网界的“满汉全席”，似乎难以看懂。
作为中国最早一批成立团购网站，如今已成移动互联网生活服务领域巨擘的美团；不管是PC互联网时代，或是O2O移动互联网发展浪潮中，美团始终能够保持在自己主航道上高速成长。不仅如此，在其延伸的业务领域，外卖业务和电影票务市占率分别超过50%和70%，双双行业第一；而在OTA强势的酒旅业务领域，美团间夜数已经超过携程系的总和。
虽然上市初期颇受质疑，如今随着市值的步步上扬，美团的业绩和战略逻辑已经开始受到资本市场的认可。迄今为止，美团可以说是一家非常成功的企业，但也是在一路增长中面临争议最多的互联网公司之一，我们想从三个关键问题切入来看美团：
美团究竟覆盖了哪些业务
美团的业务范围，主要分为两个方向：针对消费者的生活服务（To C）和商家的系统支持性服务（To B）。
To C：生活服务，覆盖到家、到店、旅行和出行四大板块。
从交易量来看，到家业务板块中的餐饮外卖仍然是美团的“成长底线”业务，并始终以所有业务最快的增长速度发展。在“Food + Platform”战略下，美团的年度营收在2020年首度超过千亿元，其中超过一半来自餐饮外卖业务，到店酒旅业务则为美团贡献了最高的利润率，而新兴业务则贡献了最高的收入增长。
To B：商家支持，包括系统支持、营销支持和供应链支持三大板块。
如今，美团和饿了么占据了外卖市场份额中90%的交易量。 在整体市场增速逐渐放缓的大背景下，餐饮外卖的竞争已从增量市场进入存量市场，因此，美团也将一部分重点资源投入了 商家的服务系统，帮助其提升服务能力和管理水平。 其中就包括营销平台计划、门店管理数字化、金融服务、供应链支持（快驴）和先锋商户奖励政策等。
总体来讲，美团的业务领域是覆盖了大众生活中除“衣”之外的 “食住行”的所有主要市场。同时打通了商家的服务支持体系。
美团背后的业务逻辑究竟是什么
这个可能是目前市场最关心的问题，也是说法最多的一个问题。市场上对美团的业务逻辑的探讨从未停歇。单从王兴和其“八大金刚”的访谈中总结，就有十几个版本，更不用说不计其数的分析报告。其业务发展逻辑是一横一纵的“T型战略”，是“农村包围城市”，还是对美团业务高度总结的“Food+Platform”？弄清这个问题，首先应该回答：美团实质上是一个什么企业？
美团起家首先是一个O2O交易型平台，是商户与消费者的双向连接点。平台的商业逻辑主要关注两个点：“平台”和“交易”。平台意味着流量，交易意味着相对不平衡的供需关系。
首先看美团的流量是什么？流量开始的来源是美团初期以餐饮团购为主的 “吃”流量，这种流量的本质是在交易基础上的流量，特点是高频且复购率高。而在收购点评之后，美团又获得了另外一种流量：关注流量，从大众点评导入的高质量评价，是消费者高度关注的信息。到此，美团基本完成了从关注到交易的流量布局，而这个流量本质上是生活消费流量。这也是美团敢于不设边界地向所有和生活相关服务领域拓展的底气所在。
再看美团流量的转化方向，流量的转化方向即业务发展逻辑：进入一切可以形成交易的业务。
优先高频业务，高频带动中频，聚低频以形成规模效应：餐饮外卖和到店是高频业务，而电影、酒店、KTV等是中频业务，而婚庆、摄影、装修等是低频业务。美团构筑业务体系的第一条就是围绕“吃”占领所有高频业务，其次以高频服务带动中频业务，填补用户在高频业务之间地“时间间隙”、进一步扩大平台服务的深度和广度。
而低频业务对于美团的意义在于“求全而不求精”，只要提供高于行业平均水平的服务即可。当平台达到一定规模和一定的品牌认知之后，可以进一步将多个低频需求的用户转化到高频服务。以此扩大对用户生活时间的覆盖。例如美团切入酒店业务的本质是挖掘了本地住宿需求，构筑差异化的价值曲线，在红海中找市场，服务携程不服务的用户。
如果从这个逻辑上看，美团业务的发动机是流量，其业务本质是通过构筑以消费者服务为中心的体系，最大程度上获取消费者的时间和空间，形成服务之间的引流和整体闭环。他越来越像一个超级应用入口，难怪上市之前美团把自己定义为“线上的亚马逊”，王兴说：“亚马逊和淘宝，是实物电商平台（E-commerce platforms for physical goods）,而美团的未来是服务电商平台（E-commerce platform for service）”。
美团的边界究竟在哪儿
我们这里探讨的是业务增长的边界，而边界背后的底牌是用户认知、竞争和管制。
边界一：用户认知边界
从美团的用户群体来说，美团以“吃”出发的战略可以为其划定出巨大的刚需消费群体，但是同时也因此可能会忽视或相对更难触及到“吃”以外的用户群体。因此在拓展业务的过程中，一旦对餐饮外卖服务有高需求的客户市场开发饱和，而没有很好地开发出新的客户市场，就可能触及所谓的美团的业务边界。
边界二：竞争边界
即利基市场的挑战。如拼多多在电商红海中杀出一片天，美团没办法时刻保证对于每个细分市场的敏感度，这可能就是其增长边界了。美团的应对办法可能是合作或者收购，为其赋能。
边界三：业务闭环边界
即业务之间有没有形成闭环。本质上来说，美团的业务拓展是围绕着用户的生活服务的交易场景展开的。其所谓food+platform的战略陈述是对投资人讲的，具有高度总结概括性，而非业务内在逻辑。其多元化的业务目前来看尚未形成一个非常完善有机的互相引导的模式，或者说其各个业务板块并没有非常大的机制串联，也没有足够的品牌一致性产生引导，仍然处于互不关联，互不影响的状态。这样可能带来的影响是无法有效地使用户产生黏性，如一个准备吃完饭再看电影的用户可以选择用美团点外卖，但同时用百度糯米订电影票，而不是选择美团旗下的猫眼电影。
边界四：垄断管制边界
当规模扩大到一定程度后，美团在未来业务发展中可能会受到来自竞争对手的攻击或者政府管制，美团在收购摩拜单车之后的今天，深圳单车已经提价到2元/半小时了。因此政府反垄断性政策也可能影响其边界。
一个伟大的公司追求“增长的天际线”就是要穿透边界，才能冲破天花板，阿里如此、腾讯如此，字节跳动也正在布局。美团最大的机会是，如今流量黑洞正成为下一个超级入口中心，而美团拥有相当大的平台流量和引流能力，这种情况下美团可以不以业务身份来圈定行业，而是以顾客资产为中心来进行突破。今天的客户都聚集于核心App上，美团这个超级App可以展开的布局极具想象力和行动性。
人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。
企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
一个成功的领导者，首先要对领导力有足够认识。
