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对企业管理者而言，最难的是反思自己和换位思考。本文从新的层面阐述了老板和高管之间的关系，以及老板应该对员工分享的东西，让他们可以更积极地、更主动地去承担在企业中的责任，激励员工加入企业整体运营和管理行列中来，更好地为企业发展注入活力和智慧。
通过分享财富和权力，可以更好地凝聚企业力量，通过上下协调沟通和积极反馈处理，可以让企业产生裂变的效应，快速地在市场占据优势地位。
01
老板：你的高管凭什么分担你的责任？
作为企业家的“球童”“陪练”，我的一个重要职能，是充当“垃圾桶”：让老板把累积的“心理垃圾”一股脑儿地往我身上倒。回顾小结，感觉这些年来我听到最多的，就是老板对公司高管在工作主动性、能动性方面的抱怨。
前几年某个时间患上了“互联网焦虑症”之后，企业家对高管在这方面的抱怨更多更凶了：“我都愁成这样了，他们怎么还是一如既往的不温不火？”
我自然是知道原因的，但是不能直说，因为一这不符合职业要求，二也不会取得理想的效果。我的“看家本领”是提问：
● 你的高管们为什么会频繁跳槽？
● 他们为什么一个都不跳？
● 竞争对手如果多给你的高管百分之五十的工资，他们会离你而去吗？
● 为什么他们要像你一样积极主动、敢于担当？
● 面对互联网，你的高管凭什么要像你一样忧心忡忡、焦虑不堪？
这些问题的核心是：你的高管为什么要分担你老板的责任？凭什么？
02
高管：他不分享，我不分担！
企业家怎样才能使公司的高层管理人员真正具备“主人翁精神”，想老板之所想，急老板之所急？对于这一点，老板往往稀里糊涂，但是高管们心里却一清二楚。
我的一位客户的高管向我表达得斩钉截铁：“他（老板）不分享，我不分担！”
在从事所谓的“总裁教练”工作之前，我在职业经理人的队伍里“潜伏”了好些年，对于高管的需求，我心知肚明、深有同感。
确实，时至今日，若老板对“分享”这个话题还是遮遮掩掩、叶公好龙，或口惠而实不至，雷声大而雨点小，那么，老板期求员工分担其责任的愿望一定会落空。
如此，老板到底需要与员工，尤其是高级管理层的员工，分享些什么，才能导致他们愿意分担其责任？
1、分享财富
这是首要的！要是老板的手里至今还握着几乎所有的股权，管理层得到的，还只是不明显低于市场价的工资和仅仅符合法律要求的福利，那么想让大家发挥能动性和创造性，比登天还难。
做教练时，严禁说教。为商学院当“客座”时，我则尽情发挥了。当年中国最成功的那几家企业，比如华为、联想和万科，它们的创始人任正非、柳传志和王石尽管被称为“老板”，但实际上，他们都只是经理人。
值得回顾的是，早年他们都是有可能通过种种合法或“打擦边球”的途径，让自己成为企业的重要股东的，但是他们都选择了放弃。
我正言厉色地向老板学员们发问：“这三位商界领袖在各自企业的股份多寡与这三家优秀企业的管理层员工的能动性、创造性之间，是否存在不言而喻的相关关系？”
这两年我还追问：“再以今天中国最成功的‘BAT’为例，李彦宏、马云和马化腾在公司所占的股份比例各是多少？假如他们各自的股份不是低于20%而是高于80%，这三家公司是否有可能取得如此骄人的成就？”，老板们陷入深思……
20世纪90年代，作为国际管理咨询公司的一员，我曾经有幸为华为公司提供过服务。当时每个月都要从美国飞来中国，目的是帮助华为在薪酬激励体系方面为上市做准备。
记得当年在访谈任正非和各位主要高管之后，我的老外同事们和我都挺纳闷：要是华为真的不缺钱，为什么一定要上市？难道还真是为了以此为动力和压力，逼着大家提升管理能力？多年之后才知道，任正非其实从来没有打算过让华为上市（我后来“跳槽”到了另外一家国际咨询公司，又帮助华为做过类似的“无用功”）。
以上市名义做的咨询工作，还真的只是为了内部管理能力的提升。我还听说，任正非认为全世界最不合理的事，就是搞金融的人光靠玩弄数字游戏就能赚大钱，而真正卷起袖子埋头干实业的人却只能获取微薄的薪金。所以他始终不让华为上市，而是把利润给数万名员工分享。
今天华为能够成为中国企业的一面旗帜，或许与任正非的这种对财富的“另类态度”有关。当然，在华为这样的优秀企业里，制度，亦即“王法”，是大于老板或总裁的。
《华为基本法》中的相应文字为：“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”
2、分享权力
要想让高管敢于担当，为你老板分担责任，你还需要分享权力。换句话说，你与他分享权力是他为你分担责任的前提。这一点，似乎可以被称为“common sense”，然而令人可悲又可叹的是，许多老板居然没有这点“基本常识”。
高管要的是什么权力？简单说来，要的是与董事长为其名片上所印的岗位相匹配的权力。尤其是那些在外资企业受过长期熏陶的职业经理人，他们不但看重“名分”，更看重“实权”。
既然自己被称为“总经理”，他们就会很自然地把公司的各个方面都“总”“理”起来，而不会把自己仅仅视为董事长的副手，事前请示、事后汇报。
实际上，按照所谓的“现代企业制度”，董事长和总经理之间并不存在一般意义上的上下级关系。然而，靠自己单打独斗、一手独创公司的老板已经习惯于当“皇帝”了，他不明白现在既然封了人家为“总经理”，人家就要当名副其实的“总理”或“总统”，你老板也许可以做一个象征性质的“英国女皇”或“日本天皇”，但在真正的“共和国”里要做皇帝，是不可思议的、大逆不道的。
我曾经服务过的一位民企老板，公司的产值早已经过百亿，但他给新来的总经理的财务审批权还是以一万为限；另一位老板，创业初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的关键岗位上，后来公司要上市，花重金从外企聘来了一位声名显赫的总经理。
该“明星”一到位，就要拿七大姑八大姨开刀。老板希望“缓期执行”，总经理坚决不干，结果，上述两位总经理都在短期内离开了公司。
联想：要作发动机，不能做齿轮
为纪念联想30周年，柳传志曾写过一篇有关于“发动机”和“齿轮”的文章，意思是说大家都要做发动机，不能满足于做齿轮，结果在网上引起了热议。
在过去的时间里，借柳总的光，我在好几位客户那儿做了一个相关的调研。我让公司的高管们以无记名投票的方式，回答我的三个问题：
● 做发动机，你愿不愿意？
● 做发动机，你行不行？
● 做发动机，你能不能？
结果发现：那几家公司的高管，100%愿意做发动机，而不是齿轮；几乎100%的高管也都认为自己是当发动机的料，具备做发动机的能力。
然而，起码有70%的高管认为自己在公司里当不成发动机，是因为公司的制度、流程，尤其是上司，实际上并不允许自己去当发动机。
面对数据，老板沉思：高管们能动性、创造性的缺失，或许主要是自己的责任？
美的：只当观众，不演戏
与管理层分享权力，国内在这方面做得最彻底的，恐怕要数美的集团的何享健。
何老板在美的有口皆碑，我访谈过的每一位美的高管，都对何享健在这方面的胆量和智慧赞不绝口。他那“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的十六字方针，并不是辞藻堆砌，而是真正的行为准则。
▲何享健，美的集团创始人
前些年在为美的高管团队服务时，我听说何享健先生当年曾经打过这样的比方：
我造一个玻璃盒子，让经理人在里面演戏。他的一举一动，我都能透过玻璃看得清清楚楚。他演得好，我喝彩；他演得差，我提醒。假如届时我有干预他演戏、代替他演戏的冲动，也无可奈何，因为玻璃把我给挡住了。但若经理人过了底线，我就会打开盒子，把他给拿下。盒子的钥匙始终在我的手里！
芬尼：被逼出来的裂变式创业
前些年，芬尼公司的创始人宗毅，一下成了企业界的知名人物。他的“裂变式创业”，成为了大家讨论的热门话题。在我看来，“宗氏裂变”的实质，就是财富分享、权力分享。据宗毅“不打自招”，他的芬尼公司在治理和激励方面，与大多数公司曾经是没有什么区别的。
只是在公司核心员工突然出走、公司面临破产危机之后，他被逼无奈，才想出了裂变这一招，以期留住管理和技术骨干。没有想到的是，这一独特的分享权力、分享财富的方式，因为极大地激发了广大员工创业和创新的积极性，最后不仅显著地提升了企业的绩效，也大大地降低了由于业务扩张而带来的风险。
在谈到企业员工离职原因时，马云曾经总结过两点：“一、钱，没给到位；二、心，委屈了。”这些归根到底就是一条：干得不爽。
同理，要想让公司高管留下来为你老板分担责任、分担风险，你首先得让他们感觉“爽”。而让他们“爽”的最佳途径，莫过于与他们分享财富、分享权力。
倒过来说，你若不想与他分享，就别指望他与你分担。
